Hạn c ế:
Mặc dù, Công ty đạt được nhiều kết quả tốt trong công tác quản lý nhân l c, song hiện nay vẫn c n một số hạn chế cần được tập trung giải quyết.
Thứ nhất, l c lượng lao động trong Công ty trong độ tuổi 18-35 c xu hư ng giảm đi. Như vậy, đội ngũ lao động đang c xu hư ng già đi. Trong khi đ , công tác quản lý và vận hành HTĐ ngày càng mở rộng. Đây là áp l c l n cho người lao động trong Công ty trong thời gian sắp t i.
Công ty, vẫn c n tồn tại việc người lao động không làm đúng chuyên môn: + Vẫn c n bộ phận th a người, bộ phận thiếu người.
+ Nhiều nhân s phải phụ trách quá nhiều việc và chịu s quản lý chồng chéo của cấp trên.
+ Trình độ của một số nhân s không đủ đảm bảo công việc hiện tại được giao.
Thứ ba, cán bộ lãnh đạo trong Công ty c trình độ chuyên môn tốt tuy nhiên lại gặp kh khăn trong việc tiếp cận Công nghệ m i, kỹ thuật cải tiến. Phần l n cán bộ ở độ tuổi trên 40, trình độ ngoại ngữ c hạn, công nghệ luôn thay đổi liên tục nên việc ra quyết định gặp nhiều kh khăn.
Thứ tư, môi trường lao động trong công ty thiếu năng động, không c nhiều cơ chế đặc biệt để khuyến khích nhân tài khiến cho người lao động thiếu tính cạnh tranh. Chế độ ràng buộc giữa người lao động và Công ty c n nhiều thiếu x t, tiền lương không phù hợp v i trình độ khiến cho nhiều lao động c kinh nghiệm rời khỏi Công ty hoặc chuyển sang làm việc ở lĩnh v c khác.
N u ên n ân
Thứ nhất, Công ty tổ chức và hoạt động theo điều lệ của Chính Phủ vì vậy nên mọi s chỉ đạo đều bị gi i hạn so v i các doanh nghiệp ngoài Nhà nư c. Cũng chính vì lý do đ trong các năm gần đây, chính sách tuyển dụng bị hạn chế khiến cho việc bổ sung nhân l c gặp nhiều kh khăn. Nhân l c trẻ, năng động không được bổ sung cho những nhân l c đã về hưu hoặc chấm dứt hợp đồng.
Thứ hai, khi áp dụng công nghệ khoa học vào sản xuất số lượng nhân l c vận hành, quản lý không c nhu cầu cao như trư c. Trong khi đ , trình độ người lao động chủ yếu là Cao đẳng, trung cấp không đáp ứng được việc vận hành HTĐ công nghệ m i. Chính vì vậy, Công ty Điện l c Nam Định hiện
nay đang dư th a một lượng lao động l n. Cùng v i đ , v i chính sách tuyển dụng thắt chặt, chế độ đãi ngộ c n thấp so v i mặt bằng nên nhiều bộ phận không c nhiều s chọn l a về nhân l c. Những năm trư c đây, c những Ph ng ban buộc phải tuyển chọn công nhân, lao động chưa c bằng cấp đề đào tạo thêm. V i đặc thù ngành Điện là ngành nguy hiểm thì vấn đề này cần phải khắc phục ngay.
Thứ ba, trình độ sử dụng máy tính, trình độ ngoại ngữ của người lao động trong Công ty c n hạn chế khiến cho công tác vận dụng công nghệ m i vào sản xuất gặp nhiều kh khăn. Phần l n các hệ thống quản lý m i, công nghệ m i chỉ được áp dụng ở mức cơ bản mà chưa được sử dụng linh hoạt, sáng tạo. Điều này khiến cho năng suất lao động vẫn chưa cải tiến được nhiều.
Thứ tư, chế độ tiền lương theo cơ chế của doanh nghiệp Nhà nư c nên bị b hẹp, siết chặt khiến cho người lao động vẫn chưa hài l ng. Đ là nguyên nhân khiến cho người lao động chán trường, làm việc không nhiệt huyết, nhiều trường hợp c n làm mang tính đối ph .
