5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
1.3.2. CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY
1.3.2.1. Sự thành đạt
Khi người lao động được thỏa mãn bản thân khi hoàn thành công việc giải quyết được vấn đề và nhìn thấy được nỗ lực của mình. Đối với người lao đông, việc hoàn thành tốt công việc của mình khiến cho họ cảm thấy cực kỳ thoải mái, điều này tạo nên tâm lý tốt cho người lao động, giúp họ có cảm hứng, có năng lượng tích cực để
tiếp tục hoàn thành tốt các công việc tiếp theo, nếu như được thỏa mãn liên tục trong công việc như vậy, người lao động có xu hướng nâng cao thành tích liên tục trong công việc. Ngược lại, nếu như họ cảm thấy chán nản do chưa đạt được sự kỳ vọng của mình hoặc chưa hoàn thành công việc, từ đó sẽ tạo ra năng lực tiêu cực khiến các công việc tiếp theo bị ảnh hưởng, bị trì trệ. Nếu như kéo dài việc này, sẽ khiến người lao động mất tự tin vào bản thân, dẫn đến tụt dốc trong công việc.
Để giúp cho người lao động cảm thấy thỏa mãn bản thân khi hoàn thành công việc, thì họ cần được phân công công việc hợp lý, vừa sức, phù hợp khả năng của mình. Để phân công bố trí công việc phù hợp, trước tiên người quản lý phải tìm hiểu xem người lao động có thể mạnh và điểm yếu gì và có thể phát huy ở vị trí nào, từ đó phân công công việc để người lao động có thể phát huy điểm mạnh và khắc phục dần điểm yếu. Người quản lý cũng cần tìm hiểu về tích cách cũng như nguyện vọng trong công việc của người lao động để có sự sắp xếp phù hợp và thỏa mãn nhu cầu của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực và có tinh thần, nhiệt huyết trong công việc.
Sau khi xác định nhiệm vụ cho mỗi vị trí công việc, sẽ biết được những yếu tố nào của người lao động phù hợp với từng vị trí công việc. Mỗi người lao động sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định. Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và công việc đó hấp dẫn với người lao động, họ sẽ hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm. Tùy vào cá tính, sở trưởng và năng lực của người lao động họ sẽ cảm thấy phù hợp với những công việc khác nhau. Có người thích một công việc năng động, thường xuyên di chuyển, cũng có người lại thích công việc văn phòng, hành chính... Người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của NLĐ. Từ đó, họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động.
1.3.2.2. Kết quả lao động được ghi nhận
Mỗi người lao động đều mong muốn những nỗ lực và kết quả làm việc của mình được ghi nhận bởi tổ chức và cán bộ quản lý. Điều này sẽ phụ thuộc nhiều vào chương trình đánh giá kết quả của công tác tổ chức, nó đòi hỏi phải khách quan, chính
xác và kịp thời. Người lao động không chỉ muốn được ghi nhận để có được chế độ thỏa đáng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác.
Thông thường, các tổ chức - doanh nghiệp sẽ ghi nhận thành tích của nhân viên bằng sự tuyên dương và khen thưởng. Đặc biệt, khen thưởng mang lại sự hài lòng cao hơn cho nhân viên khi hoàn thành tốt hoặc vượt những mục tiêu đề ra.
Trong doanh nghiệp, hệ thống khen thưởng nên được xây dựng đảm bảo các yêu cầu sau:
- Xây dựng những quy định về khen thưởng rõ ràng, các mức độ khen thưởng dần tùy thuộc vào thành tích trong công việc. Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động. Việc bình chọn, xét duyệt người được khen thưởng phải được tiến hành dựa trên những qui định đã xây dựng như đã nói ở trên và được công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.
- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có những thành tích trong công việc được thưởng càng sớm càng tốt. Hình thức khen thưởng cũng rất quan trọng, việc tổ chức khen thưởng nghiêm túc, trịnh trọng, công khai trước đồng nghiệp làm cho người lao động cảm thấy tự hào và tổ chức ghi nhận, trân trọng những thành quả công việc mà mình đã cống hiến.
- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực chăm chỉ, luôn luôn cố gắng trong công việc sẽ đạt được kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng. Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà người lao động đang phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích vì vậy không được quá cao hoặc quá thấp.
