3.1.1. Mục tiêu tổng quát của Công ty
Trở thành công ty sản xuất hàng may mặc xuất khẩu có uy tín và thương hiệu tại khu vực miền trung. Phát triển thị trường nội địa và kinh doanh dịch vụ để gia tăng hiệu quả sản xuất .
*Các chỉ tiêu :
- Doanh thu tăng bình quân trên 10%/năm. - Lợi nhuận tăng trưởng trên 14%/năm
- Nâng tỷ trọng làm hàng FOB lên từ 58% năm 2021 lên 80% từ năm 2022. - Năng suất lao động tăng bình quân 7%/năm
- Mặt hàng: Áo Coat/Blazer nam, nữ; BHLĐ, đồng phục y tế.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể của công ty
Thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động và lợi ích cổ đông.
Đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng về tiến độ, chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng.
Ổn định tình hình sản xuất và lao động, tiếp tục duy trì các khách hàng và đơn hàng sản xuất hiện tại,nghiên cứu mặt hàng có giá trị và tính canh tranh cao để sản xuất trong tương lai. quy hoạch lại sản xuất với quy mô từ 550-600 lao động 10-12 chuyền sản xuất.
Ngoài nguồn hàng BHLĐ, hàng đồng phục y tế công ty xác định sẽ phát triển dòng hàng thời trang cao cấp coast, blazer để nâng cao giá trị sản xuất. Như vậy mặt hàng sản xuất sẽ gồm 3 loại mặt hàng là đồng phục y tế, BHLD, áo coat/blazer.
Nghiên cứu mở rộng sản xuất ra ngoài thành phố, tìm địa điểm tại Huế và Quảng Ngãi để xây dựng nhà máy khi có điều kiện về tài chính, chuyển hàng BHLD và đồng
phục đến sản xuất tại vùng có tiền lương thấp, tại Đà Năng qui hoạch sản xuất hàng cao cấp và khai thác quỹ đất.
Vẫn duy trì sản xuất may trong xưởng, đồng thời xây dựng hệ thống, củng cố, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng công tác quản lý và kỹ thuật trong công ty để nhận và chuyển dịch đơn hàng đi gia công để tăng hiệu quả.
Lập phương án quy hoạch mặt bằng, nhà xưởng, nhà văn phòng, tận dụng diện tích cho thuê để tăng thu nhập về lâu dài sẽ khai thác đất để phát huy hiệu quả. Trước mắt duy trì mặt bằng cho thuê mặt tiền đường Nguyễn Hữu Thọ .
Hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh từng giai đoạn: a. Mục tiêu chi tiết từng giai đoạn :
* Năm 2020:
- Quy mô 13 chuyền sản xuất với 600 lao động.
- Mặt hàng: Áo Coat/Blazer nam, nữ; BHLĐ, đồng phục y tế. - Hình thức sản xuất: tỷ lệ FOB trên 50%.
- Doanh thu tăng: 8%. * Năm 2021:
- Quy mô 12 chuyền sản xuất với 585 lao động.
- Mặt hàng: Áo Coat/Blazer nam, nữ; BHLĐ, đồng phục y tế. - Hình thức sản xuất: tỷ lệ FOB trên 55%.
- Doanh thu tăng: 12%. * Năm 2022 -2025:
- Quy mô: ổn định 10 chuyền sản xuất với 550 - 570 lao động.
- Mặt hàng: Áo Coat/Blazer nam, nữ; BHLĐ, đồng phục y tế dần chuyển gia công bên ngoài.
- Hình thức sản xuất: tỷ lệ FOB trên 80%. - Doanh thu tăng: trên 10%.
1. Chiến lược phát triển phải được xác định trên cơ sở phát huy lợi thế nội tại, hạn chế thách thức để tận dụng cơ hội, tránh né thách thức từ môi trường bên ngoài nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có giá trị gia tăng cao.
2. Chiến lược phải bảo đảm đạt tới hiệu quả cao, bền vững, đồng thời quan tâm thích đáng đến các biện pháp phòng ngừa, ngăn chặn, và quản lý rủi ro trong điều kiện một thế giới đầy biến động.
