3.4.1. Kết quả đạt được
* Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Những năm vừa qua BAC A BANK đã thực hiện đào tạo ngƣời lao động thông qua những phƣơng pháp đào tạo chủ yếu nhƣ là kèm cặp, chỉ dẫn công việc, tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, hội thảo v.v... Phƣơng pháp đào tạo đƣợc ngân hàng thực hiện đào tạo với hình thức đào tạo tại chỗ là có số ngƣời lao động tham gia cao nhất.
Điều này cho thấy hình thức đào tạo tại chỗ với sự tham gia giảng dạy của chuyên gia thuê từ bên ngoài ngân hàng đƣợc ngƣời lao động đánh giá cao và phát huy hiệu quả n n ngân hàng có xu hƣớng đào tạo theo phƣơng pháp này nhiều hơn so với những phƣơng pháp còn lại.
Nội dung chƣơng trình đào tạo đã đƣợc soạn thành giáo án bài bản, khoa học, ứng dụng thực tế cho từng bộ phận chuyên môn bao gồm cả kỹ năng mềm, chuyên môn nghiệp vụ, chính sách của pháp luật, nhà nƣớc, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, các chƣơng trình cho sản phẩm mới… cho các đối tƣợng nhân viên mới, nhân vi n lâu năm.
BAC A BANK đã làm rất tốt công tác xác định nhu cầu đào tạo để chuẩn bị cho công tác xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực.
* Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Kế hoạch đào tạo đƣợc khối nhân sự và ban lãnh đạo lên chi tiết theo giai đoạn, hình thức học phù hợp với từng nhóm đối tƣợng cụ thể và mục tiêu chính của ngân hàng.
Hàng năm với những khóa học đƣợc đào tạo tại chỗ ngân hàng thƣờng sử dụng giáo viên là cán bộ trong ngân hàng và giáo viên thuê ngoài. Nếu sử dụng giáo viên thuê ngoài thì việc giảng dạy lý thuyết đƣợc diễn ra tại hội trƣờng ngân hàng hoặc qua trực tuyến còn thực hành đƣợc thực hiện ngay tại nơi làm việc của ngƣời lao động. Nếu giáo viên giảng dạy là cán bộ trong ngân hàng thì việc giảng dạy đƣợc thực hiện ngay tại nơi làm việc của ngƣời lao động, thông thƣờng đào tạo theo cách này chỉ đƣợc dùng để đào tạo lại ngƣời lao động về các nội quy, quy chế, các sản phẩm mới….
* Tổ chức triển khai đào tạo nguồn nhân lực
Ngân hàng tổ chức triển khai các khoá đào tạo theo tháng, quý, năm tuỳ từng nội dung, đối tƣợng chuyên môn, mục tiêu của ngân hàng. Kế hoạch đƣợc xây dựng đảm bảo đầy đủ các nội dung cần thiết, đặc biệt là kế hoạch triển khai đào tạo theo tháng.
Đảm bảo đƣợc cơ bản các yêu cầu của kế hoạch đào tạo là chỉ ra đƣợc các tiêu chí cần đạt, chỉ ra tổ chức/cá nhân chịu trách nhiệm các nội dung về thời gian, chi phí…. đƣợc thể hiện rõ ràng và bản kế hoạch đƣợc phê duyệt bởi cấp có thẩm quyền.
Chi phí đào tạo hàng năm của ngân hàng đều tăng qua các năm, kinh phí đào tạo đƣợc sử dụng chủ yếu cho đào tạo tại chỗ. Tuy chi phí đào tạo hàng năm của ngân hàng đều tăng nhƣng hiệu quả sản xuất kinh doanh của
ngân hàng cũng có sự phát triển khá tốt, do đó có thể nói ngân hàng đã đầu tƣ cho hoạt động đào tạo và phát triển một cách hiệu quả, góp phần nâng cao chất lƣợng của đội ngũ lao động trong ngân hàng.
3.4.2. ồn tại hạn chế
Thứ nhất: Xác định nhu cầu đào tạo còn thiếu so với thực tế:
Hiện nay, Ngân hàng dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo là chủ yếu, do vậy nếu tình hình kinh doanh của Ngân hàng có những biến đổi cũng sẽ làm cho hoạt động đào tạo bị xáo trộn để đáp ứng thực tiễn kinh doanh. Dƣới dây là mốt số hạn chế trong việc đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bắc Á.
