10. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
1.6. BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Cơ cấu tổ chức đóng một vai trò xƣơng sống trong một tổ chức, chính vì vậy đã có nhiều Ngân hang tái cơ cấu tổ chức và đã gặt hái đƣợc nhiều thành công, tiếp tục phát triển. Sự thay đổi cơ cấu tổ chức không chi định hƣớng cách thức hoạt động mà còn góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh cho mỗi Ngân hang. Tại Việt Nam, trong những năm qua đã chứng kiến sự yếu kém của hệ thống ngân hang, nhiều ngân hang đã phải tiến hành sáp nhập, hợp nhất hoặc tự tái cấu trúc. Điển hình có thể nhìn nhận những kinh nghiệm, thành công sau tái cấu trúc của NHTM Cổ phần Nam Việt (NaviBank), hiện nay là NHTM Cổ phần Quốc Dân (NCB) và NHTM Cổ phần Tiên Phong (TPBank).
1.6.1. Bài học kinh nghiệm của NCB
NCB đƣợc thành lập từ năm 1995, khởi nguồn từ Ngân hàng TMCP nông thôn Sông Kiên. Ngày 18/05/2006, NCB chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng thƣơng mại cổ phần nông thôn thành Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đô thị, chuyển đổi trụ sở chính từ Kiên Giang về Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời chính thức sử dụng tên Navibank thay cho tên gọi Ngân hàng TMCP nông thôn Sông Kiên.
Đầu năm 2014, Navibank đã quyết định đổi tên thành NCB cùng với hệ thống nhận diện mới trẻ trung, gần gũi và hiện đại với một chiến lƣợc đột phá táo bạo đầy tham vọng. khi NCB đã đƣợc NHNN chấp thuận đề án tái cấu trúc bằng nguồn lực của chính mình.
Quyết định tự tái cơ cấu của NaViBank là quyết định táo bạo, tất yếu và rất khó khăn. Với sự tham gia của các cổ đông mới và các cán bộ quản lý, điều hành
mới là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm về quản trị ngân hàng, hoạt động tái cấu trúc đã giúp ngân hàng này dần đi vào quỹ đạo.
NCB xác định mục tiêu chiến lƣợc trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Năm 2016, NCB đã tập trung mạnh cho một số phân khúc khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, mở rộng cơ sở khách hàng, phát triển các sản phẩm đặc biệt nổi trội. NCB cũng phát triển tín dụng tiêu dùng, cạnh tranh bằng tốc độ và chất lƣợng dịch vụ, khai thác thị trƣờng ngách mà đối thủ ít hoặc chƣa khai thác.
NCB đã có kế hoạch nâng cao năng lực tiếp nhận và xử lý hồ sơ khách hàng. Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại s n có, NCB đƣa các kênh trực tuyến phục vụ khách hàng, tiếp nhận và thông báo hồ sơ trực tuyến, hiện đại và nhanh chóng. Tuy vậy, áp lực cạnh tranh khá lớn ở tất cả các phân khúc khách hàng cũng nhƣ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đòi hỏi NCB sẽ phải nỗ lực nhiều hơn để phát triển ổn định, bền vững.
NCB cho biết, với việc đẩy mạnh tái cơ cấu, tính đến thời điểm này, ngân hàng đã đạt đƣợc những kết quả quan trọng, các chỉ tiêu đều vƣợt kế hoạch 2016 và tăng mạnh so với năm 2015. Hệ thống hạ tầng công nghệ, mạng lƣới và sản phẩm, dịch vụ đều đƣợc nâng cao và đẩy mạnh giúp NCB tiếp tục đặt ra những kế hoạch thách thức trong năm 2017.
Cụ thể, tổng tài sản tính đến thời điểm đầu tháng 12/2016, ƣớc đạt 65,243 tỷ, tăng 35% so với năm 2015. Hoạt động cho vay khách hàng ƣớc đạt 27,363 tỷ, tăng 35% so với 2015. Huy động từ khách hàng ƣớc đạt 43,700 tỷ, tăng 28% so với 2015. Lợi nhuận từ kinh doanh năm 2016 vƣợt kế hoạch, tăng mạnh so với 2015; nợ xấu luôn duy trì ở mức dƣới 3%.
Việc ứng dụng công nghệ tiên tiến và hiệu quả, hệ thống Core Banking mới đã đƣợc NCB phối hợp với PT khởi động từ ngày 26/5/2014, cho phép triển khai ứng dụng hệ thống mobile banking, internet banking để giúp khách hàng trải nghiệm một cách dễ dàng các dịch vụ của NCB, thuận tiện, an toàn và bảo mật.