Chƣơng 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH
4.1. Phƣơng hƣớng, mục tiêu ph t triển của Công ty Điện lực Nam Định đến n m 2025
4.1.1. Quan điểm quản lý nhân lực của Công ty Điện lực Nam Định giai đoạn 2020-2025
Công ty Điện l c Nam Định là một trong những đơn vị c vai tr quan trọng trong việc phát triển kinh tế- xã hội cũng như đảm bảo an ninh năng lượng của tỉnh Nam Định. Chính vì vậy, việc cung cấp điện năng và duy trì ổn định HTĐ là việc làm quan trọng và cấp thiết đối v i Công ty. Để làm được điều đ thì tập thể cán bộ và người lao động trong Côn ty phải là một tập thể đoàn kết, vững mạnh, là tập hợp của những con người c trình độ chuyên môn tốt, c đạo đức nghề nghiệp.
Khi đất nư c bư c vào thời đại CMCN 4.0, các tiến bộ về khoa học- kỹ thuật sẽ được áp dụng rộng rãi vào trong hoạt động sản xuất, kinh doanh tại các doanh nghiệp n i chung và Công ty Điện l c Nam Định n i riêng. Xuất phát t yêu cầu đ , th c hiện chủ trương chung của toàn ngành Điện, Công ty sẽ phát triển nhân l c để phù hợp v i thời đại CMCN 4.0. Chất lượng con người sẽ là động l c chính giúp Công ty Điện l c Nam Định phát triển bền vững trong bối cảnh m i.
Trong những năm t i, Ban lãnh đạo sẽ chú trọng tạo môi trường, động l c, thông qua các cơ chính sách m i, công bằng chính tr c, để người lao động phát huy năng l c bản thân; thu hút và phát triển nhân tài.
4.1.2. Các định hướng tăng cường quản lý nhân lực
D a trên đề án phát triển nhân l c 2020-2025 của Tập Đoàn Điện l c Việt Nam cùng v i nhu cầu, điều kiện th c tế, Công ty Điện l c Nam Định c các định hư ng phát triển nhân l c như sau:
Xây d ng tập thể cán bộ, người lao động trong Công ty là một tập thể đoàn kết, vững mạnh, sẵn sàng vượt qua kh khăn trong thời kỳ đổi m i.
Tuyển dụng nhân l c c trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân l c phải đảm bảo số lượng cần thiết và chất lượng nhân l c theo yêu cầu của Ban lãnh đạo và các Trưởng ph ng.
Hoàn thiện công tác quản lý nhân l c trên cơ sở phát huy những ưu điểm c được và khắc phụ những hạn chế c n tồn tại trong điều hành và quản lý nhân l c.
Cải thiện chế độ đãi ngộ cạnh tranh v i các doanh nghiệp, đặc biệt khối tư nhân trong địa bàn tỉnh.
Qua đ , Công ty Điện l c Nam Định mong muốn duy trì, ổn định đội ngũ cán bộ lao động hiện c và thu hút người tài t bên ngoài nhằm th c hiện mục tiêu chiến lược của Công ty trong thời gian t i.
4.2. Một số giải ph p, kiến nghị quản lý nhân lực
D a trên những đánh giá phân tích ở chương 3 và định hư ng phát triển nhân l c của Công ty Điện l c Nam Định, tác giả xin đề xuất 4 giải pháp:
Giả p p 1: Cải thiện côn t c oạc địn n ân lực. Trong thời gian t i, cơ cấu nhân l c phân bố sẽ c nhiều biến động vì vậy, giải pháp này sẽ giúp cho Công ty Điện l c Nam Định sẽ c những kế hoạch chuẩn bị tốt nhất.
Giả p p 2: Hoàn t ện côn t c tu ển dụn n ân lực. Giải pháp này tác giả đưa ra nhằm trẻ h a độ tuổi lao động trong Công ty. Ngoài ra đây c thể coi là giải pháp giúp cho Công ty giải quyết hạn chế là chậm h a nhập v i tiến bộ khoa học và kỹ thuật thời gian t i.