* Chính sách thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền để thưởng cho người lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng bộ phận hoặc từng tổ chức, doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động, thúc đẩy người lao động chú tâm làm việc, tiết kiệm thời gian, nguyên vật liệu, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, giảm thời gian hoàn thành công việc...
Mức thưởng: là số tiền thưởng cho từng đối tượng lao động có những thành tích khác nhau, mỗi tổ chức đều có quy định về các mức thưởng khác nhau để phù hợp với đơn vị mình.
Ngoài các khoản thưởng trực tiếp bằng tiền hay hiện vật, ban lãnh đạo của doanh nghiệp có thể áp dụng phần thưởng Cổ phần, tức là doanh nghiệp cho người lao động nắm giữ một số cổ phẩn trong doanh nghiệp. Hình thức này áp dụng chủ yếu trong các công ty dưới dạng chủ quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động. Hình thức này nhằm mục đích để người lao động thấy được mình vừa là chủ doanh nghiệp, vừa trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp, họ sẽ có động lực rất hơn để làm tốt công việc của mình.
Để khoản tiền thưởng có tác dụng tạo động lực, cần đảm bảo các nguyên tắc: - Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng phù hợp với từng phòng ban, bộ phận trong cơ quan, doanh nghiệp.
- Tiền thưởng phải kịp thời và đảm bảo tính công bằng, hợp lý.
1.3.2.3. Mức độ thú vị của công việc
Bản 19han công việc cũng gây tác động tích cực lên động lực làm việc của mỗi người khi họ cảm thấy chính những công việc đó thú vị, đa dạng chứ không đơn điệu và nhàm chán. Công việc đòi hỏi sự sáng tạo và có thách thức ở mức độ phù hợp với người lao động, họ sẽ muốn chinh phục, cố gắng làm việc, ngược lại những công việc mà khiến người lao động cảm thấy nhàm chán, thiếu ý nghĩa thì khó có thể tạo ra động lực làm việc cho người lao động.
Mức độ hấp dẫn của công việc: Doanh nghiệp chỉ đạt được mục tiêu đề ra chỉ đạt được khi từng cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình. Trong khi đó, kết quả công việc của mỗi cá nhân lại phụ thuộc rất nhiều vào sự hứng thú của họ dành cho công việc. Sự hứng thú chỉ có được khi NLĐ thực sự yêu thích công việc của họ, cảm nhận thấy công việc phù hợp với sở trường, năng lực của họ. Nếu NLĐ gắn bó mãi với một công việc trong suốt thời gian dài, họ sẽ cảm thấy nhàm chán và không còn hứng thú với công việc nữa. Khi đó, động lực lao động của họ bị triệt tiêu, NLĐ sẽ không còn quan tâm đến việc đảm bảo năng suất và hiệu quả lao động cần thiết, từ đó làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ ơ có phần vô trách nhiệm. Bởi vậy, giúp NLĐ duy trì cảm
giác hứng khởi với công việc là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với công ty. Muốn làm được như vậy, trước hết công ty cần quan tâm tới việc bố trí và sắp xếp công việc phù hợp với khả năng sở trường của NLĐ, giúp họ thấy rõ mối quan hệ giữa quyền lợi được hưởng với việc hoàn thành các công việc được giao, từ đó sự hứng thú trong công việc sẽ được duy trì.
1.3.2.4. Trách nhiệm được giao
Trách nhiệm thể hiện mức độ ảnh hưởng, khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi người, tức là có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm. Khi người lao động được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những công việc nhất định thì theo Frederic Herzberg cũng sẽ tạo ra động lực cho họ trong công việc.
Trong thực tế, nếu như một người được giao trách nhiệm phải quản lý bộ phận hoặc tổ chức, có trách nhiệm phải thúc đẩy tổ chức đi lên, phát triển, nhưng không được giao kèm những quyền hạn cần thiết với chức vị, thì khó có thể hoàn thành công việc. Chẳng hạn, được giao quản lý phòng kinh doanh, có trách nhiệm đưa kết quả kinh doanh phát triển, nhưng lại không có quyền tuyển những nhân sự phù hợp theo định hướng phát triển của mình, không được quyền ra những mức thưởng phù hợp với thành tích... thì khó để thúc đẩy mọi người trong phòng kinh doanh làm việc hiệu quả.
