5. Kết cấu của luận văn
4.1.3. Mục tiêu nâng cao chất lượng nâng cao chất lượng dịch vụ ngân
lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam, chi nhánh Lưu Xá
Các mục tiêu cụ thể:
- Doanh số cho vay TDBL tăng hàng năm: Từ 20-30%.
- Số lượng khách hàng là TDBL hàng năm tăng tối thiểu 6 % so với số lượng khách hàng năm trước liền kề.
- Tỷ lệ Nợ xấu trong cho vay TDBL là 0,1%, tỷ lệ nợ quá hạn trong cho vay TDBL là 1%
- Tỷ trọng lợi nhuận từ cho vay TDBL trên tổng thu nhập là 40%
- Phát triển phạm vi cho vay đến các TDBL tại các huyện thị trong tỉnh và cho vay tất cả các thành phần kinh tế và ngành kinh tế đặc biệt là các ngành kinh tế có thế mạnh và nhiều tiềm năng phát triển.
- Đảm bảo việc kiểm soát và nâng cao chất lượng dư nợ, hạn chế đến mức thấp nhất nợ xấu, nợ nhóm II phát sinh.
4.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam, chi nhánh Lưu Xá
4.2.1. Phát triển năng lực tài chính của ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam, chi nhánh Lưu Xá
Tăng cường năng lực tài chính được xem là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietinbank cũng như của Chi nhánh và tạo điều kiện để thực hiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ bởi vì năng lực tài chính của ngân hàng mạnh hơn sẽ cũng cố được lòng tin nơi khách hàng. Những giải pháp để nâng cao năng lực tài chính đó là:
Cổ phần hoá là tiến trình tiếp theo mà Vietinbank cần làm để củng cố tình hình vốn và nâng cao tỷ lệ an toàn vốn, nâng cao chất lượng tài sản có, nâng cao mức sinh lời của ngân hàng. Tuy nhiên để đạt hiệu quả như mong muốn sau khi cổ phần hoá thì phương án cổ phần hoá theo hướng không khống chế tỷ lệ Nhà nước nắm giữ cổ phiếu.
a. Công tác xử lý nợ đọng, nợ khó đòi:
- Tiếp tục dùng quỹ dự phòng rủi ro để xử lý dứt điểm các khoản nợ không có khả năng thu hồi theo đúng lộ trình của Vietinbank đề ra, coi đây là công tác trọng tâm, lâu dài. Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo nguồn thu ngày càng cao không những có điều kiện đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách nhà nước mà còn góp phần quan trọng trong việc xử lý nợ xấu tạo thế vững chắc cho chính ngân hàng.
+ Đối với các khoản nợ của các doanh nghiệp thuộc diện khó đòi nhưng xét ra doanh nghiệp vẫn khả năng trả nợ, ngân hàng tiến hành thương thảo với các doanh nghiệp để có biện pháp trả nợ gốc với phần lãi suất ưu đãi, đối với nợ lãi cũ áp dụng khoanh nợ lãi.
+ Đối với các khoản nợ của các doanh nghiệp chay ì, dây dưa hoặc nợ có tranh chấp, ngân hàng nên đưa ra cơ quan chức năng tiến hành khởi kiện để thu hồi nợ đọng.
+ Đối với các khoản nợ thật sự khó có khả năng thu hồi, đề nghị với ngân hàng cấp trên là Vietinbank bán hẳn các khoản nợ này cho các công ty mua bán nợ và khai thác tài sản để giảm thời gian quản lý nợ xấu và tài sản thế chấp đồng thời tập trung thời gian cho hoạt động kinh doanh.
b. Công tác quản lý nợ:
- Để giảm bớt nợ xấu, ngân hàng cần kiểm soát và quản lý tốc độ tăng trưởng tín dụng bằng cách rà soát, đánh giá tình hình nợ thường xuyên, định kỳ phân loại để nắm được thực trạng dư nợ tín dụng.
- Tổ chức xem xét, thẩm định kỹ, chặt chẽ trước khi cấp các khoản tín dụng mới, trong đó quan trọng là việc đánh giá và dự phòng rủi ro.
