10. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
2.2.4.1. Tính thống nhất của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.2. Dữ liệu khảo sát tính thống nhất của cơ cấu tổ chức
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 3,16
Công việc của anh/chị phù hợp và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD KVMN
0 25,42 40,68 25,42 8,47 3,17
Chức năng, nhiệm vụ của phòng anh/chị thống nhất và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD KVMN
0 30,51 38,98 15,25 15,25 3,15
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Kết quả khảo sát có 74,57%, tƣơng ứng với 44 ngƣời lao động cho rằng công việc của họ phù hợp và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD, nhƣng có 30,51%, tƣơng ứng với 18 ngƣời lao động không đồng ý với nhận định chức năng, nhiệm vụ của phòng nghiệp vụ họ đang làm thống nhất và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD. Trong số đó, có đến 15/18 (chiếm 83,33%) là ngƣời lao động thuộc phòng HCQT và Đào tạo nhân sự.
Nhƣ vậy, trong cơ cấu tổ chức cũ, chức năng nhiệm vụ của VPĐD chủ yếu đƣợc triển khai và phối hợp từ 02/4 phòng nghiệp vụ là phòng KTKTNB và phòng tổng hợp. Còn phòng HCQT và phòng Đào tạo nhân sự trƣớc đây chƣa thực hiện chức năng giám sát, cảnh báo vá kiểm tra. Cơ cấu tổ chức cũ đã hạn chế sự đóng góp của toàn thể ngƣời lao động vào hoạt động chung của VPĐD, nhiệm vụ, mục tiêu của từng phòng cũng chƣa hoàn toàn hỗ trợ và thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức. Hay nói cách khác, tính thống nhất của cơ cấu tổ chức VPĐD trƣớc đây chƣa cao, do chức năng giám sát, kiểm tra còn tập trung vào một số ít phòng nghiệp vụ.
2.2.4.2.Tính tối ưu của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.3. Dữ liệu khảo sát tính tối ƣu của cơ cấu tổ chức trƣớc tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 2,84
Cơ cấu phòng nghiệp vụ phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của VPĐD KVMN
20,34 25,42 18,64 35,60 0 2,69
Số lƣợng lãnh đạo, chuyên viên phòng hợp lý, hỗ trợ và đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc của phòng
0 25,42 33,90 40,68 0 3,15
Số lƣợng nhân sự phòng thừa so
với khối lƣợng công việc 0 28,81 28,81 42,37 0 3,14 Mối quan hệ phối hợp, liên kết
giữacác cán bộ, phòng ban chặt chẽ, hỗ trợ tốt cho tiến độ công việc
22,03 33,90 28,81 15,25 0 2,37
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Theo số liệu khảo sát, chỉ có 54,24%, tƣơng ứng với 32 số lao động cho rằng cơ cấu phòng nghiệp vụ phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của VPĐD; có đến 71,18% ý kiến đồng ý số lƣợng nhân sự của phòng thừa so với khối lƣợng công việc. Còn tính chặt chẽ của mối quan hệ phối hợp, liên kết giữa các cán bộ, phòng ban chỉ nhận đƣợc 44,06% cán bộ đồng tình.
Qua số liệu thống kê trên, chúng ta có thể thấy cơ cấu tổ chức cũ chƣa có cơ cấu phòng nghiệp vụ phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của VPĐD; việc sắp xếp nhân sự, phân công lao động có tình trạng thừa, là một nguyên nhân làm giảm hiệu quả của cơ cấu tổ chức. Không chỉ thiếu tính thống nhất, cơ cấu tổ chức cũ còn thiếu sự liên kết, phối hợp giữa các phòng ban, chính yếu tố này đã làm chậm tiến độ xử lý công việc tại VPĐD.
Nhƣ vậy, cơ cấu tổ chức của VPĐD trƣớc đây chƣa đạt đƣợc sự tối ƣu cần thiết của một cơ cấu tổ chức cơ bản.
2.2.4.3. Tính tin cậy của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.4. Dữ liệu khảo sát tính tin cậy của cơ cấu tổ chức trƣớc tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 2,16
Có đầu mối (nguồn) và quy trình cung cấp số liệu, thông tin theo yêu cầu công tác cụ thể, rõ ràng
38,98 25,42 35,59 0 0 1,97
Thông tin, số liệu phục vụ hoạt động giám sát, cảnh báo và chỉ đạo đƣợc cung cấp kịp thời, chính xác
47,46 22,03 30,51 0 0 1,83
Phân công nhiệm vụ rõ ràng, phù hợp với chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi phòng
0 50,85 30,51 18,64 0 2,68
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Theo số liệu thống kê, có đến 64,4% ý kiến cho rằng VPĐD không có đầu mối (nguồn) và quy trình cung cấp số liệu, thông tin theo yêu cầu công tác cụ thể, rõ ràng; có 69,49% ngƣời lao động cho rằng thông tin, số liệu phục vụ hoạt động giám sát, cảnh báo và chỉ đạo không đƣợc cung cấp kịp thời, chính xác, kể cả việc chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban rõ ràng, phù hợp chỉ nhận đƣợc 49,15% ý kiến đồng tình.