1.3.2.5. Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
Đào tạo là một hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ năng và trình độ nghề nghiệp cho người lao động để họ làm công việc hiện tại có hiệu quả hơn, giúp cho NLĐ nâng cao tay nghề, phát triển nghề nghiệp và mang lại cơ hội thăng tiến trong công việc. Đây là một hành động thiết thực của doanh nghiệp nhằm giúp cho người lao động phát triển chuyên môn, năng lực, mở rộng con đường thăng tiến.
Doanh nghiệp cần phải thường xuyên chú ý đào tạo đề nâng cao tính tích cực, sự hăng say và khả năng làm việc cho người lao động.
Việc đào tạo thích ứng nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng để thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội vì nó tạo ra con người có đủ trình độ, khả năng phù hợp với một công việc nhất định được các doanh nghiệp, các tổ chức và xã hội phân công, giao phó.
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bởi sự thăng tiến là sử dụng sự thăng tiến hợp lí để kích thích, thúc đẩy người lao động. Người được thăng tiến sẽ được thừa nhận, sự quý nể của nhiều người. Lúc đó, con người thỏa mãn được nhu cầu được tôn trọng. Doanh nghiệp cần sử dụng công tác bổ nhiệm, thăng chức để tạo ra những vị trí công tác cao hơn, nhằm ghi nhận sự trưởng thành trong công tác, thành tích đóng góp, cống hiến cho đơn vị; tạo ra vị thế thích hợp với năng lực, để kích thích tính hăng hái của người lao động, thúc đẩy họ cống hiến nhiều hơn.
Triển vọng phát triển của công việc: NLĐ, đặc biệt là đội ngũ lao động trẻ cũng rất quan tâm đến việc trong tương lai liệu họ có thể được lên chức, tăng lương, có cơ hội nghiên cứu chuyên sâu... Một công việc hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển chắc chắn sẽ kích thích hứng thú làm việc của NLĐ.
Thực tế có rất nhiều lao động sẵn sàng từ chối công việc ổn định với mức thu nhập tốt để đảm nhận một công việc đầy thách thức, khó khăn nhưng lại hứa hẹn triển vọng thăng tiến cao và đem lại cho họ cơ hội được đào tạo và phát triển.
Đây là sự vận dụng tích cực yếu tố thúc đẩy của Herzberg. Thăng tiến là sự tiến bộ, tiến triển trong công việc, thể hiện bằng sự thăng chức của tổ chức bởi một vị trí hoặc chức danh cao hơn hiện tại.
Muốn tạo động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến thì doanh nghiệp cần:
- Xây dựng quan điểm đúng đắn về công tác phát triển nguồn nhân lực. Người sử dụng lao động cần vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho người lao động phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, người quản lý lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để người lao động biết và cố gắng đạt được.
- Tạo điều kiện, định hướng, quy hoạch, tích lũy các điều kiện để hoàn thiện chức danh công việc, tạo ra những điều kiện vật chất, tinh thần tốt để người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đây chính là cơ sở để thăng tiến. Tạo cơ hội, đúng lúc, kịp thời. Có chính sách động viên, bồi dưỡng, giáo dục, giúp đỡ, khắc phục những hạn chế của cá nhân.
- Đảm bảo công minh, công bằng, bình đẳng, đúng người, đúng việc, đúng vị trí, đúng quy trình. đây là cơ sở tạo ra động lực rất lớn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 tác giả đã tổng hợp cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp dựa trên các khái niệm chung về động lực. Tác giả nêu lên sự cần thiết phải tạo động lực làm việc trong tổ chức. Bên cạnh đó tác giả trình một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc bao gồm học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết công bằng của J.Stacy Adams và học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
Trong chương 1, tác giả cũng đưa ra những phân tích liên quan đến nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động bao gồm nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì, dựa theo học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Tóm lại, các lý thuyết được phân tích, tổng hợp tại chương 1 là cơ sở để tác giả tiếp tục phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên khối văn phòng tại Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ Thông tin và Truyền Thông MQ ở chương 2 và đề xuất các giải pháp tại chương 3.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TĐL CHO NLĐ TẠI CTCP GIẢI PHÁP CNTT VÀ TRUYỀN THÔNG MQ