Theo lãnh đạo một ngân hàng cổ phần, để đảm bảo một tổ chức tín dụng tự tái cấu trúc thành công cần hội tụ đủ 3 yếu tố thực. Một là dòng tiền thực, hay vốn bằng tiền mặt đƣợc bơm vào ngân hàng. Thứ hai là cơ cấu sở hữu cổ đông và quản lý thực, không bị lợi ích nhóm của bất cứ cổ đông nào điều khiển và chi phối. Thứ ba là ban điều hành có năng lực thực, tâm huyết và dày dạn kinh nghiệm.
Thành công lớn nhất của NCB chính là những kết quả khả quan mà ngân hàng đạt đƣợc chỉ sau một thời gian. NCB không chỉ vƣợt khó thành công mà giờ đây NCB là địa chỉ một ngân hàng tốt, ngân hàng lành mạnh với những sản phẩm dịch vụ chất lƣợng, đội ngũ cán bộ nhân viên hiểu nghề, hiểu khách hàng.
NCB không chỉ thoát khỏi khó khăn, mà còn nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, ghi dấu ấn trên thị trƣờng bằng việc xác định sẽ không phát triển dàn trải mà sẽ dựa vào thế mạnh chuyên biệt, đi vào thị trƣờng ngách, cung cấp các gói dịch vụ tài chính ngân hàng đƣợc may đo vừa vặn cho hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, làm lợi thế cạnh tranh với ngân hàng bạn. NCB cũng có hệ thống nhận diện thƣơng hiệu mới, tuyên ngôn thƣơng hiệu, chiến lƣợc maketing toàn diện r nét.
1.6.2. Bài học kinh nghiệm của TPBank
Trƣớc năm 2012, toàn bộ hệ thống của TPBank có 34 điểm giao dịch. Với số lƣợng điểm giao dịch khiêm tốn nhƣ vậy, TPBank gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động tìm kiếm, phát triển và khai thác khách hàng, không đủ sức cạnh tranh với các tổ chức tín dụng khác về quy mô, địa bàn hoạt động.
- Bộ máy hoạt động, quy mô nhân sự của Ngân hàng cũng ở mức khiêm tốn, lƣợng nhân sự chỉ ở mức gần 700 cán bộ nhân viên tập trung chủ yếu tại Hà Nội và Hồ Chí Minh dẫn đến việc không có đủ nguồn nhân sự để triển khai phát triển kinh doanh, không đủ đội ngũ bán hàng để có thể phát triển, chăm sóc, khai thác hiệu quả tiềm năng của thị trƣờng Hà Nội, Hồ Chí Minh cũng nhƣ địa bàn các tỉnh, thành phố có điểm giao dịch chứ chƣa nói đến các tỉnh thành phố có nhiều tiềm năng phát triển tại các khu vực lân cận.
- Chiến lƣợc kinh doanh thời điểm đó có nhiều điểm chƣa hợp lý, không phù hợp với tình hình kinh tế của Việt Nam cũng nhƣ không phù hợp với tập quán, đặc điểm kinh doanh trong thời điểm hiện tại, điều này thể hiện ở việc không tập trung phát triển kinh doanh ngân hàng trên thị trƣờng 1 mà thiên về các hoạt động đầu tƣ rủi ro cao hay từ hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng 2.
- Không chỉ có vậy, bộ máy, hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ thiếu hoặc hoạt động không hiệu quả đã dẫn tới việc không xác định đúng, không kiểm soát đƣợc các yếu tố rủi ro trong hoạt động kinh doanh, hoạt động đầu tƣ. Nhiều lãnh đạo các cấp từ Hội sở đến chi nhánh có hành vi vi phạm đạo đức nghề nghiệp, ham lợi cá nhân, vi phạm quy định nội bộ của ngân hàng cũng nhƣ vi phạm các quy định của pháp luật mà không phát hiện và xử lý kịp thời gây nhiều tổn thất cho Ngân hàng. Trƣớc thời điểm tái cơ cấu, TPBank có tỷ lệ nợ xấu, nợ có khả năng mất vốn tăng mạnh, nhiều khoản nợ, nhiều khoản đầu tƣ trên thị trƣờng 2 không có khả năng thu hồi, hoạt động kinh doanh trì trệ đã đẩy TPBank vào tình trạng mất thanh khoản trầm trọng, giá trị lỗ lũy kế lớn, lên tới 1.053 tỷ đồng, âm gần một nửa vào vốn chủ sở hữu khiến NHNN phải đƣa vào tình trạng kiểm soát đặc biệt và là một trong 9 ngân hàng yếu kém, buộc phải tái cơ cấu.
