Phân tích mô hình SWOT
A. Sức mạnh
Đổi mới sản phẩm: Trong thế giới cạnh tranh, đổi mới là yếu tố quyết định quan trọng của tính bền vững. Nike, Inc. luôn thành công và được coi là một trong những người tiên phong giới thiệu các sản phẩm mê hoặc khác nhau. Với loạt sản phẩm không ngừng phát triển và sáng tạo, nó đã củng cố vị trí à một trong những thương l hiệu hàng đầu trong ngành may mặc và giày dép.
Từ những năm 1990, do việc quản lý chuỗi cung ứng phức tạp, Nike, Inc. bắt đầu tập trung vào việc tạo ra những sản phẩm sẽ tốt hơn cho các vận động viên, doanh nghiệp và cả hành tinh (News.nike.com, 2016). Biểu đồ dưới đây cung cấp cách Nike, Inc. thực hiện các sáng kiến khác nhau nhằm đáp ứng chiến lược đổi mới sản phẩm của họ.
Năm Mốc sản ph m ẩ
32
2015 Tạo nên một cuộc cách mạng bằng cách giới thiệu Nike FlyEase
2017 Ra mắt Không gian “Space Jam” Air Jordan 11 đánh dấu lần ra mắt giày thành công nhất trong lịch sử Nike
2018 Nike giới thiệu bộ sưu tập Tech Pack sáng tạo của mình
Thương hiệu toàn cầu mạnh: Nike, Inc. được coi là một trong những thương hiệu toàn cầu mạnh nhất có sự hiện diện nổi bật trên toàn thế giới. Thương hiệu được quảng bá bởi những người nổi tiếng và các chuyên gia thể thao hàng đầu tạo ra sự công bằng đáng kể về mặt nhận diện và hình ảnh (Businesstoday.in, 2016). Nó cũng là đại sứ thương hiệu của các sự kiện và đội thể thao khác nhau (ở cấp độ trong nước và quốc gia). Một số người chơi thể thao huyền thoại (hoặc các đội) đã quảng bá hoặc vẫn quảng bá cho Nike, Inc. là Michael Jordon, Cristiano Ronaldo, Rory Mcllory và Rafael Nadal. Những chứng thực có ảnh hưởng này cùng với khẩu hiệu “Just do it” dễ nhận biết và truyền cảm hứng cho tất cả người tiêu dùng tiềm năng của nó.
Sản xuất chi phí thấp với dòng tiền mạnh: Nike, Inc. luôn tuân theo một chiến lược tiếp thị hiệu quả giúp hãng giảm chi phí sản xuất. Hầu hết các nhà máy và đơn vị sản xuất của họ được đặt tại các nước châu Á là những nền kinh tế mới nổi cũng như chi phí sản xuất thấp. Các nhà máy của họ được đặt tại Trung Quốc, Việt Nam, Hàn Quốc và Thái Lan. Ngoài các đơn vị này, nó cũng có các công ty sản xuất đặt tại các quốc gia Nam Mỹ và Hoa Kỳ.
Các cổ đông của Nike, Inc. luôn kiếm được phần lời tốt, cái mà giữ uy tín của họ cao. Nó cũng được định giá cao ở NYSE và sự tin tưởng giữa tất cả các nhà đầu tư. Nike, Inc. cũng duy trì dòng tiền ổn định được sử dụng cho chiến lược tiếp thị tích cực và phân bổ đủ số tiền cho ngân sách Nghiên cứu và Phát triển.
Sự hiện diện và ảnh hưởng toàn cầu: Trong m t dộ ữ liệu gần đây, số lượng cửa hàng bán lẻ ủa Nike trên toàn thế ới là hơn 1182, qua đó nó đến tay người tiêu c gi dùng trên toàn cầu.
33
Lãnh đạo thành thạo: Sự thành công của bất kỳ công ty nào phụ thuộc vào lãnh đạo và giám đốc điều hành của họ, những người quản lý công ty trong thời điểm tốt và xấu. Như nó giải thích Nike, Inc. có một trong những đội ngũ lãnh đạo sáng giá nhất, người không chỉ nghĩ ra các chiến lược tiếp thị tỉ mỉ mà còn truyền cảm hứng cho những người khác làm việc tốt nhất. Đội ngũ lãnh đạo Nike bao gồm:
Philip H Knight, Chairman Mark Parker, President and CEO Trevor Edwards, President of Nike Brand Andrew Campion, CFO
Elliott Hill, President of consumer and marketplace Hilary Krane, EVP, CAO and general counsel
Jeanne P Jackson, President of product and merchandising Monique Matheson, EVP, Global human resources John Slusher, EVP, Global sports marketing
Michael Spillane, President of categories and products Eric Sprunk,COO
B. Những điểm yếu
Phụ thuộc quá nhiều vào giày dép: Nike, Inc. có một loạt các sản phẩm bao gồm hàng may mặc, thiết bị và giày dép. Nhưng xu hướng tiếp thị cho thấy tính bền vững của Nike, Inc. phụ thuộc vào doanh số bán giày dép của hãng. Nếu trong bất kỳ trường hợp nào, phân khúc giày dép bị là mòn thì toàn bộ tổ chức sẽ bị ảnh hưởng m bất lợi. Ở Bắc Mỹ, hơn một nửa doanh thu được tạo ra từ giày dép mỗi năm.