Qua đó cho thấy tính tin cậy của cơ cấu tổ chức trƣớc đây cũng rất thấp do không có bộ phận đầu mối cung cấp nguồn số liệu, thông tin chính xác và kịp thời cho hoạt động của VPĐD. Trách nhiệm chủ yếu tập trung vào phòng KTKTNB và phòng Tổng hợp do hai phòng ban này phụ trách gần nhƣ chức năng chính từ nắm
bắt thông tin, cảnh báo, kiểm tra, phát hiện các vấn đề của Chi nhánh và tham mƣu chỉ đạo kịp thời cho Ban lãnh đạo VPĐD.
2.2.4.4. Tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.5. Dữ liệu khảo sát tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức trƣớc tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 2,40 Cơ cấu tổ chức có đủ các tổ, nhóm, bộ phận đáp ứng khối lƣợng cũng nhƣ sự đa dạng của yêu cầu công việc ở mỗi lĩnh vực nghiệp vụ
55,93 23,73 15,25 5,09 0 1,69
Số lƣợng quản lý phòng phù hợp, có khả năng thích nghi với mọi điều kiện công việc
0 18,64 52,54 28,82 0 3,10
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Số liệu khảo sát cho thấy chỉ có 20,34% ý kiến đồng ý rằng cơ cấu tổ chức có đủ các tổ, nhóm, bộ phận đáp ứng khối lƣợng và sự đa dạng của yêu cầu công việc.
Xét ở cấp độ phòng, cơ cấu tổ chức cũ tuy có đƣợc số lƣợng quản lý tƣơng đối phù hợp, đủ khả năng tiếp cận và xử lý công việc nhƣng cơ cấu phòng ban còn thiếu các bộ phận chuyên môn trực thuộc nhằm chuyên môn hóa và nâng cao chất lƣợng công việc; chƣa hỗ trợ tốt cho chức năng của phòng cũng nhƣ thiếu cơ sơ tham mƣu cho Ban lãnh đạo, không đảm bảo đƣợc tính linh hoạt trong hoạt động chỉ đạo, điều hành của VPĐD.
Bảng 2.6. Dữ liệu khảo sát tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức trƣớc tháng 4/2015 Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 2,57
Phân công nhiệm vụ giữa các cán bộ trong phòng phù hợp với năng lực chuyên môn, hạn chế tối đa sự chồng chéo và không đồng đều về khối lƣợng
33,90 27,12 28,81 10,17 0 2,15
Số lƣợng Ban lãnh đạo phù hợp với cơ cấu tổ chức và đáp ứng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của VPĐD KVMN
0 30,51 40,68 28,81 0 2,98
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Qua khảo sát cho thấy, có 62,3% ý kiến cho rằng số lƣợng Ban lãnh đạo tƣơng đối phù hợp với cơ cấu tổ chức và đáp ứng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của VPĐD. Và có đến 61,02% ý kiến không đồng tình với nhận định phân công nhiệm vụ giữa các cán bộ trong phòng là phù hợp với năng lực chuyên môn, hạn chế tối đa sự chồng chéo và không đồng đều về khối lƣợng. Nhƣ vậy, tuy có tình trạng thừa lao động nhƣng việc phân công lao động trong từng phòng ban lại vẫn có sự chồng chéo và cả không đồng đều về khối lƣợng công việc. Tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức cũ của VPĐD r ràng không đƣợc đảm bảo, đây là một trong những yêu cầu hết sức quan trọng của một cơ cấu tổ chức.
Qua số liệu phân tích trên, ngoài tính pháp lý là yêu cầu tất yếu của mỗi cơ cấu tổ chức thì VPĐD khu vực miền Nam trước đây chưa hoàn toàn đảm bảo được 5/6 yêu cầu của một cơ cấu tổ chức cơ bản: thiếu tính thống nhất, tính tin cậy, tính linh hoạt, chưa có được sự tối ưu và hiệu quả cần thiết.
2.3. ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD GIAI ĐOẠN TỪ THÁNG 4 2015 ĐẾN NAY 4 2015 ĐẾN NAY
VPĐD khu vực miền Nam theo quy chế mới (219/QĐ-HĐTV-TCTL ngày 10/4/2015 về ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của VPĐD khu vực miền Nam) chỉ quản lý các Chi nhánh trên địa bàn các tỉnh thành sau: Tp.HCM, Đồng Nai, Bình Dƣơng, Bình Phƣớc, Tây Ninh, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Thuận, Ninh Thuận, Lâm Đồng.