Ngân hàng chƣa xây dựng đƣợc hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ về nhân vi n, đặc biệt là việc theo dõi hiệu quả công việc của nhân viên sau từng khóa đào tạo. Do đó, công tác xác định nhu cầu đào tạo còn bị hạn chế và phụ thuộc nhiều vào Ban lãnh đạo Ngân hàng.
Nội dung đào tạo tập trung nhiều vào sản phẩm dịch vụ và nghiệp vụ, trong khi đó, việc đào tạo kỹ năng bán hàng hầu nhƣ không hoặc ít đƣợc thực hiện.
Thứ 2: Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo còn chậm so với nhu cầu.
Việc xây dựng chƣơng trình đào tạo, nội dung đào tạo và lựa chọn giảng vi n do nhân vi n Phòng đào tạo và một số lãnh đạo phòng ban phụ trách thực hiện, trong khi đó phần lớn những ngƣời tham gia thực hiện các nội dung này chƣa có chuy n môn nghiệp vụ về đào tạo dẫn đến tính sƣ phạm chƣa cao.
Vẫn còn tình trạng kế hoạch bị chậm so với quy trình, đặc biệt có tình trạng Tổng giám đốc phê duyệt chậm dẫn đến kế hoạch bị chậm triển khai và ảnh hƣởng tới quá trình sắp sếp công việc của những CBCNV đƣợc cử đi đào tạo.
Thứ 3: Công tác đánh giá đào tạo nguồn nhân lực còn mang tính chủ quan, thiếu đồng bộ.
Công tác đánh giá cán bộ chƣa thể hiện đƣợc sự khách quan khi kết quả đánh giá phần lớn dựa tr n quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý, lãnh đạo. Kết quả đánh giá cán bộ cũng cho thấy, chất lƣợng đội ngũ cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Bắc Á cũng không cải thiện hơn nhiều.
Công tác đánh giá đào tạo cơ bản mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả học tập của học vi n, chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả của đào tạo trong mối quan hệ kết quả với hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Vẫn còn tình trạng thay đổi thời gian đào tạo mặc dù không nhiều. Vẫn còn một số nhân vi n chƣa hài lòng với trình độ của giảng viên trong việc giải đáp các thắc mắc về nội dung đào tạo.
3.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế
Các hạn chế về công tác đào tạo của BAC A BANK nhƣ n u tr n cơ bản đều xuất phát từ những nguy n nhân thuộc về yếu tố chủ quan của Ngân hàng, những nguy n nhân đó bao gồm:
Tính chủ động của Phòng đào tạo trong việc đƣa ra các đề xuất về đào tạo còn chƣa cao. Do Ban lãnh đạo Ngân hàng chƣa thật sự coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực n n chính sách triển khai không toàn diện và phát huy hiệu quả nhƣ mong đợi.
Cán bộ lãnh đạo các phòng ban chƣa khuyến khích, tạo đƣợc không khí hăng say học tập, phát huy sáng kiến cải tiến để nâng cao năng suất, chất lƣợng công việc cũng nhƣ chất lƣợng nguồn nhân lực tại Ngân hàng.
Công tác đào tạo, bồi dƣỡng tập huấn nghiệp vụ chƣa đạt y u cầu về số lƣợng lớp và số ngƣời tham gia; chất lƣợng hiệu quả còn hạn chế do chất lƣợng bi n soạn tài liệu, cách thức truyền đạt còn yếu. Công tác đào tạo, phát triển trí lực cho cán bộ còn chạy theo hình thức.
Tinh thần trách nhiệm của một số cán bộ, nhân vi n tại một số các Chi nhánh còn yếu, tác phong làm việc chậm đổi mới, thái độ phục vụ khách hàng chƣa cao, chƣa chịu khó nghi n cứu học tập nâng cao trình độ; đặc biệt khi môi trƣờng kinh tế thƣờng xuy n thay đổi.