Year Doanh thu (tính bằng triệu USD) cho giày dép Doanh thu (tính bằng triệu USD) cho may mặc Doanh thu (tính bằng triệu USD) cho thiết bị
34
2019 9684 4886 646
2020 9322 4938 595
Các s n ả phẩm gi cao: á Khi Nike, Inc. có danh tiếng lớn trên toàn thế giới, hầu hết t t c ấ ả các sản phẩm đều có giá cao. Thông qua đó c óthể h ỗtrợ chiến lược lợi nhuận cao hơn của họ nhưng nó làm giảm đáng kể số lượng khách hàng tiềm năng, đặc biệt là ở các nền kinh tế m i nổớ i ở châu Á và Nam Mỹ. Các sản phẩm giá cao c a họ cũng ủ khuyến khích các đối thủ của Nike, Inc. giữ mức phí thấp cho họ cơ hội tăng thị phần. Vì công ty dự kiến sẽ tiếp tục với chiến lược tăng giá của họ, điều này có thể sẽ dẫn đến việc mất th trưị ờng trọng điểm tại Nhật Bản và Brazil. Nhưng nó sẽ tiếp tục th ng ố trị trong các phân khúc toàn cầu khác.
Chi tiêu quảng cáo cao: Nike, Inc. dành rất nhi u cho quề ảng cáo và chứng thực thương hiệu. Mặc dù được coi là một chiến lược tiếp thị thành công, chi phí tăng hàng năm rất đa dạng và tạo ra tác động đáng kể đến t ỷsuất l i nhuợ ận. Theo Báo cáo thường niên của Nike, Inc. tổng chi tiêu cho quảng cáo và khuyến mãi chiếm khoảng 11% tổng doanh thu ho c kho ng 2,7 tặ ả ỷ đô la. Khi cạnh tranh tăng lên với mỗi tài chính, phân bổ cho chi phí quảng cáo cũng tăng theo cấp số nhân. Bản thân công ty lập luận lập trường của mình bằng cách tuyên bố đây là một quá trình tạo ra nhu cầu, nhưng mức tăng phần trăm không phản ánh trong các tiến bộ năng suất như mong đợi.
Vấn đề Nike Sweatshop: Nike, Inc. luôn bảo v ệ hình ảnh thương hiệu của mình. Tuy nhiên, hình ảnh thương hiệu của nó đã bị giáng một đòn nặng n ề khi các hoạt động lao động không công bằng được thực hiện ở nhiều nhà máy khác nhau của Nike, Inc., đặc biệt là ở các nước châu Á. Được coi là một vấn đề khó khăn, nó làm mờ hình ảnh của công ty và làm tổn thương doanh số. Điều kiện làm việc kém, mức lương thấp và sử d ng trụ ẻ em làm lao động là những khi u nế ại chính đố ới công ty. Các vấn đề ắt i v b đầu từ những năm 1990 khi Nike, Inc. bắt đầu chuyển các công ty của họ sang Việt Nam và Thái Lan từ Hàn Quốc và Trung Quốc để gi i quy t nhu cả ế ầu gia tăng của người lao động. Nhiều cáo buộc khác nhau từ Việt Nam, Indonesia và Thái Lan đã buộc họ
35
phải đưa ra một cam kết mới để uy trì các tiêu chuẩ ại các nhà máy. Được đặt tên là d n t SHAPE (An Toàn, Sức Khỏe, Thái Độ, Con Người Và Môi Trường), nó xác định quy tắc ứng x cử ần tuân thủ trong mỗi công ty. Kể ừ năm 2005, công ty tiế ụ t p t c thực hiện theo cam kết. Nhìn chung, tình hình đã thay đổi và Nike, Inc. đã thành công trong việc lấy lại hình ảnh của mình một cách đáng kể. Nhưng trách nhiệm đố ới xã hộ ủa i v i c công ty vẫn tiếp tục.