Các Chi nhánh thuộc các tỉnh miền Tây giao quyền quản lý cho VPĐD khu vực miền Tây. Nhƣ vậy, phạm vi hoạt động của VPĐD khu vực miền Nam đã hẹp hợp so với cơ chế trƣớc đây. Đây cũng là một yếu tố giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của VPĐD khu vực miền Nam.
2.3.1. Cơ cấu các phòng nghiệp vụ tại VPĐD
2.3.1.1. Ph ng chuyên đề 1
Đây là phòng chuyên đề về Tín dụng & XLRR có nhiệm vụ:
- Tham mƣu cho Trƣởng VPĐD trong việc ban hành các quy trình, chính sách thuộc thẩm quyền liên quan đến tín dụng, xỷ lý các rủi ro, quản trị rủi ro trong hoạt động của các Chi nhánh thuộc khu vực đại diện theo quy định của pháp luật và Điều lệ của TCTD;
- Phân tích, đƣa ra những cảnh báo về mức độ an toàn của các chi nhánh thuộc khu vực địa diện theo những nguy cơ, tiềm ẩn rủi ro có thể ảnh hƣởng và biện pháp phòng ngừa đối với các rủi ro này trong ngắn hạn, dài hạn.
2.3.1.2. Ph ng chuyên đề 2
Hoạt động của Phòng chuyên đề 2 là các hoạt động liên quan đến các chuyên đề thanh toán, định chế tài chính, sản phẩm dịch vụ, tiếp thị truyền thong.
Phòng chuyên đề 3 gồm các chuyên đề kế hoạch, tổng hợp, tài chính, tiền tệ, kho quỹ, quản lý tài sản, quản lý vốn đầu tƣ vào doanh nghiệp khác, Pháp chế.
2.3.1.4. Ph ng chuyên đề 4
Phòng chuyên đề 4 gồm các chuyên đề: lao động tiền lƣơng, mạng lƣới, thi đua khen thƣởng và công tác tổ chức cán bộ.
Các phòng chuyên đề tham mƣu, giúp việc cho Trƣởng VPĐD trong việc tổ chức thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Trụ Sở chính giao cho VPĐD theo từng chuyên đê đối với các Chi nhánh trong khu vực mình quản lý.
2.3.1.5. Phòng hành chính quản trị
Tƣơng tự với cơ cấu tổ chức cũ, phòng HCQT thực hiện bố trí đón tiếp, sắp xếp việc ăn uống, ngủ nghỉ sinh hoạt cho các đoàn công tác trong và ngoài ngành đến làm việc tại địa bàn theo yêu cầu của Trụ sở chính và/hoặc lãnh đạo VPĐD; Thực hiện công tác hậu cần cho các hội nghị, hội thảo theo yêu cầu của Trụ sở chính và/hoặc VPĐD.
2.3.1.6. Các bộ phận chuyên môn trực thuộc
Hiện tại, VPĐD chia nhỏ các phòng nghiệp vụ thành nhiều bộ phận trực thuộc, có chức năng chuyên môn riêng, phù hợp với chức năng chính của mỗi phòng nghiệp vụ, nhằm mục tiêu chuyên môn hóa sâu hơn nữa công việc tại VPĐD. Các tổ/bộ phận của VPĐD bao gồm: Pháp chế; Kiểm tra kiểm soát nội bộ; Tổng hợp; Chỉ đạo, cảnh báo, giám sát và kiểm tra; Khách hàng doanh nghiệp; Hộ sản xuất và cá nhân; Quản lý nợ đã XLRR và bán VAMC; Tiếp thị, truyền thông và quan hệ báo chí; Sản phẩm dịch vụ, thanh toán và định chế tài chính; Tiếp dân và giải quyết đơn thƣ; Tiền tệ – Kho quỹ; Kế hoạch nguồn vốn; Tổ chức cán bộ, mạng lƣới và đào tạo; Lao động, tiền lƣơng và thi đua khen thƣởng; Văn thƣ; Kế toán; Xây dựng cơ bản và quản lý tài sản; Đội xe; Nhà khách.
2.3.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng nghiệp vụ của VPĐD Agribank khu vực miền Nam
2.3.2.1. Số lượng nhân sự
Nguồn lao động của VPĐD cơ bản đáp ứng nhu cầu quản lý các Chi nhánh trực thuộc khu vực Miền Nam của Agribank. Cơ cấu tổ chức của VPĐD đã liên tục đƣợc củng cố, trình độ của ngƣời lao động ngày càng đƣợc nâng cao nhằm đảm bảo về chất lƣợng và số lƣợng đáp ứng với yêu cầu công việc, góp phần vào việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của đơn vị.