Việc đánh giá kết quả học tập và hiệu quả công việc của từng nhân vi n sau khóa học cần phải có đội ngũ cán bộ có chuy n môn và nghiệp vụ cao, thật sự giỏi. Tuy nhi n, đội ngũ cán bộ này của Ngân hàng không đáp ứng đƣợc y u cầu tr n dẫn đến chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả của đào tạo trong mối quan hệ kết quả với hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Môi trƣờng pháp lý chƣa hoàn thiện gây ra nhiều khó khăn cho Ngân hàng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong chƣơng 3, tác giả đã giới thiệu về Ngân hàng TMCP Bắc Á gồm chức năng, nhiệm vụ và lịch sử hình thành của đơn vị, cơ cấu tổ chức, các sản phẩm dịch vụ chính cũng nhƣ khái quát kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 đến 2019. Nội dung chƣơng cũng đi sâu phân tích thực trạng, công tác đào tạo cán bộ công nhân viên từ khâu xác định nhu cầu đào tạo, triển khai đào tạo đến khâu cuối cùng là đánh giá đào tạo. Chƣơng 3 tác giả cũng chỉ ra những kết quả đạt đƣợc, điểm mạnh cũng nhƣ những điểm còn hạn chế, bất cập và nguyên nhân của các hạn chế đó.
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á
4.1. Định hƣớng công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Trong suốt quá trình phát triển của Ngân hàng TMCP Bắc Á, những thành công đạt đƣợc cho tới ngày hôm nay đều là do yếu tố con ngƣời. Bên cạnh Ban lãnh đạo BAC A BANK có tầm nhìn, chiến lƣợc đúng đắn và những biện pháp quản lý sâu sát, điều hành quyết liệt, thì đội ngũ cán bộ công nhân viên có vai trò rất quan trọng quyết định đến những thành công đạt đƣợc của BAC A BANK.
Ban lãnh đạo BAC A BANK luôn quan điểm Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, có vốn đầu tƣ dài hạn hay ngắn hạn, có thể học hỏi mô hình kinh doanh hay làm sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhƣng cái duy nhất và khác biệt nhất đó là nguồn nhân lực, bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. sản phẩm có thể sao chép, có thể giả mạo nhƣng nguồn nhân lực thì không. Vì vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực tại BAC A BANK là một mặt công tác quan trọng cần đƣợc quan tâm và liên tục đổi mới để đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động BAC A BANK ở hiện tại và xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên vừa có tài, vừa có tầm trong tƣơng lai.
Trong thời gian tới BAC A BANK tập trung vào việc nâng cao năng lực cho bộ máy đào tạo của Ngân hàng, nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân sự làm công tác đào tạo để thông qua đó giúp hoạt động đào tạo đạt kết quả cao hơn.
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại Ngân hàng Bắc Á Bắc Á
4.2 Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự l m công tác đ o tạo
Phòng đào tạo đƣợc giao công việc triển khai chƣơng trình công tác đào tạo của BAC A BANK, vì vậy, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán
bộ nhân viên phòng ban này có ảnh hƣởng rất lớn tới công tác đào tạo chung của toàn công ty, đặc biệt là công tác triển khai đào tạo. Trong đó cần tập trung vào nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, bao gồm nhân sự của phòng đào tạo và đội ngũ giảng viên.
Vì vậy, đối với nhân sự của phòng đào tạo cũng cần đƣợc đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuy n môn và thƣờng xuyên trau dồi các kiến thức, kỹ năng này. Đặc biệt là nhân sự phụ trách về công tác thiết kế chƣơng trình đào tạo. Một số biện pháp nâng cao trình độ cho nhân viên chuyên trách công tác này có thể kể đến đó là:
Một là, Đội ngũ giảng vi n nội bộ cũng cần đƣợc đào tạo về nghiệp vụ
li n quan tới công tác đào tạo, đặc biệt là kỹ năng sƣ phạm để truyền đạt kinh nghiệm và kiến thức cho ngƣời khác đạt đƣợc hiệu quả cao nhất. Đội ngũ Giảng vi n nội bộ phải đáp ứng đƣợc hai ti u chí: năng lực và phẩm chất. Năng lực bao gồm các mặt nhƣ: trình độ chuy n môn nghiệp vụ, các kỹ năng tiếp thu và truyền đạt, khả năng tự học hỏi và đào tạo…
Phẩm chất bao gồm: đạo đức, tƣ cách, lòng say m nghề nghiệp, ý chí vƣợt khó khăn…Đây chính là những ti u chuẩn cơ bản trong lựa chọn giảng vi n nội bộ.
Hai là, xem lại mối li n kết trong chu trình: đào tạo; bố trí (tuyển dụng,
phân công, thu hút); sử dụng; đãi ngộ. Chỉ cần trục trặc trong một khâu là các khó khăn về bảo đảm chất lƣợng nhân lực sẽ xuất hiện.
