Trên tiêu chuẩn mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh đối v i t ng vị trí làm việc của công ty được ban hành , Trưởng các ph ng, ban định biên lao động và đánh giá trình độ, năng l c của lao động để sắp xếp, bố trí lao động phù hợp v i t ng bộ phận d a trên nguyên tắc: Mỗi công việc đều c th c hiện, việc th c hiện không bị chồng chéo; công việc được th c hiện bởi lao động phù hợp giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi một người lao động vắng mặt thì lao động khác c thể thay thế vị trí để không gián đoạn quá trình sản xuất kinh doanh. Đối v i công việc được th c hiện theo nh m, ngoài bản mô tả công việc cần c s phối hợp giữa các thành viên trong nh m.
Tăng quyền hạn, trách nhiệm quản lý nhân s cho các Trưởng ph ng, Quản đốc và tổ trưởng các đội quản lý Điện. Đối v i một số Ph ng, đội quản lý điện thì việc th c hiện một số quy định chung của Công ty là không hợp lý ví dụ: Đối v i các công nhân th c hiện công tác xử lý s cố không thể áp dụng thời gian đi làm, tan ca đúng như trên khối văn ph ng. Chính vì vậy, các Trưởng ph ng cần phải được linh hoạt trong công tác bố trí, sử dụng lao động mình quản lý. Tuy nhiên s linh hoạt đ cần phải đảm bảo các yêu cầu: đảm bảo công việc trong ph ng diễn ra thông suốt, đạt hiệu quả, không làm ảnh hưởng đến tổ chức, phù hợp v i điều kiện cho phép của Công ty.
Xây d ng các biểu mẫu phân công công việc và báo cáo công việc theo tuần hoặc theo tháng. Đầu tuần, cấp quản lý cần c các bản phân công công việc cho t ng lao động mình quản lý. Bản phân công công việc sẽ giúp cho Ban lãnh đạo đánh giá s công bằng trong công tác giao việc cho người lao động. Ngoài ra, người lao động sẽ biết mình làm công việc gì trong thời gian bao lâu để họ t sắp xếp thời gian một cách khoa học, hiệu quả. Đối v i người lao động, hàng tuần, hàng tháng sẽ c những báo cáo công việc v i cấp quản lý để người quản lý nắm được tình hình, kh khăn, đề xuất trong công việc của người lao động. T đ , cấp quản lý c những định hư ng, bố trí sao cho hợp lý để đảm bảo người lao động c thể hoàn thành công việc được giao. T bản phân công công việc và báo cáo kết quả công việc sẽ giúp cho việc đánh giá mức độ hoàn thiện công việc của người lao động trở nên khách quan hơn. Đ c n là cơ sơ để đánh giá thành tích người lao động trong Công ty thay vì như trư c đây chỉ thông qua nhận xét của cấp quản lý.
Như trong chương 1, tác giả c đề cập đến bài học quản lý rút ra t Tổng Công ty Điện l c Hà Nội thì Ban lãnh đạo Công ty Điện l c Nam Định cũng cần c kế hoạch, khuyến khích ứng dụng tiến bộ khoa học vào trong hoạt động quản lý, sản xuất. V i việc áp dụng các phần mềm quản lý m i sẽ
giúp người lao động giảm b t thời gian và sức l c trong công việc hằng ngày. Hơn nữa, năng suất lao động của CBCNV sẽ được cải thiện. Ngoài ra, v i những phần mềm ứng dụng m i sẽ giúp cho công việc c s tham gia của các Ph ng ban trở nên gắn kết hơn, linh hoạt hơn. Vì vậy, việc áp dụng khoa học kỹ thuật và trong quản lý sản xuất là rất cần thiết, Ban lãnh đạo cần c s quan tâm, c những kế hoạch triển khai rộng rãi trong Công ty.