3. Chiến lược phát triển phải chú trọng vào việc xây dựng, củng cố, phát triển, và khai thác có hiệu quả các năng lực cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
4. Tận dụng các thế mạnh về mặt bằng, nhà xưởng, kinh nghiệm tổ chức sản xuất từng bước chuyển đổi mô hình sản xuất kinh doanh theo hướng tăng giá trị gia tăng, giảm thiểu chi phí, phù hợp với xu hướng hội nhập, chính sách ưu đãi của chính phủ.
5. Kiên quyết loại bỏ những mặt hàng có giá trị gia tăng thấp, hiệu quả kinh tế không cao. Chuyển dần các mặt hàng có giá trị thấp như hàng đồng phục về những vùng có chi phí thấp để giảm chi phí tăng hiệu quả.
- Đầu tư vào Nghiên cứu và Phát triển và nâng cao năng lực sáng tạo của toàn thể đội ngũ để có những công nghệ mới, sản phẩm mới với chất lượng cao, giá trị gia tăng cao đáp ứng tốt các nhu cầu phát triển kinh tế xã hội.
- Tập trung sản xuất các sản phẩm truyền thống theo quy hoạch cho từng chuyền thông qua biện pháp tăng năng lực sản xuất trên mặt bằng hiện hữu .
- Chiến lược cơ cấu lại loại hình sản xuất: Chuyển cơ cấu sản xuất và xuất khẩu theo hướng tăng tỷ trọng tối đa FOB cấp I, dần chuyển FOB cấp II.
- Phát triển hàng đồng phục nội địa, cho thuê mặt bằng và kinh doanh dịch vụ. Định hướng khai thác mặt bằng khi có thay đổi vể cơ chế quản lý đất quốc phòng.
- Canh tranh bằng cạnh tranh chi phí thấp, khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ, tập trung trọng điểm.
Chiến lược kinh doanh ( thị trường, sản phẩm và dịch vụ )
Công ty vẫn xác định kinh doanh ngành may là chính, từ năm 2020-2023 tập trung nguồn lực để đầu tư , cũng cố, ổn định sản xuất trong xưởng và tìm nguồn hàng để đưa gia công tăng doanh thu. Trước mắt vẫn duy trì các khách hàng , mặt hàng hiện nay, tìm giải pháp để tăng năng suất. Đồng thời đánh giá hiệu quả sản phẩm tìm thêm khách hàng
và sản xuất mặt hàng có khả năng ứng dụng thiết bị điện tử để thay thể lao động nhằm tăng hiệu quả sản xuất tính cạnh tranh.
Tìm hiểu kinh doanh thương mại, dịch vụ, phát huy tối đa lợi thế trung tâm thành phố để tăng thêm ngành nghề phụ.
Về lâu dài khi lao động giảm nhiều sẽ khai thác quỹ đất để xây dựng cho thuê.
Chiến lược đầu tư
Từ năm 2024 nghiên cứu đầu tư mở rộng sản xuất may về khu vực tỉnh, huyện. Dự kiến qui mô sản xuất sẽ thu nhỏ sau năm 2025 do thiếu hụt nguồn lao động và khả năng cạnh tranh , sản xuất ngành may tại khu vực trung tâm thành phố không hiệu quả . Công ty hướng đến kinh doanh thương mại, dịch vụ, khai thác mặt bằng, khai thác quỹ đất.
Chiến lược về vốn
Tìm mọi giải pháp để cắt lỗ và kinh doanh có hiệu quả, khi tính toán dự án đầu tư có hiệu quả công ty tiến hành phát hành cổ phiếu và huy động 70% vốn ngân hàng để thực hiện dự án.
Riêng đầu tư MMTB công ty sử dụng vốn vay ngân hàng và thế chấp bằng tài sản đầu tư.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Rà soát đánh giá lại nguồn nhân lực, xây dựng mô hình tổ chức và định biên phù hợp với điều kiện thực tế , cân đối giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, giảm cán bộ quản lý.
Qui hoạch, đào tạo, tuyển dụng bổ sung những vị trí cần thiết cho phát triển lâu dài. Hướng đến sử dụng cán bộ có năng lực thực sự , có đạo đức và trách nhiệm để điều hành và quản lý công ty.
Luân chuyển thay đổi để tạo môi trường va chạm thực tế , phát huy khả năng , thế mạnh của mổi người.
Lấy con người làm nền tảng để xây dựng và phát triển công ty.
Chiến lược quản trị doanh nghiệp
Rà soát và thiết lập lại qui chế, quy trình quản lý phù hợp với điều kiện của công ty. Chấn chỉnh lại công tác quản lý từ NPL, CCDC, vật tư, thành phẩm, cập nhật đầy đủ chính xác hồ sơ sổ sách phục vụ công tác quản lý tại đơn vị cũng như các đơn vị kiểm tra thứ 3 đảm bảo đúng quy định của công ty, quân đội và pháp luật
Đầu tư phần mền để quán lý vật tư, nhân sự , sản xuất, để giảm lao động và tăng hiệu quả quản lý .
Phân tích dữ liệu , số liệu để xác định chiến lược quản trị công ty hiệu quả lâu dài. Đảm bảo an ninh, an toàn đơn vị. Thực hiện tốt công tác hành chính hậu cần, duy trì thường xuyên công tác vệ sinh an toàn thực phẩm, đảm bảo môi trường làm việc cho người lao động.
3.1.4. Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần 28 Đà Nẵng
Để công việc kinh doanh ngày một hiệu quả hơn, Công ty cổ phần 28 Đà Nẵng đã xây dựng kế hoạch định hướng chiến lược phát triển đến 2025 và một vài năm tiếp theo.
Về công tác cán bộ:
Tạo lập mối quan hệ tốt giữa Ban lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên.
Có chính sách quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất cho nhân viên, có thưởng cho những nhân viên giúp Công ty ký được các hợp đồng lớn, cho những phát minh sáng chế. Bên cạnh đó, cũng có chế độ phạt nghiêm minh đối với những trường hợp vi phạm
Về công tác kinh doanh, dịch vụ:
Công ty phấn đấu hết năm 2025, mở rộng thị trường và đạt mức tổng doanh thu là ... tỷ đồng, tăng 50% so với năm 2020.
Phấn đấu đào tạo nguồn nhân lực tốt nhất, loại bỏ các chi phí trung gian, củng cố và phát triển tốt mối quan hệ sẵn có giữa các nhà sản xuất và cung cấp hàng với công ty theo tiếp cận quản trị chiến lược, phát huy vai trò nhà phân phối chính góp phần bình ổn giá cả thị trường ngành.
3.2. Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần 28 Đà Nẵng3.2.1. Xây dựng và hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo nguồn nhân lực 3.2.1. Xây dựng và hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo nguồn nhân lực
Công ty trong thời gian dài hạn Công ty chủ yếu áp dụng các hình thức đào tạo như: kẻm cặp chỉ dẫn, hội thảo hội nghị.
Ngoài ra , những hình thức đào tạo khác hầu như không được Công ty áp dụng . Nhìn chung các chương trình đào tạo ngắn hạn của Công ty đều tuân thủ các nguyên tắc : phân tích doanh nghiệp , phân tích nhân viên trước khi lên một bản kế hoạch đào tạo chi tiết . Nhưng Công ty nên áp dụng các chương trình đào tạo mang tinh chất dài hạn dành cho các cán bộ công nhân viên nhằm đạt đến các mục tiêu dài hạn hơn như : cử công nhân đi học ở các trường chính quy trong khoảng hai năm trong các trường dạy nghề hoặc các trường trung cấp . Để công nhân đó có thể nắm vững được cả lý thuyết và thực hành .
3.2.2. Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo
Sau khóa học Việc đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học là điều hết sức cần thiết để Công ty có thể xem xét hiệu quả của công tác đào tạo. Để đánh giá được chương trình đào tạo là có hiệu quả hay không thì Công ty cần thực hiện đánh giá ngay sau khóa học và sau khi người lao động thực hiện công việc sau khóa học. Việc sử dụng bảng hỏi là phương pháp Công ty nên dùng và kết hợp với phiếu đánh giá thực hiện công việc của
người lao động sẽ dem lại cho người công tác đánh giá cái nhìn chính xác về hiệu quả của công tác đào tạo. Ngoải ra Công ty nên kết hợp với các cơ sở để thực hiện việc đánh giá một cách đồng bộ và hợp lý.
Để việc đánh giá hiệu của công tác đào tạo có tác dụng thì Công ty có thể thực hiện công việc đánh giá hiệu quả công tác dào tạo thành 2 phần: Thứ nhất là đánh giả chương trình đào tạo ngay sau khi khóa học kết thúc để cỏ những thông tin về toàn bộ chương trình đào tạo của Công ty.