Bảng 2.3. Số lƣợng lao động tại VPĐD qua các năm
STT CHỈ TIÊU ĐVT 2015 2016 2017
I Tổng lao động Ngƣời 76 80 80
1 Ban lãnh đạo VPĐD Ngƣời 2 6 7 2 Phòng chuyên đề 1 Ngƣời 12 15 14 3 Phòng chuyên đề 2 Ngƣời 10 10 11 4 Phòng chuyên đề 3 Ngƣời 12 13 12 5 Phòng chuyên đề 4 Ngƣời 8 7 7 6 Phòng HCQT Ngƣời 32 29 29
II Cơ cấu lao động % 100 100 100
1 Ban lãnh đạo VPĐD % 2,63 7,50 8,75 2 Phòng chuyên đề 1 % 15,79 18,75 17,50 3 Phòng chuyên đề 2 % 13,16 12,50 13,75 4 Phòng chuyên đề 3 % 15,79 16,25 15,00 5 Phòng chuyên đề 4 % 10,53 8,75 8,75 6 Phòng HCQT % 42,10 36,25 36,25
(Nguồn: VPĐD Khu vực Miền Nam của Agribank)
Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của VPĐD tƣơng đối ổn định. Đối với cơ cấu nhân sự ở các phòng chuyên đề ít biến động. Tuy nhiên ban lãnh đạo văn phòng tăng lên qua các năm, năm 2015 là 2 ngƣời (chiếm 2,63% tổng lao động) đến năm 2017 là 7 ngƣời (chiếm 8,75% tổng lao động). Nhân
sự của Ban lãnh đạo tăng lên do VPĐD đang bƣớc đầu thiết lập cơ chế hoạt động mới phù hợp với cơ cấu tổ chức mới, trách nhiệm và quyền hạn mới nên số lƣợng tăng lên để đáp ứng nhu cầu quản lý chung.
2.3.2.2. Đặc đi m nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi
Bảng 2.8. Số liệu lao động theo giới tính và độ tuổi
Tiêu chí 2015 2016 2017 Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) Nữ 40 52,63 44 55,00 42 52,50 Nam 36 47,37 36 45,00 38 47,50 Tổng 76 100 80 100 80 100 Độ tuổi Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) <= 35 29 38,15 28 35,00 25 31,25 36 - 50 32 42,10 33 41,25 37 46,25 > 50 15 19,75 19 23,75 18 22,50 Tổng 76 100 80 100 80 100
(Nguồn: VPĐD Khu vực Miền Nam của Agribank)
Qua số liệu thống kê tại thời điểm 31/12/2017, trong tổng số 80 cán bộ của VPĐD thì có 42 cán bộ là nữ giới (chiếm 52,5%), còn lại 38 nam giới (chiếm 47,5%).
Hình 2.3. Biểu đồ về cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
(Nguồn: VPĐD Khu vực Miền Nam của Agribank)
Qua biểu đồ trên, cho thấy đến cuối năm 2017 số lƣợng cán bộ có độ tuổi dƣới 36 tuổi là 25 cán bộ, chiếm tỷ lệ 31,25%, tiếp đến là nhóm cán bộ có độ tuổi từ 36 - 50 tuổi là 37 cán bộ, chiếm tỷ lệ cao nhất với 46,25%, còn lại là nhóm cán bộ có độ tuổi trên 50 tuổi là 18, chiếm 22,5%.
Trong đó, độ tuổi dƣới 36 tuổi là lực lƣợng lao động trẻ, nguồn nhân lực có nhiều nhiệt huyết và tiềm năng nhất lại chiếm chƣa tới 40% lực lƣợng lao động và có tình trạng giảm qua các năm (từ 38,15% xuống còn 31,25% cơ cấu lao động của VPĐD). Độ tuổi trên 50 tuổi có thể nói là độ tuổi mà cán bộ có tâm lý an phận, giảm tham vọng và cũng không còn đủ mức độ cống hiến cần thiết lại chiếm tỷ lệ tới hơn 22% cơ cấu lao động.
Nhƣ vậy, có thể kết luận rằng VPĐD có một cơ cấu lao động tƣơng đối già, lực lƣợng lao động trẻ lại có xu hƣớng giảm. Đây là một nhân tố làm gây ảnh hƣởng tới năng suất công việc, làm giảm hiệu quả, chất lƣợng hoạt động của VPĐD.
2.3.3. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức từ tháng 4 2015 đến nay
Để đánh giá cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015 đến nay, tác giả thực hiện điều tra khảo sát 61/80 ngƣời lao động đang làm việc tại VPĐD thông qua bảng câu hỏi (loại trừ 12 ngƣời lao động không đảm nhận nhiệm vụ chuyên môn gồm nhân viên