G ả p p 3: Hoàn t ện côn t c bố trí sử dụn lao độn . Hiện trong Công ty Điện l c Nam Định tình trạng làm không đúng năng l c lao động c n tồn tại. Vì vậy, tác giả đưa ra giải pháp nhằm giảm thiểu tối đa tình trạng này và tạo cho người lao động trong Công ty c thể phát huy sở trường của bản thân.
Giả p p 4: Nân cao c ất lượn đào tạo n ân lực. Cùng v i việc bổ sung nhân l c m i thì việc đào tạo nhân l c hiện c để kịp thời tiếp nhận tiến bộ khoa học là điều cần thiết. Mặc dù các chính sách đào tạo nhân l c của Ban lãnh đạo đề ra đã phù hợp tuy nhiên v i tình hình th c tế, thiết bị, máy m c ngày càng hiện đại thì việc đào tạo là việc làm liên tục và thường xuyên.
Giả p p 5: Nâng cao hiệu quả chế độ đãi ngộ nhân l c. Trư c tình hình nhiều công ty tư nhân, công ty vốn nư c ngoài… đang c những chính sách chế độ tốt hơn rất nhiều, Ban lãnh đạo Công ty cần s m th c hiện những giải pháp để nâng cao hiệu quả chế độ đãi ngộ để giữ chân người tài, người c kinh nghiệm.
4.2.1. Cải thiện công tác hoạch định nhân lực
Trong thời gian t i, trên cơ sở số lượng và cơ cấu trình độ cán bộ, nhân viên đã c d báo, d liệu. Công ty cần hoàn thiện công tác hoạch định NNL theo các giải pháp như:
Một là, phân tích hiện trạng và diễn biến nhân l c về số lượng, cơ cấu và chất lượng.
Hai là, cân đối nhân l c, bổ sung nhân l c cho các Ph ng ban đang thiếu và bố trí công việc cho những lao động chưa làm việc đúng chuyên môn
Ba là, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc th c hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.
Để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nhân l c, Công ty cần xây d ng bảng mô tả công việc cho t ng vị trí làm việc và tiêu chuẩn chức danh cho t ng bộ phận của công ty. Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để sắp xếp và bố trí nhân l c trong công ty c hiệu quả. Việc đưa ra được bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh được coi là giải pháp mang tính hiệu quả nhất để l a chọn ứng viên và bố trí công việc cho ứng viên sau khi được tuyển dụng, hoặc được áp dụng để bố trí, sắp xếp, sắp xếp lại nhân l c, xác định số lượng nhân viên định biên tại mỗi bộ phận chức năng.
Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được. Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi th c hiện công việc. Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng l c cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho t ng chức danh. Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để th c hiện công việc tốt nhất.
4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
Những năm t i, Công ty Điện l c Nam Định c nhiều lao động đến tuổi nghỉ hưu trong khi Tổng Công ty Điện l c Miền Bắc đang hạn chế công tác tuyển dụng. V i th c tế này sẽ gây ra tình trạng thiếu hụt nhân l c cho hoạt động của Công ty. Vậy Ban lãnh đạo Công ty Điện l c Nam Định cần kiến nghị v i Tổng Công ty Điện l c Miền Bắc n i lỏng hạn chế tuyển dụng nhân l c. Việc tuyển dụng nhân l c sẽ giúp cho Công ty Điện l c Nam Định bổ sung nhân l c cho các vị trí thiếu hụt cùng v i đ là trẻ h a l c lượng lao động để phù hợp v i s phát triển trong thời gian t i. Ngoài ra, tác giả đề xuất các giải pháp cho công tác tuyển dụng cho Công ty.
Xây d ng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp v i yêu cầu phát triển nhân l c trong tình hình m i. Cần th c hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài Công ty); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây d ng cụ thể, rõ ràng, minh bạch.