- Đội ngũ cán bộ làm công tác tín dụng phải thật sự tận tâm với ngành nghề để mang lại sản phẩm tín dụng an toàn, hạn chế bớt rủi ro.
- Tăng cường xử lý đối với các khoản vay ngắn hạn thiếu tài sản đảm bảo, tăng cường kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay nhằm hạn chế rủi ro tín dụng. nên chấm dứt cho vay đối với những doanh nghiệp có năng lực tài chính quá yếu.
4.2.2. Giải pháp quản lý khách hàng
Thường xuyên có chương trình phân tích khách hàng theo các tiêu chí để phục vụ như: Về tiềm lực tài chính, khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng, trình độ dân trí, mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua… Theo kinh nghiệm của các chuyên gia ngân hàng, trong công tác huy động vốn hiện nay, khách hàng tiềm năng có thể chia là 2 nhóm chính: nhóm khách hàng có thu nhập cao và có tích luỹ và nhóm khách hàng có thu nhập chưa cao và chưa có tích luỹ.
Nhóm khách hàng có thu nhập cao và có nhu cầu tích luỹ tập trung vào các đối tượng như là cán bộ quản lý cấp cao làm việc cho các công ty quản lý nước ngoài và các doanh nghiệp Việt Nam làm ăn hiệu quả, các doanh nhân thành đạt, cán bộ công chức nghỉ hưu, các nghệ sĩ thành danh hoạt động trong các lĩnh vực nghệ thuật… Ngân hàng có thể liên hệ với Cục thuế địa phương để dễ dàng tìm ra những đối tượng có thu nhập cao kê khai nộp thuế thu nhập cá nhân. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là họ có nhu cầu tiền gửi hoặc đầu tư lâu dài, thường xuyên, ổn định, có thể chấp nhận rủi ro để hưởng mức lãi suất cao hơn. Do đó sản phẩm tiền gửi phù hợp cho đối tượng này là tiền gửi tiết kiệm dài hạn, kỳ phiếu, trái phiếu, hoặc cổ phiếu do ngân hàng phát hành. Ngoài việc có chính sách và thiết kế sản phẩm phù hợp, ngân hàng cần lưu ý đến các đối thủ cạnh tranh của mình cũng nhắm đến việc thu hút tiền nhàn rỗi của nhóm khách hàng này như các đối tượng là các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn, các công ty bảo hiểm…
Nhóm khách hàng có thu nhập chưa cao và chưa có nhu cầu tích luỹ dài hạn tập trung chủ yếu vào các đối tượng là công nhân, viên chức, người làm công có mức lương không cao nhưng ổn định. Ngân hàng có thể tiếp cận các khách hàng này thông qua bộ phận quản lý tiền lương ở các doanh nghiệp, công ty có số lượng công nhân lớn như công ty Luyện Kim Màu, Điện lực Thái Nguyên… hoặc các tổ chức hành chính sự nghiệp như trường học, bệnh viện… Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có thu nhập không cao nhưng có nhu cầu gửi tiền vì mục đích giao dịch, an toàn và sử dụng các dịch vụ tiện ích khác của ngân hàng. Các sản phẩm huy động vốn thích hợp với các khách hàng này là tài khoản tiền gửi cá nhân dùng để thanh toán tiền lương hoặc sử dụng các tiện ích khác như ATM, thanh toán tiền điện, tiền nước, tiền điện thoại qua ngân hàng. Ngoài ra các sản phẩm tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn hoặc tiết kiệm ngắn hạn cũng thích hợp với đối tượng khách hàng này.
Để thu hút đối tượng khách hàng này, ngân hàng nên chủ động tiếp cận với các nhà sử dụng lao động lớn để tiến hành cung cấp dịch vụ trả lương qua ngân hàng. Khác với khách hàng có nhu cầu tích luỹ và gửi tiền dài hạn, đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở nhóm khách hàng này là giữa các ngân hàng thương mại với nhau.