Đến nay, sau hơn 4 năm tái cơ cấu, TPBank chính thức đã bù đƣợc toàn bộ phần lỗ lũy kế và thặng dự âm vốn cổ phần. Hiện tại, giá trị sổ sách của TPBank đã cao hơn mệnh giá cổ phần.
Tháng 12/2013, Ngân hàng đã thay đổi bộ nhận diện thƣơng hiệu mới chuyên nghiệp, thân thiện và khác biệt. Về tên gọi, tên Ngân hàng TMCP Tiên Phong vẫn đƣợc giữ nguyên nhƣng tên giao dịch TienPhong Bank đƣợc rút gọn lại thành TPBank. Không chỉ là thay đổi nhận diện bên ngoài, TPBank còn quy hoạch lại toàn bộ hệ thống các phòng giao dịch trụ sở to đẹp đàng hoàng hơn, đồng thời thay đổi quy trình, nâng cao chất lƣợng dịch vụ nên hiện nay dịch vụ khách hàng của TPBank đƣợc đánh giá thuộc các Ngân hàng top đầu.
TPBank luôn tiên phong trong các xu hƣớng ứng dụng và phát triển các công nghệ ngân hàng hiện đại, hƣớng tới mục tiêu trở thành Ngân hàng số số một tại Việt
Nam. Với nền tảng công nghệ s n có, TPBank có nhiều lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý các dịch vụ tƣ động ngân hàng, phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử dựa trên nền tảng công nghệ cao. Không gian giao dịch công nghệ số cùng các dịch vụ dành cho cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp: TPBank eBank, TPBank eToken, eBank Biz… đã, đang và sẽ tiếp tục thu hút đông đảo khách hàng bằng sự tiện lợi, nhanh chóng, an toàn, hiệu quả; tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt cho đông đảo khách hàng. Mới đây nhất, TPBank vừa đƣa vào hoạt động thành công mô hình Ngân hàng tự động 24/7 TPBank LiveBank, cho phép khách hàng có thể thực hiện gần nhƣ đầy đủ các giao dịch ngân hàng phổ biến nhƣ đến chi nhánh và đặc biệt, có thể tƣơng tác với tƣ vấn viên từ xa thông qua video, mô hình này đã nhận đƣợc sự đón nhận nhanh chóng và phản hồi tích cực từ đông đảo ngƣời sử dụng. Ngân hàng cũng triển khai các dự án số hóa quy trình, cải tiến quy trình, paperless...
TPBank đã triển khai tái cơ cấu thành công do có sự hội tụ đủ các yếu tố: - Có dòng tiền thực, hay vốn bằng tiền mặt đƣợc bơm vào ngân hàng đầu tƣ dòng vốn mới, khơi thông nguồn tài chính ổn định, vững mạnh cho TPBank. Năm 2012, các cổ đông mới đã góp tiền thật vào Ngân hàng, giúp Ngân hàng có đủ năng lực tài chính cho hoạt động kinh doanh trong giai đoạn tái cơ cấu.
- Các cổ đông đồng lòng nhất trí, không có lợi ích nhóm và không có đầu tƣ sân sau.
- Các lãnh đạo chủ chốt có năng lực thực, tâm huyết và dày dạn kinh nghiệm và có sự đoàn kết nhất trí cao từ HĐQT, Tổng giám đốc và ban điều hành. Có quy hoạch và đào tạo nội bộ chứ không chỉ tuyển từ bên ngoài.
- HĐQT và ban điều hành của TPBank xây dựng, hoạch định các chiến lƣợc, định hƣớng phát triển phù hợp cho TPBank. Xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế, phù hợp với nội lực của Ngân hàng, triển khai phối hợp đồng bộ các chƣơng trình thi đua, chƣơng trình hợp lực trên quy mô toàn ngân hàng để triển khai hoạt động kinh doanh hiệu quả, tạo bƣớc ngoặt trong các giai đoạn.
- Kiện toàn cơ cấu, mô hình hoạt động và bộ máy nhân sự: TPBank đƣợc xây dựng dựa trên các mô hình hiện đại, tiên tiến và đƣợc điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế và định hƣớng phát triển của Ngân hàng. Chia theo các Khối kinh doanh và các khối hỗ trợ, phân chia theo cách kênh và đơn vị phù hợp. Bố trí hoạt động đúng chức năng, đúng ngƣời đúng việc; tăng cƣờng mở rộng đội ngũ nhân sự, đội ngũ bán hàng cho phù hợp với kế hoạch phát triển, tăng cƣờng đào tạo kỹ năng, kiến thức nghiệp vụ cho toàn thể cán bộ nhân viên để có thể nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và xây dựng hình ảnh Ngân hàng chuyên nghiệp.
- Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân viên tạo nên hình ảnh Ngân hàng có thƣơng hiệu tuyển dụng cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Xây dựng hệ thống đo lƣờng năng lực, cơ chế KPI và incentive: chính sách đánh giá hiệu quả, khen thƣởng và ghi nhận đƣợc củng cố, tạo động lực lớn cho cán bộ nhân viên TPBank để đồng hành và đóng góp cho Ngân hàng.
- Đẩy mạnh phát triển mạng lƣới hoạt động: TPBank đã nỗ lực phát triển, mở rộng mạng lƣới điểm giao dịch mới, tại địa bàn Hà Nội, Hồ Chí Minh và các tỉnh tiềm năng trên cả nƣớc, tính đến ngày 31/12/2016, TPBank có một Hội sở chính và 25 chi nhánh, 30 phòng giao dịch tại các tỉnh và thành phố trên cả nƣớc.
- Đẩy mạnh phát triển kinh doanh: Nâng cao dần quy mô hoạt động trên thị trƣờng song song với đó TPBank cũng thận trọng trong việc cấp tín dụng cho khách hàng. Tận dụng công thế mạnh của các cổ đông để phát triển theo lợi thế nhƣ: hoạt động kinh doanh vàng, ngoại tệ... Ngân hàng không phát triển dàn trải mà tập trung vào thế mạnh, nhìn nhận đúng thị trƣờng và thị phần, sức cạnh tranh để tìm ra thị trƣờng phù hợp và liên tục đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, thông minh, đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.
- Tuân thủ các quy định của NHNN và các cơ quan hữu quan, nghiêm túc thực hiện theo các định hƣớng, khuyến nghị của cơ quan chức năng để hoạt động của Ngân hàng đƣợc ổn định, minh bạch.
- Đẩy mạnh hệ thống quản trị rủi ro đảm bảo tỷ lệ nợ xấu giảm dƣới mức kế hoạch, không phát sinh các tổn thất vận hành và các sự kiện rủi ro tiềm tàng nằm trong mức chấp nhận đƣợc. TPBank tiếp tục đẩy mạnh triển khai hệ thống Basel II, với chuẩn mực tƣơng đƣơng 10 ngân hàng lớn trên thị trƣờng.
- Chú trọng công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ: xây dựng và tăng cƣờng vai trò của Kiểm toán và kiểm soát nội bộ qua hoạt động của Trung tâm Kiểm toán. Thiết lập các cuộc kiểm tra tại các đơn vị hội sở và chi nhánh, kiểm soát tốt tính tuân thủ quy trình và đạo đức cán bộ tại chi nhánh nhằm tối thiểu hóa rủi ro trong hoạt động của Ngân hàng
- Đẩy mạnh triển khai và ứng dụng Công nghệ thông tin và cải tiến các quy trình trong hoạt động Ngân hàng.Cải tiến các quy trình của Ngân hàng, giảm thiểu giấy tờ trong các quy trình, giảm thiểu thời gian thực hiện đồng thời nâng cao năng suất lao động của cán bộ nhân viên. Các hoạt động của Ngân hàng sẽ đƣợc hỗ trợ bởi các công nghệ hiện đại, giảm bớt hoạt động thủ công các thủ tục hành chính, tăng năng suất và chất lƣợng dịch vụ để hỗ trợ tốt hơn cho các hoạt động kinh doanh, theo đúng định hƣớng ngân hàng số.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về Khái niệm cơ cấu tổ chức, một số yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức bộ máy, các thuộc tính của cơ cấu tổ chức; Nêu ra các mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cũng nhƣ các loại quyền hạn trong tổ chức. Từ cơ sở lý thuyết trong Chƣơng 1, tác giả đã tìm hiểu những yêu cầu cơ bản đối với một cơ cấu tổ chức bộ máy. Đó là tính thống nhất, tính tối ƣu, tính tin cậy, tính linh hoạt, tính hiệu quả, tính pháp lý.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD AGRIBANK KHU VỰC MIỀN NAM
2.1. TỔNG QUAN VỀ VPĐD AGRIBANK KHU VỰC MIỀN NAM
2.1.1. Sơ lƣợc quá trình hoạt động và phát triển của VPĐD Agribank khu vực Miền Nam khu vực Miền Nam
Agribank là NHTM Nhà Nƣớc có mạng lƣới trải dài khắp cả nƣớc, vì vậy tại mỗi khu vực Agribank đều thành lập VPĐD là đơn vị phụ thuộc Agribank, thực hiện chức năng đại diện theo ủy quyền của Agribank. VPĐD có tính chất đặc thù, không thực hiện hoạt động kinh doanh. Điều hành VPĐD là Trƣởng VPĐD, giúp