Việc đánh giá này có thể thông qua bảng hỏi đối với các học viên và sự nhận xét của cản bộ đào tạo theo dõi khóa học này, Để thực hiện công việc này Công ty có thể sử dụng phiếu đánh giá dành cho học viên và biên bàn nghiệm thu đối với cán bộ thực hiện công tác đào tạo Thứ hai là quả trinh đánh giá người lao động được đào tạo sau một thời gian để thấy hiệu quả thực tế khi áp dụng các kiến thức và kỹ năng được học vào trong quá trinh lao động. Việc đánh giá này có thể thông qua phiếu đánh giá nhân viên, sự kết hợp phiếu đánh giả có thể giúp cung cấp thông tin liên tục vì hiện nay Công ty thực hiện việc đánh giá sau mỗi quý . Như vậy sẽ có diều kiện dễ hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty
3.2.3. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Trên cơ sở phân tích, đánh giá mục tiêu đào tạo, từ đó đưa ra các phương pháp đào tạo thích hợp. Đề tránh sự hình thức, rập khuôn cứng nhắc trong công tác này ban lãnh đạo Công ty phải mở rộng các hình thức đào tạo. Đối với những người lao động được gửi đi học tại các trung tâm, chương trình đào tạo do phía đổi tác chủ động thiết kế nhưng phải có sự đóng góp. bồ sung của Công ty. Đối với hình thức kèm cặp chỉ bảo trong Công ty, dù là kèm cặp thực tế hay giảng dạy lý thuyết thì đều phải áp dụng nhiều cách truyền đạt sao cho người học và người dạy đều có sự hứng thủ, chú tâm vào hoạt động đào tạo. Đối với các cán bộ quản lý, nhân viên văn phỏng có thể áp dụng phương pháp kỹ thuật nghe nhìn (ngoài phương pháp hội thảo, hội nghị mà Công ty đã sử dụng): tổ chức các
chương trình phim ảnh theo định kỳ gồm các thông tin mới và cập nhật sẽ có tác dụng lớn mặc dù có kinh phí hơi cao nhưng ưu điểm của nó lại nổi bật hơn cả vì có thể chỉ đầu tư một lần nhưng có thể sử dụng nhiều lần chiếu đi chiếu lại và có thể ngừng để giải thich thêm. Đổi với công nhân thì ngoài phương pháp kèm cặp chi bảo hay đi học ở các trung tâm thì có thể chỉ dẫn công việc và luân phiên công việc là hợp lý và chỉ cần làm tốt khẩu lựa chọn giáo viên giảng dạy là được.
3.3. Hoàn thiện công tác phát triển
3.3.1. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Công ty cần bổ sung thêm vào mỗi chương trình đào tạo phần sử dụng sau đào tạo. Điều đó sẽ giúp Công ty tận dụng được nguồn nhân lực phù hợp với những công việc mới, đổng thời cũng tạo ra những định hướng khi xây dựng các nội dung đào tạo. Nếu kiến thức truyền đạt cho nhân viên chỉ là học rồi bỏ không thì không thể khuyến khích được nhân viên tham gia tích cực, đồng thời cũng sẽ là lãng phí nguồn chi phí dành cho đào tao của Công ty.
3.3.2. Nâng cao vai trò trách nhiệm của lãnh đạo Công ty trong việc
Sử dụng đào tạo nguồn nhân lực Một trong những yếu tổ hàng đầu đảm bảo cho nguồn nhân lực phát triển và khai thác có hiệu quả và sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty. Các cấp lãnh đạo của Công ty là những người phải có nhận thức đúng đắn vai trò, vị trí của yếu tố con người đối với việc nâng cao hiệu quả công việc, đối với sự tồn tại, phát triển của Công ty cũng như sự phát triển toàn diện của cá nhân người lao động. Lãnh đạo Công ty cần dành thời gian để nắm được năng lực thực tiễn của đội ngũ cán bộ nhân viên toàn Công ty, yêu cầu hàng năm về bổ sung đào tạo, về điều kiện vật chất và tài chính để chương trình đào tạo đạt kết quà tốt, về lựa chọn các loại hình và nội dung đào tạo, về việc sử dụng lao động sau đào tạo, về khen thưởng kỷ luật đối với từng cán bộ nhân viên