4.2.4. Nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực
Hoàn t ện côn t c đ n n u cầu đào tạo
Để đảm bảo công tác đào tạo và phát triển nhân l c đúng đối tượng lao động, đ i hỏi cán bộ ph ng tổ chức hành chính cùng phối hợp v i trưởng các bộ phận đánh giá đúng nhu cầu công tác đào tạo, phát triển nhân l c công ty. Việc đánh giá cần gắn liền v i việc phận tích tổ chức, mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty để c đủ nguồn l c cho công tác này và c được s ủng hộ của lãnh đạo công ty. Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển cần gắn v i phân tích công việc và phân tích cá nhân lao động. Công ty cần chủ động đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm một cách chủ động.
Xác định nhu cầu đào tạo là một khâu quan trọng trong quá trình đào tạo, n quyết định đến kế hoạch đào tạo và chất lượng đào tạo, hiệu quả của việc áp dụng kiến thức vào th c tế sau đào tạo.T đ , lập ra kế hoạch đào tạo tốt và kết quả đào tạo đạt hiệu quả cao. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
+ Thu thập nguồn thông tin dữ liệu phân tích về nhân l c của công ty. Qua đ , Công ty đánh giá được nhu cầu đào tạo của người lao động. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo c thể cung cấp những thông tin c ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo c hiệu quả và đưa ra những phương pháp đào tạo hữu ích.
+ Phân tích hoạt động của công ty: việc phân tích hoạt động c thể đưa ra tất cả các kỹ năng và hành vi cần phải c cho công việc và tiêu chuẩn để
th c hiện công việc một cách thích hợp. V i việc phân tích này thì Công ty sẽ c định hư ng cho mục tiêu đào tạo và những tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng của chương trình đào tạo.
+ D đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến s phát triển kỹ năng và trình độ người lao động.
Hoàn t ện côn t c lập kế oạc đào tạo p t tr ển
Căn cứ vào nhu cầu, kinh phí đào tạo cũng như lĩnh v c đào tạo, Công ty sẽ lên kế hoạch đào tạo thích hợp. Việc lập kế hoạch đào tạo cần được xem xét cho phù hợp v i t ng vị trí.
Thứ nhất, đối v i cán bộ lãnh đạo cần đào tạo bổ sung các năng l c: Quyết đoán dám chịu trách nhiệm; tác động đến nhân l c; năng động, sáng tạo; linh hoạt.
+ Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: là một doanh nghiệp Nhà nư c, lại là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên vẫn c n một bộ phận cán bộ lãnh đạo c n e ngại trách nhiệm cá nhân, tư tưởng trách nhiệm tập thể c n tồn tại trong các quyết định làm cho việc xử lý công việc chưa thật s nhanh ch ng làm kìm hãm s phát triển của Công ty. Cần c những kh a đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo tiếp cận tư duy quản lý m i, đề cao vai tr và trách nhiệm cá nhân, biết sử dụng quyền hạn được ủy thác để hoàn thành trách nhiệm.
+ Tác động đến nhân l c: Người lãnh đạo phải biết tạo điều kiện để nhân viên mình phát huy hết năng l c, đạt được năng suất lao động cao nhất, tâm lý lao động thật thoải mái. Muốn vậy cần đào tạo cho họ kỹ năng giao việc, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo,... Ngoài ra cần tạo môi trường làm việc thân thiện hơn để giảm căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và cấp dư i
+ Năng động, sáng tạo, linh hoạt: Công ty vẫn c n một số cán bộ lãnh đạo làm việc theo kinh nghiệm, lối m n, ngại đổi m i. Vì vậy khi c những
vấn đề m i phát sinh ngoài “quỹ đạo” thường gây ra những lúng túng nhất định. Biết rằng Công ty là một doanh nghiệp c vốn đầu tư nhà nư c, chịu s chi phối và tác động của rất nhiều văn bản t phía Nhà nư c, nhưng không vì thế sẽ tr i buộc tính linh hoạt của cán bộ lãnh đạo Công ty. Cần đào tạo cho cán bộ lãnh đạo biết cách uyển chuyển, không cứng nhắc, máy m c khi giải quyết vấn đề, đặc biệt các kiến thức về: Phân tích tài chính, đấu thầu, xét thầu,...
