- Mục tiêu: Đẩy mạnh thương hiệu Doosan trên thị trường Việt Nam, trở thành đối trọng với các thương hiệu truyền thống của Nhật Bản và châu Âu.
1. Chủ tịch HĐTV 45 Thạc sỹ Cơ khí 09 năm 2.Giám đốc phụ trách khối tà
3.3 Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Công ty DCC
3.3.1 Những kết quả đạt được
- Một là, công tác quản lý nhân lực được Công ty thực hiện theo quy
định của Pháp luật; đảm bảo các nội dung về kế hoạch hóa nhân lực; phân tích công việc và xác định vị trí làm việc; tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực; thù lao và đãi ngộ; kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân lực.
- Hai là, về cơ bản, Công ty đã xây dựng được một hệ thống quy chế làm việc hiệu quả cho đội ngũ quản lý, người lao động; xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ, năng lực, hiểu biết chuyên môn sâu; nắm bắt được tậm lý của người lao động, biết cách quản lý con người và việc tập thể; nắm bắt và giải quyết linh hoạt tình thế một cách nhanh chóng.
- Ba là, vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm
việc của Công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thường xuyên kiện toàn, thay thế số cán bộ quản lý năng lực chưa phù hợp và tìm ra được những nhân sự mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực của Công ty.
- Bốn là, thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao năng lực cho đội ngũ
nhân viên, tăng cường hiệu quả phối hợp làm việc nhóm đối với các Phòng ban, bộ phận để tạo ra năng suất và hiệu quả cao, mở rộng quy mô và lĩnh vực hoạt động cho Công ty.
- Năm là, đi đôi với nâng cao hiệu quả quản lý, Công ty còn chú trọng
xây dựng văn hóa công ty, duy trì công sở sạch đẹp, môi trường làm việc sôi động và bầu không khí thân thiện góp phần nâng cao công tác quản lý và hiệu quả làm việc của nhân viên.
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản lý nhân lực tại DCC còn một số tồn tại, hạn chế:
Một là, nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng đủ nhu
cầu làm việc trong Công ty, cần thời gian để hướng dẫn và làm quen với công việc hoặc cần phải đào tạo lại, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công việc và làm gia tăng chi phí hoạt động của Công ty. Hiệu quả, năng suất làm việc ở một số bộ phận chưa đáp ứng yêu cầu về chỉ tiêu, doanh số và chất lượng công việc. Số nhân viên tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỉ lệ chưa cao, đội ngũ cán bộ kĩ thuật còn mỏng; vẫn còn tồn tại nhân viên thiếu ý thức trách nhiệm, làm việc không cẩn thận hoặc có thái độ không nhiệt tình với công việc. Số lượng nhân viên gắn bó lâu dài với Doanh nghiệp chưa cao.
Hai là, việc thu hút tuyển dụng nhân lực chất lượng còn gặp nhiều khó
khăn, thiếu sự cam kết lâu dài của các ứng viên, dẫn đến tỷ lệ luân chuyển lao động tăng cao, lao động cũ bỏ đi, việc tuyển dụng diễn ra liên tục nhưng vẫn khó tìm được người phù hợp. Trình độ, năng lực của người lao động còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của Công ty, đặc biệt trong giai đoạn kinh tế hội nhập, mở cửa hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng của KHCN.
Ba là, chính sách đào tạo nhân lực của Công ty đôi khi còn thụ động,
thù công việc của Công ty như giao lưu học hỏi kinh nghiệm với các Công ty cùng ngành, cùng lĩnh vực hoạt động.
Bốn là, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc thân
thiện, tổ chức các hoạt động tập thể (team building) gắn kết và nâng cao năng suất lao động, hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận trong Công ty đã được chú trọng nhưng chưa được thực hiện thường xuyên.
Năm là, công tác kiểm tra, đánh giá nhân lực đã được quan tâm, tuy
nhiên chưa được tiến hành thường xuyên và hiệu quả; việc kiểm tra, đánh giá vẫn còn tình trạng nể nang, tâm lý quen thân.
3.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
Thứ nhất, sự hữu hạn của nguồn kinh phí dành cho công tác quản lý nhân lực ảnh hưởng trực tiếp tới chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc thân thiện, từ đó dẫn đến khó khăn trong khâu tuyển dụng và giữ chân các nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao, nhiều kinh nghiệm.
Thứ hai, nguồn kinh phí dành cho đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ nhân lực còn hạn hẹp nên khó chủ động trong thực hiện các kế hoạch, chương trình đặt ra. Chưa xây dựng chính sách tạo động lực mang tính thường kỳ cho nhân viên để họ tích cực nâng cao trình độ chuyên môn và yên tâm gắn bó với Công ty như: hỗ trợ kinh phí đào tạo, nâng lương, sắp xếp ở vị trí phù hợp hơn sau đào tạo…
Thứ ba, lao động nữ chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu lao động (32%) của
một công ty chuyên về hoạt động sản xuất, kinh doanh các loại ô tô, máy xây dựng và phụ tùng, thiết bị kèm theo. Vấn đề này sẽ kìm hãm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới nếu không được điều chỉnh do đặc thù của lao động nữ như về sức khỏe, gia đình, thai sản, con cái…
Thứ tư, khả năng tiếp cận và ứng dụng những tiến bộ KHKT&CN vào hoạt động sản xuất của đội ngũ nhân lực còn hạn chế; thiếu kinh nghiệm trong việc điều hành hệ thống máy móc, dây truyền tiên tiến, hiện đại.
Thứ năm, việc kiểm tra, đánh giá nhân lực vẫn còn chung chung, đặc biệt
về các tiêu chí định tính, nên kết quả chưa thực sự phản ánh khách quan, đúng mức. Công ty mới chỉ xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn định lượng, hệ thống tiêu chuẩn định tính chưa thật sự rõ ràng, nên gây nhiều khó khăn trong công tác kiểm tra, đánh giá.