Nghiên cứu và thực hiện chính sách ưu đãi khách hàng, chính sách ưu đãi khách hàng phù hợp nhằm tập trung thu hút khách hàng mới và tiềm năng cho khách hàng. Cần xác định khách hàng mục tiêu để đưa ra giải pháp cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Nâng cao chất lượng dịch vụ đối với khách hàng bằng các biện pháp sử dụng phần mềm công nghệ để mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
4.2.3. Giải pháp nâng cao công tác quản lý nhân lực phục vụ bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam, chi nhánh Lưu Xá
Một trong những yếu tố mang lại sự thành công cho ngân hàng đó là việc quản lý chất lượng nguồn nhân lực, một đội ngũ cán bộ năng động cộng với sự chỉ đạo sâu sát của ban lãnh đạo ngân hàng đó là yếu tố quyết định trong cuộc cạnh tranh với các ngân hàng trong toàn tỉnh. Đội ngũ cán bộ trẻ nhưng giàu nhiệt huyết, đội ngũ cán bộ có thâm niên thật sự giàu kinh nghiệm là lực lượng hậu thuẫn vững chắc cho việc thực hiện các chính sách do ban lãnh đạo vạch ra. Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cần nguồn nhân lực được đào tạo bài bản để tiếp cận được công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ bán lẻ.
a. Giải pháp về đào tạo nguồn ngân lực tại chi nhánh
Đầu tư vào việc đào tạo nguồn nhân lực ngày hôm nay chính là mang lại thành quả cho tương lai.
- Chú trọng công tác tuyển dụng cán bộ ngân hàng đúng chuyên ngành ngân hàng để giảm bớt áp lực chi phí đầu tư cho việc đào tạo lại. Cân đối nhân lực trong các phòng ban để tuyển dụng đảm bảo hoàn thành được công tác, không lãng phí lao động và quỹ tiền lương đơn vị. Công tác tuyển dụng nên tổ chức công khai, không nên ưu tiên cho các đối tượng con em trong ngành.
- Ngân hàng nên có nguồn quỹ đầu tư tài năng trẻ đầu tư cho các sinh viên giỏi đang còn học trong các trường đại học, có cam kết sau này về công tác tại ngân hàng công thương chi nhánh Lưu Xá
- Công tác đào tạo bồi dưỡng thêm cho cán bộ ngân hàng cũng nên chú trọng đúng người, đúng việc, tránh lãng phí chi phí đào tạo. Không nên tập trung lắm công tác đào tạo vào lực lượng cán bộ theo quy hoạch của ngân hàng.
- Xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của cán bộ làm công tác ngân hàng, thang điểm này là căn cứ để đánh giá chất lượng hoàn thành công tác hàng tháng.
- Có chính sách đãi ngộ những cán bộ giỏi đang làm việc tại Chi nhánh để tránh được tình trạng cán bộ giỏi nhưng vì một trong những lý do nào đó chẳng hạn như chưa là Đảng viên không thể đề bạt được vào những vị trí quan trọng, có tâm lý bất mãn chuyển sang công tác ngân hàng khác làm cho Chi nhánh mất đi cán bộ giỏi.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Việc đề bạt cán bộ vào những chức vụ quan trọng nên căn cứ vào thang điểm đánh giá hoàn thành công việc hàng năm và thông qua cơ chế bỏ phiếu tín nhiệm minh bạch.
- Nên xây dựng phần mềm công nghệ đưa vào quản lý mạng sản xuất kinh doanh toàn Chi nhánh để đảm bảo thông tin điều hành chỉ đạo cho cán bộ công nhân viên ngân hàng được kịp thời.
- Tăng cường cơ chế giám sát và kiểm tra thông qua vai trò của ban giám đốc, kiểm toán nội bộ, kịp thời phát hiện ra những sai phạm và chấn chỉnh kịp thời trong đơn vị.
b. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
- Mở các khóa đào tạo cho nhân viên mới để nhân viên mới nắm rõ cơ cấu tổ chức, chiến lược bán lẻ, hệ thống các quy trình nghiệp vụ bán lẻ, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán tất cả các sản phẩm bán lẻ tại đơn vị kinh doanh bán lẻ, kỹ năng giao tiếp phục vụ khách hàng, kỹ năng đàm phán, văn hóa doanh nghiệp, các quyền lợi và nghĩa vụ cơ bản.
- Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo khoa học và nghiêm túc, đánh giá mức độ tiến bộ của nhân viên sau các khóa đào tạo dựa trên chất lượng và hiệu quả công việc, từ đó có chính sách đào tạo phù hợp hơn.
- Duy trì chương trình đánh giá nhân viên hàng năm để phát hiện nhân tài, phát triển nhân tài thành lãnh đạo kế thừa cũng như có chính sách tốt đảm bảo giữ chân được nhân tài.
- Vietinbank cần xây dựng quy trình phát triển nghề nghiệp cho những nhân tài hiện có và tiềm năng, thực hiện việc bồi dưỡng và đào tạo nhân viên thông qua việc gửi tham gia các khóa đào tạo dài hạn ở trong nước hay nước ngoài.
- Tiếp tục liên kết với ngân hàng SMBC tổ chức các lớp tập huấn nhằm tăng cường chất lượng tác nghiệp dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
c. Giải pháp tạo động lực hoạt động
Cùng với giải pháp nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên thì những giải pháp tạo động lực hoạt động sẽ giúp đội ngũ nhân viên thêm nhiệt huyết và ý thức trách nhiệm trong công việc đồng thời luôn tự hoàn thiện bản thân về kiến thức chuyên môn và kỹ năng trong công việc cũng như toàn tâm gắn bó và cống hiến sức lực cho hoạt động chung của chi nhánh. Một số giải pháp có thể thực hiện là:
- Xây dựng và nâng cao chất lượng của công tác thi đua, khen thưởng như phát động thi đua trong toàn chi nhánh, có cơ chế khen thưởng cho những cá nhân, tập thể hoàn thành kế hoạch được giao hoặc có thành tích tốt trong huy động vốn, phát triển dịch vụ, tiếp thị,… Bên cạnh đó cũng cần có cơ chế phạt đối với các đơn vị không hoàn thành nhiệm vụ được giao.
- Chi nhánh kết hợp với công đoàn cơ sở tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ như nét đẹp Vietinbank, giao dịch viên giỏi, kiểm ngân giỏi, cán bộ tín dụng giỏi,… với giải thưởng hấp dẫn để đội ngũ nhân viên cùng tích cực tham gia.
- Duy trì và phát triển các phong trào văn nghệ, thể thao. Đây chính là sân chơi lành mạnh cho đội ngũ nhân viên vui chơi, giải trí, tạo tinh thần phấn chấn trong công việc.
- Chi nhánh luôn quan tâm đến hoàn cảnh, nhu cầu, tâm tư, tình cảm của nhân viên, chia sẻ những khó khăn, bố trí nhân viên làm việc đúng sở trường và năng lực, môi trường làm việc thuận lợi và thường xuyên khuyến khích, động viên nhân viên để gia tăng nhiệt huyết trong công việc.
4.2.4. Giải pháp về hoàn thiện dịch vụ và phát triển dịch vụ
- Học tập kinh nghiệm về phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng thương mại cổ phần vì các ngân hàng TMCP triển khai dịch vụ này sớm hơn Vietinbank và đang rất phát triển đối với các chi nhánh ở các thành phố lớn.
- Củng cố và hoàn thiện bộ phận nghiên cứu phát triển bằng cách tách hẳn bộ phận Marketing ra khỏi phòng Kế hoạch - Nguồn vốn để thành lập Phòng Marketing độc lập với chức năng chuyên hoạch định chính sách marketing, trong đó có công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới được xem là trọng tâm hàng đầu.
- Hoàn thiện, cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có theo hướng ứng dụng công nghệ thông tin để gia tăng tính chính xác, an toàn, nhanh chóng và tiện ích tối đa cho người sử dụng. Bên cạnh đó nên quan tâm đầu tư nâng cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử như Homebanking, PhoneBanking…
- Kết hợp với tín dụng để thu các loại phí dịch vụ như phí giải ngân bằng tiền mặt, phí gia hạn nợ…
- Tạo mối quan hệ hợp tác chiến lược với các tổ chức kinh tế lớn như: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Quân đội để khai thác cơ sở hạ tầng, đồng thời hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình thu hoá đơn cước qua thiết bị POS, hoặc qua mạng lưới giao dịch của chi