Thứ hai, đối v i nhân viên gián tiếp cần bổ sung các năng l c: lập kế hoạch; phân tích vấn đề; giải quyết vấn đề; kiểm soát; năng động, sáng tạo; hợp tác; làm việc nh m. Cần trau dồi cho nhân viên gián tiếp các kỹ năng: Kiến thức về các nhu cầu của tổ chức, nghiên cứu, quan sát, kỹ năng hợp tác, làm việc nh m…
Thứ ba, đối v i công nhân cần bổ sung các năng l c: năng động, sáng tạo; tiếp thu; cầu tiến… Theo đ , cần trang bị cho công nhân các kiến thức bổ sung chuyên môn, vi tính, kỹ năng phục hồi, ngăn ng a sai lầm, kỹ năng quan sát…
Công ty cần l a chọn các hình thức đào tạo phù hợp, cần thiết v i chiến lược phát triển cũng như hoạt động của Công ty. Các chương trình đào tạo đảm bảo không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Một số phương pháp đào tạo tác giả đề xuất v i Ban lãnh đạo Công ty như sau:
Một là, đào tạo người lao động tại chỗ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu giúp kết hợp được kiến thức lý thuyết v i th c tế hiện trường.
Đào tạo một đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, năng động, nhạy bén, c kiến thức chuyên môn tốt, c kinh nghiệm th c tế quản lý và vận hành, c khả năng truyền đạt hư ng dẫn để kèm cặp các nhân l c m i, th c hiện tốt các yêu cầu của việc đào tạo tại chỗ. Qua khảo sát về công tác đào
tạo, kỹ năng làm việc theo nh m chưa được triển khai th c hiện tốt, trong khi đ công việc yêu cầu lao động th c hiện công việc theo nh m; do vậy để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động công ty cần c kế hoạch th c hiện ngay công tác đào tạo, tập huấn các kỹ năng cần thiết về làm việc theo nh m.
Đưa một số chương trình đào tạo chuẩn đã hợp tác xây d ng v i các cơ sở đào tạo về thí điểm tại một số đơn vị để chọn ra một số chương trình phù hợp đưa vào phục vụ cho công tác đào tạo tại chỗ.
Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Công ty, đầu tư xây d ng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy và học phù hợp v i th c tế sản xuất kinh doanh t ng đơn vị để g p phần nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo.
Hai là, Công ty cần liên hệ v i các cơ sở đào tạo c trang bị cơ sở vật chất hiện đại, c năng l c đào tạo về các chuyên ngành bổ sung kiến thức cho ngành Điện. Công ty cần c s hợp tác giữa các trường, trung tâm đào tạo trong và ngoài ngành để tận dụng được thế mạnh của nhau, g p phần nâng cao chất lượng đào tạo. Liên kết, đề xuất v i các trường th c hiện nhiều hình thức đào tạo đa dạng để thu hút nhiều đối tượng tham gia, đặc biệt là những cán bộ đã c tuổi, như: Đào tạo ngắn hạn ngay tại Công ty, báo cáo chuyên đề, hội thảo,...
Hoàn t ện côn t c tổ chức thực hiện đào tạo
D a trên kế hoạch đào tạo, phát triển, ph ng tổ chức hành chính cần phối hợp v i các trưởng bộ phận c liên quan để l a chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch học, địa điểm và tạo điều kiện hết sức để người lao động tham gia khoá học đạt kết quả tốt. Bên cạnh đ , ph ng tổ chức hành c n c trách nhiệm theo dõi tiến độ giảng dạy để đạt kết quả tốt nhất.