C. Cơ hội
Khám phá thị trường mới n i: ổ Trong th k ế ỷ 21, các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil và Nam Phi đã thể hiện sự tăng trưởng kinh tế cao khi các nền kinh tế châu Âu và Mỹ chậm lại. Người tiêu dùng ở các quốc gia này có thu nhập kh d ng ả ụ cao v i s ớ ự quan tâm ngày càng tăng đối với các thương hiệu phương Tây. Các quốc gia này có thể ến thành thị bi trường quan trọng cho Nike, Inc. Khám phá những thị trường này có thể thúc đẩy doanh số của Nike, Inc. bằng cách đa dạng hóa và do đó làm tăng tỷ suất l i nhu n. Mợ ậ ặc dù Nike, Inc. đã bước vào các quốc gia này, nhưng tiềm năng vẫn chưa được khai thác triệt để. Chiến lược chính mà Nike, Inc. thực hiện để phổ biến sản ph m cẩ ủa họ tại các quốc gia này là chứng thực các môn thể thao ph bi n. ổ ế
Sự trỗi d y cậ ủa thương mại điện tử: Cho đến th p kậ ỷ trước, Nike, Inc. đã phải tiếp cận khách hàng thông qua các cửa hàng bán lẻ ủa riêng họ hoặc nhượ c ng quy n ề thương mại của họ. Nhưng sự phát triển trong lĩnh vực thương mại điện tử hiện nay cho phép mọi khách hàng đặt sản phẩm đã chọn từ điện thoại thông minh của họ và giao hàng tại nhà bất cứ lúc nào.
Mở rộng sản phẩm: Nike, Inc. là một trong số ít các thương hiệu chi hàng triệu đô la cho nghiên cứu và phát triển. Khi họ thống trị giày dép, may mặc và thể thao và thiết bị y tế, điều đó mang lại cho họ cơ hội đáng kể để tăng phạm vi sản phẩm. Nó cần đa dạng hóa phạm vi sản phẩm với sự nhấn mạnh đặc biệt vào các phụ kiện và cả quan hệ đối tác với các công ty có thương hiệu khác để củng cố vị thế của nó. Vì sở thích của khách hàng có xu hướng thay đổi hàng năm, việc mở rộng sản phẩm sẽ giúp duy trì vị í tr của họ.
36
Chi nhánh nghiên cứu và phát triển sáng tạo của Nike, Inc. luôn mang đến những sản phẩm mê hoặc. Một số sản phẩm như Nike Flyknit, polyester tái chế, Colordry, Nike Grind, Nike vapor untouchable, “Space Jam” Air Jordan 11, bộ sưu tập Tech Pack và nhiều hơn nữa cho thấy kỹ năng và sự siêng năng của họ đối với việc giới thiệu sản phẩm mới.
Sáng kiến hướng tới môi trường tốt hơn: Nike đứng s 2 trong m t cu c kh o ố ộ ộ ả sát về các công ty thân thiện với khí hậu chỉ đứng sau Canon. Như mọi năm, biến đổi khí hậu và sự nóng lên toàn cầu đang trở nên nghiêm trọng hơn, việc đóng vai trò xây dựng để b o v ả ệ môi trường trở nên quan trọng. Tuy nhiên, chỉ có một vài công ty đóng vai trò trách nhiệm xã hộ ủa công ty. Trong kịi c ch bản ảm đạm này, Nike, Inc. hứa hẹn sẽ đưa ra các chiến lược cụ thể để bắt đầu tái chế, lo i b viạ ỏ ệc sử ụng các thành phần d hóa học, biện pháp phòng ngừa thích hợp để b o v s c kh e c a nhả ệ ứ ỏ ủ ững người lao động làm việc trong các nhà máy đã mang lại cho họ danh tiếng và ca ngợi trên toàn cầu. Tuy nhiên, những sáng kiế này là không đủ vì phạn m vi vẫn không giới hạn.
D. Các mối đe dọa
Cạnh tranh kh c li t: ố ệ Nike, Inc. hoạt động trong một ngành công nghiệp có tính cạnh tranh cao. Nike, Inc. có vị trí tốt hơn về thị phần khi so sánh với các đối thủ. Nhưng nó phải đối mặt với sự hoàn thành cứng nhắc từ Adidas, Puma và các thương hiệu có uy tín khác. Tất cả các thương hiệu sản xuất giày thể thao, quần áo và các thiết bị khác tương tự làm cho cuộc cạnh tranh khốc liệt hơn nhiều. Trong khi ngành công nghiệp có tính cạnh tranh cao, khách hàng luôn có tùy chọn thay thế một sản phẩm bằng một công ty tương tự khác nếu họ không hài lòng với chất lượng hoặc dịch vụ.