Hiện nay, công nghệ t động được sử dụng phổ biến trong các hoạt động sản xuất của công ty dẫn đến thay đổi định mức và bắt buộc phải điều chuyển sắp xếp lại lao động của Công ty. Vì vậy trư c khi quyết định tuyển dụng m i, công ty cần rà soát lại nguồn lao động hiện c , ưu tiên việc điều động lại
nhân s ngay trong công ty một cách hợp lý. Việc thiếp lập quy trình tuyển dụng nội bộ mang lại nhiều lợi ích cho Công ty như: tận dụng nhân l c hiện c , giảm thiểu chi phí cho nhân l c, … Vì vậy, tuyển dụng nội bộ cũng cần phải được diễn ra công khai minh bạch.
Công tác tuyển dụng c vai tr đặc biệt giúp công ty v a đáp ứng đủ nhu cầu cần thiết, v a tìm kiếm được nhân l c chất lượng c trình độ. Công ty thường ưu tiên người thân của lao động tại chức trong Công ty nên chất lượng chưa th c s được đảm bảo và đồng đều. Do vậy Công ty cần chấn chỉnh lại cách thức tuyển dụng khách quan hơn, tạo điều kiện để cho người tài được tham gia làm việc, cống hiến cho Công ty. Trong công tác thi tuyển cần được c s giám sát chặt chẽ của Ban lãnh đạo và các Trưởng ph ng cần tuyển dụng. Hồ sơ, kết quả thi cần công bố công khai để tránh tình trạng gian lận, bỏ s t người tài, để lọt nhân s không đúng yêu cầu. Ngoài ra, trong quá trình sơ tuyển cần c cán bộ c kinh nghiệm chuyên sâu tham gia trao đổi, đánh giá ứng viên thay vì chỉ mỗi Ph ng Tổ chức nhân s . Điều này sẽ giúp cho công tác sàng lọc hồ sơ ứng viên hiệu quả hơn.
4.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động
Trên tiêu chuẩn mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh đối v i t ng vị trí làm việc của công ty được ban hành , Trưởng các ph ng, ban định biên lao động và đánh giá trình độ, năng l c của lao động để sắp xếp, bố trí lao động phù hợp v i t ng bộ phận d a trên nguyên tắc: Mỗi công việc đều c th c hiện, việc th c hiện không bị chồng chéo; công việc được th c hiện bởi lao động phù hợp giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi một người lao động vắng mặt thì lao động khác c thể thay thế vị trí để không gián đoạn quá trình sản xuất kinh doanh. Đối v i công việc được th c hiện theo nh m, ngoài bản mô tả công việc cần c s phối hợp giữa các thành viên trong nh m.
Tăng quyền hạn, trách nhiệm quản lý nhân s cho các Trưởng ph ng, Quản đốc và tổ trưởng các đội quản lý Điện. Đối v i một số Ph ng, đội quản lý điện thì việc th c hiện một số quy định chung của Công ty là không hợp lý ví dụ: Đối v i các công nhân th c hiện công tác xử lý s cố không thể áp dụng thời gian đi làm, tan ca đúng như trên khối văn ph ng. Chính vì vậy, các Trưởng ph ng cần phải được linh hoạt trong công tác bố trí, sử dụng lao động mình quản lý. Tuy nhiên s linh hoạt đ cần phải đảm bảo các yêu cầu: đảm bảo công việc trong ph ng diễn ra thông suốt, đạt hiệu quả, không làm ảnh hưởng đến tổ chức, phù hợp v i điều kiện cho phép của Công ty.
Xây d ng các biểu mẫu phân công công việc và báo cáo công việc theo tuần hoặc theo tháng. Đầu tuần, cấp quản lý cần c các bản phân công công việc cho t ng lao động mình quản lý. Bản phân công công việc sẽ giúp cho Ban lãnh đạo đánh giá s công bằng trong công tác giao việc cho người lao động. Ngoài ra, người lao động sẽ biết mình làm công việc gì trong thời gian bao lâu để họ t sắp xếp thời gian một cách khoa học, hiệu quả. Đối v i người lao động, hàng tuần, hàng tháng sẽ c những báo cáo công việc v i