Việc đánh giá các kh a học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các đánh giá này Công ty c thể kịp thời điều
chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp khác. Ngoài ra, sau mỗi kh a học cần tiến hành thảo luận nh m v i học viên để nhận phản hồi tr c tiếp về khoá học; học viên t đánh giá là mẫu đánh giá c thể được sử dụng cho việc đánh giá vào giữa và cuối kh a học.
4.2.5. Nâng cao chế độ đãi ngộ nhân lực
Chế độ đãi ngộ là một phần không thể thiếu trong quá trình quản lý nhân l c. Khi người lao động được hưởng các chính sách đãi ngộ tốt t Công ty thì họ sẽ an tâm công tác, lao động và cống hiến. Tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân l c
Xâ dựn quy c uẩn đ n t àn tíc n ườ lao độn
Ban lãnh đạo Công ty cần xây d ng một tiêu chuẩn đánh giá công tác nhân l c theo tháng, quý, năm để làm cơ sở đánh giá hiệu quả công việc. Những tiêu chuẩn trên cần đề cập đến công việc của người lao động th c hiện và kết quả công việc ở các mức độ như: Yếu, cần cố gắng, tốt, xuất sắc. Công tác đánh giá cần được tổ chức công khai, minh bạch để Ban lãnh đạo, các Trưởng ph ng c cơ sở đánh giá nhân l c theo thời gian. T đ thuận lợi cho công tác đề bạt, luân chuyển và sắp xếp, bố trí lao động. Ngoài ra, người lao động c hư ng phấn đấu rõ ràng trong công việc, quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ được đặt ra.
Cả t ến c ín s c về lươn t ưởn
Hiện tại, Công ty đang trả lương cho người lao động so v i thị trường c n khá thấp. Chính vì lý do đ mà nhân l c tri thức cao thường không ưu tiên ứng tuyển vào Công ty. Xuất phát t th c tế đ , tác giả đề xuất trả lương theo phương pháp 3P: Trả Lương theo vị trí (Position), trả lương theo cá nhân (Person), trả lương theo hiệu quả, kết quả công việc (Performance). V i phương pháp này, người lao động được nhận lương công bằng theo những cống hiến của họ. Ngoài ra, phương pháp giúp cho người lao động nhận thức
được vấn đề làm thế nào để hưởng lương cao và thu nhập tốt hơn, t đ thúc đẩy s phấn đấu và cạnh tranh công bằng để đem lại hiệu quả cho bản thân cũng như Công ty.
T công tác khen thưởng của Điện l c Lào Cai, Ban lãnh đạo Công ty Điện l c Nam Định cần c những chính sách khen thưởng để khuyến khích người lao động đưa sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động. Hiện tại ở Công ty Điện l c Nam Định đang chưa th c s quan tâm đến vấn đề này nên người lao động thường làm việc theo quy trình, dập khuôn không c s đổi m i. Những sáng tạo, cải tiến của người lao động trong Công ty là vô cùng quý giá vì họ là những người lao động th c tiễn, biết được điểm mạnh, hạn chế trong sản xuất, quản lý. V i việc làm đ thì hiệu quả công việc, năng suất người lao động sẽ càng phát triển tốt lên, giảm thiểu những chi phí khác cho Công ty. Qua đây, Ban lãnh đạo Công ty cần c những chính sách, những khoản thưởng để người lao động thi đua sáng tạo, cải tiến kỹ thuật trong công việc.
KẾT LUẬN
Công tác quản lý nhân l c là một trong những hoạt động quan trọng của doanh nghiệp để thu hút, xây d ng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn l c lượng lao động phù hợp v i yêu cầu công việc, chiến lược của doanh nghiệp. Do vậy, công tác quản trị nhân là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngày nay, vai tr của công tác quản lý nhân l c ngày càng quan trọng bởi s cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nhân l c là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, v i s phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân s c trình độ chuyên môn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho s cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đ cũng là một thách