Biến động thị trường quốc tế: Kể từ thập kỷ trước, thị trường qu c tố ế đang biến động tạo ra tác động lớn đến đồng tiền tiêu chuẩn. H u hầ ết các sản phẩm đượ ản c s xuất bởi Nike, Inc. được phát triể ại các nhà máy nằm ngoài Hoa Kỳ. Theo đó, họn t tiến hành giao dịch b ng nhi u lo i ti n t ằ ề ạ ề ệ khác nhau. Nó làm tăng tính dễ b tị ổn thương của họ đố ớ ự ến đội v i s bi ng c a tủ ỷ giá ối đoái. Nó cũng làm tăng chi phí, ảnh hưởh ng đến hoạt động và làm gián đoạn hoạt động kinh doanh với các nhà sản xuất độc l p cậ ủa Nike, Inc. (Báo cáo thường niên của Nike, Inc., 2009). Đây là một vấn đề mà tất c ả các
37
thương hiệu toàn cầu phải đối mặt và việc tiếp xúc với những biến động này trong một thời gian dài hơn có thể gây bấ ợi cho công ty. Cùng với các loạt l i tiền tệ dao động, lạm phát chi phí sản phẩm và lạm phát lao động cũng ảnh hưởng đến Nike, Inc. và cản trở năng suất của nó.
Các trường hợp gi mả ạo đang gia tăng: Báo cáo thương mại bất hợp pháp thứ hai c a Tủ ổ chức tùy chỉnh th giế ới (WCO) 2013 tuyên bố ằng Nike, Inc. là thương r hiệu bị làm giả nhiều nhất trên toàn thế giới trong khi Apple, Inc trở thành một thứ hai . xa. Nghiên cứu nói rằng hoạt động kinh doanh bất hợp pháp các sản phẩm giả này rất phổ bi n ế ở các thị trường châu Á, điều này trực tiếp làm xáo trộn doanh thu hàng năm của Nike, Inc. Tại các thị trường Trung Qu c, hi u su t cố ệ ấ ủa Nike, Inc. khá ảm đạm khi so sánh với các nền kinh t m i nế ớ ổi khác. Tổng doanh thu của Nike, Inc. vào năm 2013 tại Trung Qu c giố ảm 3% và các chuyên gia chỉ ra rõ ràng thách thức mà nó phải đối mặt từ thị trường gi m o kh ng lả ạ ổ ồ. Vì thị trường hàng may mặc và giày dép cực kỳ biến động và thay thế, những sản phẩm Nike giả mạo này đang đe dọa rất lớn đến sự duy trì của công ty. Những sản phẩm gi mả ạo này không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu mà còn làm mất uy tín và hình ảnh thương hiệu mà Nike, Inc. nắm giữ trên toàn cầu (Worldtrademarkreview.com, 2016). Theo đó, những hoạt động kinh doanh phi đạo đức này sẽ buộc khách hàng tiềm năng chuyển sang các thương hiệu khác. Do đó, điều quan trọng đố ới Nike, Inc. là chịu trách nhiệm xã hội nghiêm túc và duy trì hình ải v nh thương hiệu của mình.
Quản lý chuỗi cung ứng nguy hiểm: Đối với một công ty toàn cầu như Nike,
Inc., vi c ti p cệ ế ận khách hàng và phân phố ải s n ph m vẩ ới độ chính xác là rất quan trọng. Nike, Inc. không sở hữu nhà máy sản xuất giày dép và may mặc dù nó chiếm tới 90% doanh thu. T t c s n xuấ ả ả ất được gia công cho bên thứ ba m t l n nộ ầ ữa tích lũy nguyên liệu từ các nhà thầu độ ập. Nó giúp cảc l i thiện tỷ suất lợi nhuận và giảm hàng tồn kho nhưng nó cũng gây thêm rủi ro cho toàn bộ hệ thống quản lý chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng lúng túng này đã thất bại vào tháng 2 năm 2001 và Nike, Inc. phải ch u ị khoản lỗ hơn 100 triệu đô la Mỹ. Giá cổ phiếu của công ty cũng giảm 20% tại thời điểm đó (Scdigest.com, 2016). Kể từ đó, họ đã cố g ng c i thi n mắ ả ệ ạng lưới chu i cung ỗ
38
ứng bao gồm công nhân, cộng đồng, nhà cung cấp, người mua và người tiêu dùng rõ ràng bằng cách xác định các vấn đề chính dẫn đến thất bại. Đó là một hành động hợp tác đòi hỏi quản lý tốt hơn và giám sát liên tục để ạo ra và hệ t thống quản lý hiệu quả (Nikebiz.com, 2016).