Các khâu quản trị

10. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

1.1.5.2. Các khâu quản trị

Các khâu quản trị đƣợc hình thành theo chiều ngang dƣới hình thức thành lập các phòng ban chức năng nhằm mục đích hạn chế những trùng lặp, chồng chéo trong hoạt động của bộ máy. Các bộ phận chức năng phối hợp với nhau trong hoạt động mà không có quyền ra lệnh cho nhau.

1.1.5.3. Con người

Con ngƣời là hệ thần kinh của cơ cấu tổ chức bộ máy, là nơi thu thập xử lý thông tin và đƣa ra các quyết định quản lý. Về mặt bản chất, con ngƣời sẽ vận hành tổ chức dựa trên việc kết hợp và xử lý các mối quan hệ công việc đƣợc quy định bởi cơ cấu tổ chức nhằm đạt đƣợc các mục tiêu tổ chức một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.

(Nguyễn Thanh Hội, 2007, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội)

1.1.6. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

Chuyên môn hóa công việc là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đƣợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chung. Do đó, trong tổ chức, một cá nhân hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất.

Chuyên môn hóa công việc sẽ phát huy đƣợc lợi thế cơ bản nhất của nó, đó là làm tăng năng suất lao động của cả nhóm, tuy nhiên hạn chế của nó là làm giảm khả năng sáng tạo, khiến ngƣời lao động nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những ngƣời lao động sẽ có thể gia tăng.

1.1.6.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận

Việc hình thành các bộ phận của tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm hoạt động theo chiều ngang. Hợp nhóm các hoạt động và con ngƣời để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế và đó cũng là cách để có đƣợc nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu kế hoạch.

1.1.6.3. Tầm quản trị, phân cấp quản trị

Tầm quản lý là số lƣợng thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản lý nhất định. Trong một cơ cấu của một tổ chức, tồn tại hai khái niệm cấp quản lý và tầm quản lý là do giới hạn số thuộc cấp mà một nhà quản lý có thể đảm đƣơng. Nhà quản lý có tầm quản lý rộng thì sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp thì sẽ dẫn đến nhiều cấp. Căn cứ vào số cấp quản lý, tồn tại hai mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang và cơ cấu hình tháp.

1.1.6.4. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức

Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phƣơng tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động đƣợc đặt dƣới sự chỉ huy của một nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể đƣợc nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện đƣợc quyền tự chủ và tạo ra một môi trƣờng thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng ngƣời. Trong một tổ

chức, quyền hạn đƣợc chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mƣu và quyền hạn chức năng, đƣợc phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định.

1.1.6.5. Phối hợp các bộ phận

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những ngƣời, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt đƣợc sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con ngƣời trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tƣơng tác giữa các đơn vị, mức độ phối hợp cao sẽ đem đến hiệu quả tốt nhất.

(Nguyễn Hữu Thân, 2010, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội)

1.2. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP

Cùng với sự phát triển của các hệ thống, đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ƣu điểm, nhƣợc điểm và đƣợc trong những điều kiện cụ thể nhất định.

1.2.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đƣờng thẳng)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dƣới. Toàn bộ vấn đề đƣợc giải quyết theo một kênh liên hệ đƣờng thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.

Hình 1.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu đƣợc áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trƣờng đại học v.v... Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn đƣợc áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v...

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là ngƣời lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức đƣợc thực hiện theo đƣờng thẳng, ngƣời thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trƣởng, ngƣời lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của ngƣời dƣới quyền.

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhƣợc điểm. Nó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đƣờng vòng theo kênh liên hệ đã quy định.

1.2.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng Ngƣời lãnh Ngƣời lãnh đạo tổ chức Ngƣời lãnh đạo tuyến 1 Ngƣời lãnh đạo tuyến 2 B3 B2 B1 A3 A2 A1

Hình 1.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Cơ cấu chức năng lần đầu tiên đƣợc áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó đƣợc mở rộng ra phù hợp với khối lƣợng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị đƣợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngƣời lãnh đạo đƣợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những ngƣời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dƣới nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngƣời lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những ngƣời lãnh đạo các chức năng khác nhau.

Ƣu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút đƣợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp.

Nhƣợc điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những ngƣời lãnh đạo chức năng, nhƣng do khối lƣợng công tác quản trị lớn, ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp đƣợc tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng ngƣời thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngƣợc nhau.

1.2.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng Ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp Ngƣời lãnh đạo chức năng A Ngƣời lãnh đạo chức năng B 1 2 n Các cấp dƣới

Hình 1.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

Để khắc phục các nhƣợc điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng đƣợc áp dụng rộng rãi và phổ biến cho hầu hết các doanh nghiệp).

Theo cơ cấu này ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp đƣợc sự giúp sức của ngƣời lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hƣớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các ngƣời lãnh đạo ƣu điểm kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhƣng lại xuất hiện những nhƣợc điểm mới. Ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thƣờng xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi các ngƣời lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra đƣợc những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, ngƣời lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mƣu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống nhƣ cơ cấu tham mƣu trong quân đội. Nhờ đó, ngƣời lãnh đạo lợi dụng đƣợc tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thƣờng xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý.

Ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp Ngƣời lãnh đạo tuyến 1 Ngƣời lãnh đạo chức năng A Ngƣời lãnh đạo chức năng B Tham mƣu Ngƣời lãnh đạo tuyến 2 1 1 1-n n

1.2.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận

Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Trong khi sử dụng mô hình ma trận ta sẽ định hƣớng đƣợc các hoạt động theo kết quả cuối cùng, sẽ tập trung đƣợc nguồn lực vào khâu xung yếu, sẽ kết hợp đƣợc năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia, sẽ tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trƣờng. Tuy nhiên khi sử dụng mô hình này cũng gặp phải một số nhƣợc điểm: Đó là hiện tƣợng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh, quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra các xung đột, không chỉ thế trong khi sử dụng mô hình này có thể gây ra tốn kém, có cơ cấu phức tạp và không bền vững.

1.2.5. Cơ cấu mạng lƣới

Cơ cấu mạng lƣới là liên minh tạm thời giữa hai hay nhiều tổ chức nhằm thực hiện những hoạt động cụ thể. Mỗi tổ chức đối tác đóng góp vào liên minh những cái mà tổ chức này thực hiện tốt nhất. Loại cơ cấu tổ chức này đƣợc hình thành khi các tổ chức cần phải tận dụng một cách tối đa cơ hội thị trƣờng và phải đƣơng đầu với những sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và của môi trƣờng kinh doanh. Vì vậy, cơ cấu mạng lƣới cho phép những tổ chức khác nhau có thể đem đến tổ chức mạng lƣới này những điểm mạnh của tổ chức trong khi vẫn giữ đƣợc sự độc lập của từng tổ chức.

Với cơ cấu mạng lƣới, tổ chức sẽ giảm đƣợc chi phí hành chính vì khi dự án thực hiện xong thì tổ chức mạng lƣới này sẽ không tồn tại nữa. Khi dự án khác đƣợc thiết lập thì tổ chức lại huy động nguồn lực từ các tổ chức khác để thực hiện dự án. Nhƣ vậy, trong dài hạn tổ chức kiểu mới này có thể giảm rủi ro một cách đáng kể. Hơn nữa, vì các nguồn lực của tổ chức mạng lƣới đƣợc huy động từ các tổ chức bên ngoài nên tổ chức mới này có thể có đội ngũ các nhân viên tốt nhất với những am hiểu sâu về chuyên môn và tập trung vào những việc mà họ có thể làm một cách tốt nhất. Cuối cùng, tổ chức mạng lƣới là tổ chức rất linh hoạt và có thể tạo ra mạng lƣới các mối quan hệ cho phép tổ chức có thể thuê bộ phận sản xuất, phân phối và

tiếp thị... mà cấp quản lý nhận thấy rằng các bộ phận này làm việc tốt hơn với chi phí thấp hơn.

Tuy nhiên, tầm kiểm soát của ngƣời quản lý đối với những mảng then chốt trong hoạt động kinh doanh trong tổ chức mạng lƣới bị giảm đi do mỗi bộ phận kinh doanh phải phụ thuộc vào mỗi tổ chức thành viên trong liên minh đảm nhiệm.

Cơ cấu mạng lƣới hoàn toàn tƣơng phản với một cơ cấu quan liêu điển hình với nhiều cấp điều hành theo chiều dọc và việc quản lý đƣợc thực hiện thông qua vai trò sở hữu. Về cơ bản, những ngƣời quản lý trong cơ cấu đích thực sử dụng phần lớn thời gian của mình cho việc phối hợp và kiểm soát các quan hệ bên ngoài, điển hình là thông qua hệ thống máy tính nối mạng.

1.2.6. Tổ chức phi giới hạn

Tổ chức phi giới hạn là tổ chức không tồn tại những hệ thống mệnh lệnh, phạm vi quản lý không giới hạn và các bộ phận phòng ban đƣợc thay thế bởi các đội nhân viên.

Bằng việc thiết lập các đội chéo cấp (cross – hierarchical team) bao gồm các cán bộ điều hành cao cấp, nhà quản lý trung gian, quản đốc và những nhân viên thực hiện nhiệm vụ, thực hiện chƣơng trình cho nhân viên tham gia quá trình ra các quyết định và sử dụng phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc toàn diện, những giới hạn theo chiều dọc trong tổ chức có thể đƣợc xóa bỏ.

Mặt khác, để giảm giới hạn theo chiều ngang do các phòng ban chức năng tạo nên, nhà quản lý có thể:

- Thay các phòng ban chức năng này bằng các đội chức năng chéo.

- Thuyên chuyển hoặc luân chuyển nhân viên vào hoặc ra khỏi các bộ phận chức năng.

1.3. PHÂN QUYỀN TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.3.1. Các loại quyền hạn trong tổ chức 1.3.1. Các loại quyền hạn trong tổ chức

Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép ngƣời quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dƣới.

Quyền hạn tham mƣu: Là thực hiện chức năng điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đƣa ra những ý kiến tƣ vấn cho những ngƣời quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mƣu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.

Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.

1.3.2. Nguyên tắc phân quyền

- Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn cho ngƣời dƣới quyền mình, phải có quy định r ràng và đƣợc công bố công khai.

- Không giao quyền vƣợt cấp: nhà quản trị khi giao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vƣợt cấp.

- Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị thông qua việc định ra các tiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ ràng để nắm đƣợc kết quả công việc của ngƣời dƣới quyền.

- Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dƣới phải phù hợp với tính chất, quy mô, phƣơng pháp kiểm soát của tổ chức cũng nhƣ khả năng của họ.

1.3.3. Yêu cầu khi phân quyền

- Rộng rãi với cấp dƣới, s n sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy nhiên, sự rộng rãi không đƣợc làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị.

- S n sàng giao cho nhà quản trị cấp dƣới nhứng quyền hạn nhất đinh, kể cả quyền ra những quyết định. Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con ngƣời và nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị