Môi trường làm việc tại Hội sở nhìn chung chuyên nghiệp nhưng lãnh đạo chưa thực sự quan tâm nhiều tới đời sống nhân viên, công việc chưa được thiết kế phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động. Các cán bộ, nhân viên chưa thực sự được phân nhiệm cụ thể, rõ ràng để đảm bảo hiệu quả công việc cao nhất. Một số giải pháp được đề xuất như sau:
- Đặt rõ yêu cầu, thách thức cho bộ phận nhân sự trong tổ chức. Trong đó, bộ phận nhân sự phải Xây dựng mục tiêu và văn hóa doanh nghiệp; Phân tích lực lượng lao động; Thiết kế cấu trúc nguồn nhân lực và Xây dựng hệ thống trải nghiệm nhân viên.
Phải làm rõ rằng, bộ phận nhân sự cần phải trở thành nơi tiên phong trong việc định hình tôn chỉ và hình thành văn hóa để thúc đẩy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; bộ phận nhân sự vượt lên vai trò truyền thống và đưa ra các thông tin có chiều sâu để tạo ra giá trị và nâng cao hiệu quả công việc; Cần thay thế phương thức dự báo cung và cầu nhân lực trong mô hình lập kế hoạch nguồn nhân lực truyền thống với việc đánh giá nguồn nhân lực liên tục; Trải nghiệm của nhân viên là khái niệm có tính thay đổi về cách thức vận hành và chiến lược nhân sự. Xây
dựng trải nghiệm nhân viên như là “khách hàng” sẽ đem lại các giá trị hữu hình cho bộ phận nhân sự.
- Tiếp tục duy trì và phát huy mối quan hệ thân thiện, gần gũi, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau trong cơ quan, xây dựng niềm tin giữa các cá nhân trong cùng tập thể.
- Thiết kế và duy trì trài nghiệm nhân viên.
Với thế hệ Y, Z, văn hóa làm việc rất quan trọng đối với họ. Họ muốn làm việc trong một môi trường có thể cộng tác. Lịch trình linh hoạt, có thời gian nghỉ ngơi, và nắm bắt công nghệ mới nhất để giao tiếp; Hưởng thụ cuộc sống thông qua mối quan tâm đến sức khỏe, sự cân bằng giữa công việc-cuộc sống và môi trường làm việc. Đi làm không chỉ để kiếm tiền mà còn để thỏa mãn niềm đam mê, thú vui; Mong đợi sự rõ ràng, minh bạch trong môi trường làm việc, thích môi trường có cơ hội học tập và phản hồi ngay lập tức; Thường không muốn gắn bó lâu dài và trung thành với một nhà tuyển dụng nào cả, mà họ thích thay đổi để được thử những trải nghiệm công việc mới.
Trải nghiệm của nhân viên là sự nhận thức tích lũy của tất cả những khoảnh khắc của sự thật mà một nhân viên gặp phải trên các khía cạnh của tổ chức - con người, văn hóa, công nghệ và môi trường làm việc. Trải nghiệm này không chỉ bó gọn trong vòng đời làm việc của nhân viên trong tổ chức mà được bắt đầu từ lần tiếp xúc đầu tiên như một ứng viên tuyển dụng tiềm năng đến lần tương tác cuối cùng sau khi kết thúc công việc.
Các năng lực mới gồm cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm; trao quyền, tạo không gian cho người lao động; người lao động được xem như khách hàng. Do đó, sẽ đòi hỏi các thay đổi về trở thành “Kiến trúc sư trải nghiệm” của doanh nghiệp; có phản ứng nhanh nhạy để đảm bảo trải nghiệm thực tế gắn với kỳ vọng và liên tục thiết kế, triển khai và tạo lập giá trị.
Ngân hàng nên tập trung vào 3 khía cạnh của trải nghiệm nhân viên đó là: + Môi trường làm việc tốt, nơi mà mọi người muốn xuất hiện và muốn được làm việc. Cụ thể như sau:
doanh nghiệp, những lợi ích họ nhận được, phong cách quản trị,.... Những điều này của văn hoá doanh nghiệp chỉ là một phần của trải nghiệm nhân viên.
Công nghệ: Là công cụ mà nhân viên cần để thực hiện công việc của họ, bao gồm giao diện người dùng, thiết bị di động và máy tính để bàn. Một tổ chức nên cung cấp các công cụ phù hợp và hiện đại cho phép nhân viên làm việc. Bao gồm cả viêc tìm ra những hệ thống công cụ mới & tốt hơn tạo điều kiện thuận lợi làm việc.
Môi trường vật lý: bao gồm bất cứ thứ gì có thể được nhìn thấy, nghe, chạm và nếm như bàn, ghế, nghệ thuật và bữa ăn, không gian làm việc, chất lượng không khí, AS văn phòng. Điều này rất quan trọng bởi vì nhân viên dành phần lớn thời gian của họ bên trong tổ chức nên nó sẽ có tác động tích cực lên họ.
- Tập trung trải nghiệm nhân viên thời đại kỹ thuật số với một số nội dung cơ bản sau:
+ Tuyển dụng: Nếu trước kia, nhân viên vào làm việc mới biết văn hóa, mục tiêu, phong cách làm việc của doanh nghiệp thì nay, Ngân hàng phải truyền tải giá trị thương hiệu ngay từ khi tiền tuyển dụng; cá biệt hóa tới từng ứng viên; cung cấp tiện ích cho mọi ứng viên trong khâu tuyển dụng.
+ Tiếp nhận nhân viên: Ngày tiếp nhận cần cung cấp đầy đủ thông tin ngân hàng, chức năng, nhiệm vụ, đồng nghiệp, hướng dẫn hội nhập. Quá trình làm việc cần làm rõ lương thưởng cạnh tranh, cơ hội học hỏi, phát triển, thiết kế các khoảnh khắc đặc biệt trong công việc như sinh nhật, sự kiện, chào mừng,… và tiến hành khảo sát định kỳ.
+ Kết thúc trải nghiệm: Thời điểm ngân hàng và người lao động nói lời chia tay vẫn chưa phải là kết thúc và ngân hàng vẫn có những phương pháp để tối ưu trải nghiệm nhân viên cũ (bởi rất có thể đó sẽ là những khách hàng trong tương lai). Do đó, ngân hàng cần tổ chức chia tay, cán bộ quản lý – nhân viên cùng nhau ôn lại kỷ niệm, giữ liên lạc với nhân viên cũ. Tâm tư của nhân viên cũ là nguồn dữ liệu quan trọng để doanh nghiệp hoàn thành văn hóa tổ chức.
Để tăng trải nghiệm nhân viên, ngân hàng cần sử dụng những nền tảng công nghệ. Những đột phá như Lao động kỹ thuật số, Trí tuệ nhân tạo (AI) và Máy học
(Machine Learning), Bots, Phân tích kỹ thuật số và Học tập nhận thức (Cognitive learning) tạo cơ hội để nâng cao hiệu quả và chuyển đổi các hoạt động nhân sự sang các hoạt động mang lại giá trị.
Khi nhân viên có trải nghiệm tốt, họ sẽ cống hiến nhiều hơn và gắn kết với ngân hàng nhiều hơn rất nhiều lần. Nhờ đó tạo ra kết quả cao trong sản xuất kinh doanh. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy, các ngân hàng vượt trội về trải nghiệm nhân viên có số lượng nhân viên hài lòng và cam kết nhiều hơn 1,5 lần so với các ngân hàng khác.
- Khuyến khích các CBNV tự làm sạch sẽ, gọn gàng khu vực mình làm việc. - Khuyến khích CBNV tự thiết kế môi trường làm việc, khu vực bàn làm việc của mình phù hợp với đặc điểm tâm sinh lí của từng người.
Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, xây dựng công sở văn minh, hiện đại, xây dựng bầu không khí dân chủ, tương trợ lẫn nhau, động viên, khen thưởng kịp thời để tạo động lực thúc đẩy sự hăng hái, nhiệt tình của NLĐ.
Thường xuyên bảo trì các loại máy móc như máy tính, máy in, camera, điều hòa,… trong cơ quan để đảm bảo hiệu quả hoạt động tốt nhất, không ảnh hưởng đến quá trình làm việc của CBNV.
- Thiết kế kênh thông tin trao đổi trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên như tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ, đối thoại để tăng cường sự đoàn kết, gắn bó, hiểu nhau giữa những người lao động. Hơn nữa, đây cũng là cơ hội cho người lao động thư giãn sau những giờ lao động vất vả. Đẩy mạnh phong trào thi đua, đoàn thể, mở rộng các hình thức giải trí, thể dục thể thao, các hoạt động văn hóa, văn nghệ giữa các phòng ban, tổ nhóm và trong toàn thể cơ quan để khích lệ tinh thần người lao động, tạo bầu không khí thoải mái trong công việc để mọi người có cơ hội hiểu biết về nhau nhiều hơn, tạo tâm lý thoải mái hơn trong công việc.
- Thiết lập hòm thư góp ý để CBNV có thể nói lên tâm tư, nguyện vọng của mình về công việc, các mối quan hệ trong cơ quan, phản ánh những vấn đề bất cập hay có thể đề xuất các sáng kiến lao động với cơ quan mà nhiều khi họ chưa nói hoặc khó nói ra trong các buổi họp bàn.
- Tạo điều kiện cho người lao động rèn luyện thân thể, không ngừng vận động, khuyến khích CBNV tham gia tích cực vào các hoạt động phong trào của cơ quan. Từ đó, các CBNV sẽ nhận thấy giá trị to lớn của tinh thần đồng đội và giúp cơ quan hoàn thành các mục tiêu đã được giao.
- Khuyến khích đồng nghiệp chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc. Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ lẫn nhau cùng tiến bộ trong công việc và cuộc sống.
- Xây dựng phong cách lãnh đạo công bằng, dân chủ. Khuyến khích, chỉ đạo các cấp lãnh đạo thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với công chức, tôn trọng công chức, làm cho công chức thấy họ thực sự được quan tâm, thông qua các lời khen ngợi, động viên, khuyến khích, những lời thăm hỏi về cá nhân và gia đình.
Để làm gương cho các CBNV khác, trước tiên cán bộ phải luôn gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện phong trào của cơ quan và có chuyên môn tốt. Lãnh đạo phải chứng minh sự tin tưởng đối với CBNV bằng cách giảm bớt sự kiểm soát, yêu cầu công chức lập kế hoạch hay lịch làm việc.
KẾT LUẬN
Công tác quản lý con người trong bất kỳ cơ quan, tổ chức nào, dù là ngoài quốc doanh hay cơ quan hành chính sự nghiệp đều vô cùng khó khăn và phức tạp. Đối với Hội sở, cơ quan của ngân hàng MB với hơn 26 năm hình thành và phát triển, việc tạo động lực cho đội ngũ CBNV của Hội sở lại càng trở nên quan trọng. Đây là một yêu cầu cấp thiết bởi ảnh hưởng của đội ngũ CBNV tác động tới toàn bộ hiệu quả hoạt động của hệ thống ngân hàng MB, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Hội sở cũng như của cả ngân hàng MB trong giai đoạn hiện nay.
Trong khuôn khổ một luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, tác giả đã vận dụng kiến thức, lý luận được tiếp thu từ nhà trường, nghiên cứu các nguồn tài liệu, đi sâu tìm hiểu, khảo sát thu thập thông tin, tìm hiểu, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho CBNV của Hội sở và từ đó đề xuất một số giải pháp giúp công tác tạo động lực làm việc cho CBNV của Hội sở ngày càng phát triển tốt trong thời gian tới. Tuy nhiên, công tác tạo động lực là một nội dung khá rộng, khó khăn, phức tạp nên những nội dung và đề xuất mà tác giả trình bày trong luận văn chưa thể bao quát hết tất cả các nội dung liên quan đến lĩnh vực này. Do hạn chế về thời gian, kiến thức nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, luận văn mong muốn nhận được ý kiến đóng góp của thầy, cô và những người liên quan đến vấn đề này để luận văn của tác giả được hoàn thiện và có tính ứng dụng cao hơn.
Một lần nữa, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến thầy giáo TS. Trương Minh Đức, thầy đã giúp đỡ, hướng dẫn em rất nhiều để em có thể hoàn thiện được luận văn này./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Tạ Ngọc Ái, 2009. Chiến lược cạnh tranh thời đại mới. Nhà xuất bản Thanh niên. 2. Mai Quốc Bảo, 2009. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng
công ty xi măng Việt Nam. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
3. Business Edge, 2006. Tạo động lực làm việc - Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?. NXB trẻ.
4. Nguyễn Thùy Dung, 2017. Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Xăng dầu Yên Bái. Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Trường ĐH Kinh tế - ĐHQGHN.
5. Vũ Dũng, 2006. Giáo trình Tâm lý học quản lý. NXB Đại học Sư phạm. Hà Nội. 6. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình Quản trị nhân lực.
NXB Đại học Kinh tếQuốc dân.
7. Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan, 2011. Giáo trình Quản trị học. NXB Tài chính.
8. Lê Thanh Hà, 2012. Giáo trình quản trị nhân lực. NXB Lao động – xã hội, Hà Nội, tr.142.
9. Vương Minh Kiệt, 2005. Giữ chân nhân viên bằng cách nào. NXB Lao động Xã hội.
10. Nguyễn Hữu Lam, 2007. Hành vi tổ chức. NXB Thống kê, Hà Nội.
11. Lê Đình Lý, 2010. Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An). Luận án tiến sĩ. Đại học Kinh tế quốc dân.
12. Ngân hàng MB Hội sở, Báo thường niên giai đoạn 2016-2018.
13. Ngân hàng MB Hội sở, Phương hướng phát triển giai đoạn 2020-2025.
14. Daniel H. Pink, 2013. Động lực chèo lái hành vi- Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người (tái bản, đổi tên từ “Động lực 3.0”). NXB Lao động xã hội.
15. Hồ Bá Thâm, 2004. Động lực và tạo động lực phát triển xã hội. Hà Nội: Nhà xuất bản chính trị quốc gia.
16. Đỗ Thị Thu, 2008. Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Euro Window). Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế quốc dân. 17. Nguyễn Hữu Thủy, 2012. Động lực lao động trong các doanh nghiêp ̣ vừa và
nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Tạp chí Kinh tế và dự báo (10), tr. 34.
18. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2009. Giáo trình Hành vi tổ chức. NXB Đại học Kinh tếQuốc dân.
19. Nguyễn Minh Tuấn, 2012. Mấy suy nghĩ về Chính sách của công ty cán bộ, công chức hiện nay. Tạp chí Tuyên giáo số 3.
20. Từ điển Tiếng Việt, 1996. Định nghĩa động lực.
21. Lương Văn Úc, 2010. Giáo trình Tâm lý học lao động Hà Nội.NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
22. Vũ Thu Uyên, 2008. Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020. Luận án tiến sỹ kinh tế. Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Tiếng Anh
23. Adams, J. Stacy, 1963. “Inequity in social exchange”. Behavioral research service, pp. 267 -297.
24. Herzberg F. Mausner B & Snyderman B B, 1959. Two Factor Theory: The motivation to work. New York: Wiley, pp. 157.
25. A. Khan et al. (2017), Factors Affecting Employee Motivation towards Employee Performance: A Study on Banking Industry of Pakistan, Southwest Jiaotong University.
26. Kevin Ogonji Muluka (2014), The influence of motivation on performance of employees in commercial banks: Case study of commercial banks in Bungoma Town, S University of Nairobi.
27. Kreitner, R., 1995. Management. Boston: Houghton Mifflin.
28. Lawler. E. E., 1973. Motivation in work organisations. Monterey. CA: Brooks/Cole.
29. Maier. N. R., 1973. Psychology in industrial organization . 4. Boston. MA: Houghton Mifflin.
30. Abraham Maslow, 1943. “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, 50, pp. 381- 382.
31. Meenakshi Singh (2018), A Study on Motivation of Employees at HDFC Bank, Babu Banarasi Das University, India.
32. Miss Richa Aryan & Dr. Amrinder singh (2015),“Impact of Motivation and Recognition on Employee’s Performance: A Study on Public and Private Sector Banks in Punjab and Haryana”, Global Journal of Management and Business research: A administration and Management, 15(13).
33. Nidhi (2015), “Work motivation and job performance: A comparative study of the selected public and private banks in India”, International Journal of Applied Research, 1(6), pp.302-313.
PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI
Xin chào các bạn đồng nghiệp tại MB - Hội sở!
Tôi là Lê Phương Thúy, hiện đang công tác tại MB - Hội sở. Tôi đang thực hiện nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động trong công việc của cán bộ nhân viên tại Hội sở. Rất mong các bạn đồng nghiệp dành chút thời gian trả