Ba là, đƣa tƣ duy của kinh tế thị trƣờng vào hàng loạt các chính sách về
đào tạo, tuyển dụng, bố trí và đãi ngộ với nhân lực chất lƣợng cao, trong đó đặc biệt chú trọng công tác dự báo các nhu cầu của xã hội để định hƣớng cho việc đào tạo, cung ứng nhân lực; phải coi “sức lao động là hàng hóa” trong thu hút, đãi ngộ, tuyển dụng và phải luôn quan tâm đến quy luật cạnh tranh trong vấn đề cung ứng nhân lực.
Bốn là, phải phát huy lòng y u nghề, y u Ngân hàng, vì lợi ích chung
của doanh nghiệp, hiếu học, cần cù, chăm chỉ vào mọi suy nghĩ, mọi hành động để đóng góp vào quá trình xây dựng và phát triển đội ngũ lao động của ngân hàng.
Năm là, phải giao việc cho các giảng viên nội bộ một cách rõ ràng, xem
đây nhƣ là một chức danh chuyên biệt, hạn chế tối đa việc kiêm nhiệm một cách không rõ ràng dẫn tới khó khăn cho họ trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao.
4.2.2. Ho n thiện công tác đ o tạo theo hư ng thực tế của BAC A BANK
Để xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo phù hợp, mang tính khả thi cao thì khâu xác định nhu cầu đào tạo là hết sức quan trọng. Hiện tại, việc xác định nhu cầu đào tạo của BAC A BANK đang có một số bất cập nhƣ đã trình bày trong nghiên cứu, tác giả đề xuất một số vấn đề của quy trình đào tạo, cụ thể là bƣớc xác định nhu cầu đào tạo và về nội dung đào tạo.
Về nhu cầu đào tạo cần làm rõ thêm vai trò, trách nhiệm của Phòng đào tạo từ đó năng cao tính chủ động trong việc phát hiện và đề xuất các nhu cầu đào tạo. Phòng đào tạo thuộc Khối nhân sự BAC A BANK trực tiếp nằm dƣới chỉ đạo của Phó Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Bắc Á, do đó, Phòng đào tạo có cơ hội thƣờng xuyên tiếp cận lãnh đạo Ngân hàng, các phòng ban chức năng, cũng nhƣ các đơn vị kinh doanh, nên họ có thể kịp thời nắm bắt đƣợc các kế hoạch kinh doanh, nhƣ kế hoạch ra mắt các sản phẩm, chính sách và quy trình, quy định mới của BAC A BANK…Từ đó, Phòng đào tạo có thể chủ động đề xuất nội dung, chƣơng trình đào tạo cho nhân viên hội nhập và từ đó lựa chọn các nhân viên của các đơn vị kinh doanh tham gia đào tạo và phối hợp với các đơn vị kinh doanh đánh giá lại đề xuất này để đƣa ra một chƣơng trình đào tạo với đối tƣợng phù hợp. Cách làm này có thể rút ngắn thời gian và nâng cao tính chính xác của việc xác định nhu cầu đào tạo hơn so với hiện nay.
Ngoài ra, về nội dung đào tạo, đối với các chƣơng trình đào tạo tập trung, n n tăng tỷ lệ đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ khi ra mắt những chính sách và sản phẩm mới của Ngân hàng. Hiện tại Ngân hàng đã có sẵn hệ thống học trực tuyến, việc đào tạo hội nhập, kiến thức về sản phẩm, chính sách, dịch vụ và nghiệp vụ có thể tăng cƣờng qua hình thức học trực tuyến và có những chính sách, khuyến khích nhân viên tự nghiên cứu, cập nhật thông tin, tự đào tạo. Các chƣơng trình đào tạo tập trung n n hƣớng nhiều hơn vào đào tạo kỹ năng giao tiếp, kỹ năng mền đƣa ra các tình huống cụ thể với sự tham gia của các chuyên gia/ giảng viên bên ngoài là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm thực tế. Cải tiến các hình thức dạy nhƣ tr n sẽ thu hút đƣợc học viên trong quá trình học, giúp học viên tiếp cận nội dung bài giảng một cách dễ dàng hơn, nhằm tăng th m sự tiếp thu sẽ mang lại hiểu quả cao nhất. Để triển khai các nội dung này, Ngân hàng có thể tận dụng nguồn lực nội bộ của BAC A