Cameroon & Robert Quinn và kết quả qua bảng khảo sát OCAI
Như đã giới thiệu ở phần tổng quan về Bizman Group, trước khi trở thành tập đoàn đa nghành nghề, ban đầu là Công ty CPĐT & PT Bizman, lĩnh vực ngành nghề chính tại thời điểm thành lập là chuyên về mảng quảng cáo biển bảng ngoài trời (OOH) và sau này có mở rộng thêm sản phẩm là màn hình, bảng hộp đèn, hệ thống xe đẩy,...tại sân bay. Vậy nên kết quả khảo sát là các phòng ban đã hình thành sẵn tại Bizman từ trước đến bây giờ, trong đó có phòng kinh doanh gồm các tập sự, nhân viên, chuyên viên tư vấn dịch vụ sản phẩm đến khách hàng.
Việc khảo sát, phân tích, đưa ra kết luận và những biển hiện văn hóa doanh nghiệp tại Bizman Group là trong 3 năm 2017, 2018, 2019.
3.2.2.1 Các biểu hiện cụ thể về văn hóa doanh nghiệp tại Bizman theo mô hình của Robert Quin và Kim Cameron
Tác giả đã áp dụng nhiều cách thức để phân tích trong đó có phỏng vấn, quan sát , thu thập thông tin kết hợp trong quá trình làm việc tại Bizman có sự tương tác với những đối tượng là nhân viên tại công ty. Trong đó có những người mới và nhân viên có thâm niên từ 2 – 3 năm công tác trở lên. Mục đích là để dẫn chứng làm rõ hơn về các biểu hiện VHDN tại Bizman đang theo hai loại hình VHDN chủ đạo là thứ bậc & cạnh tranh.
Văn hóa thứ bậc tại Bizman Group (2019)
- Đặc điểm nổi trội
Đặc điểm nổi trội của văn hóa thứ bậc tại Bizman là quyền kiểm soát. Tại Bizman trong năm 2019 đã thiết lập đội ngũ kinh doanh và phân chia theo từng nhóm, đội hướng tới tập khách hàng khác nhau hoặc được phân chia theo năng lực, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn và Bizman cũng không ngoại lệ. Chính vì vậy ngay từ cuối năm 2016 đầu năm năm 2017, do sự thay đổi và đa dạng hóa về sản phẩm, dịch vụ mà tập đoàn đã lập ra 4 – 5 đội kinh doanh, hiện tại đang có 3 đội. Tức là dưới mỗi đội sẽ có 1 trưởng nhóm, và mỗi trưởng nhóm lại theo quyền điều hành và chỉ đạo trực tiếp từ chủ tịch và ban giam đốc. Mỗi vị trí được đề bạt ra phải làm đúng nhiệm vụ, nhằm giám sát và thúc đẩy mục tiêu kinh doanh và báo cáo toàn bộ lại kết quả qua báo cáo hàng tuần, tháng và quý. Nếu như trong văn hóa gia đình, người được tôn trọng là người lớn tuổi, gạo cội có lòng tin, tiếng nói thuyết phục người khác thì đặc trưng tại Bizman qua văn hóa thứ bậc lại là sự kính trọng với cấp bậc của người đó trong tổ chức.
- Lãnh đạo tổ chức
Phong cách lãnh đạo có thể thấy rõ nhất đó chính là phong cách lãnh đạo độc đoán ( mệnh lệnh ). Công việc được đề ra không phù hợp với một vài tình hình hiện tại về mặt nhân sự lẫn sản phẩm cần cung cấp cho khách hàng. Tuy vậy, cấp trên lại có
những chỉ thị, văn bản đột xuất phát hành và bắt nhân viên cấp dưới phải đọc và làm theo, gần như không có hội họp hay chưng cầu ý kiến để bổ sung sửa đổi hoặc thậm chí phải hủy bỏ nếu chưa hợp lý. Với bất cứ một chỉ thị hay một mệnh lệnh nào được đề ra thì không chỉ phòng kinh doanh mà tất cả các phòng ban khác cần phải thực hiện ngay lập tức. Và chính từ những biểu hiện đó mà chúng ta có thể thấy rõ được địa vị, tiếng nói của cấp lãnh đạo tại Bizman là vô cùng quan trọng và có hiệu lực ngay lập tức. Vô hình chung làm tất cả nhân viên cấp dưới luôn phải có thái đội nghiêm túc, tôn trọng và làm đúng vai trò của mình trong cả lời nói lẫn hành động mọi lúc, mọi nơi.
- Quản lý nhân viên
Nếu như phải theo đúng chức năng vận hành của từng vị trí đề ra thì chủ tịch – người nắm giữ địa vị cao nhất chỉ làm việc với ban GĐ khi ban GĐ đã làm việc với phòng kinh và đưa ra quyết định cuối. Tuy nhiên tại Bizman trong năm 2019, có thể do đặc thù công việc mà chủ tịch đã từng làm nên việc kiểm tra, trao đổi và giám sát trực tiếp với phòng kinh doanh lại cực kỳ thường xuyên. Vậy nên khi có 1 đội có trưởng nhóm nghỉ việc chính thức, đích thân ông đã đứng ra để điều chỉnh, quản lý nhóm đó. Đây là điều khá bất thường, bởi vì nếu 1 nhóm không còn nhóm trưởng, DN hoàn toàn có thể tuyển thêm hoặc cách dễ nhất là đề bạt 1 người trong chính nhóm đó lên dựa vào các yếu tố có thể phù hợp. Đây chính là vấn đề niềm tin trong việc giao trách nhiệm công việc cho nhân viên của chính mình. Vậy nên việc chấp hành, thực thi toàn bộ các chỉ thị của ban lãnh đạo là điều đương nhiên. Việc các nhân viên không thể hoàn thành công việc, chậm trễ, sai sói nhiều lần hoặc mắc phải lỗi nghiêm trọng hay không thể tiếp tục tạo ra lợi nhuận cho tổ chức ít nhất là 3 tháng sẽ bị cảnh cáo và buộc thôi việc ngay lập tức.
- Chất keo kết dính của tổ chức
Các chính sách và quy tắc được lập ra và xây dựng tùy từng thời điểm cũng có sửa đổi, thêm thắt luôn hướng tới mục đích là duy trì hoạt động đều đặn. Trong năm
2019, Bizman đã có những thay đổi về mặt nhân sự khá nhiều không riêng phòng kinh doanh. Từ đó, việc thiết lập ban hành các quy tắc chung rất cụ thể rõ ràng cho các thành viên mới và những người đã làm lâu năm. Cụ thể vào tháng 3 – 2019, Bizman đã ra chính sách sửa đổi hoàn toàn về mức lương thưởng của nhân viên phòng kinh doanh và hệ thống đánh giá lại toàn bộ KPI – hiệu quả hoạt động của tất cả phòng ban. Và các chỉ số đó được làm rõ ràng và tính theo phần trăm các đầu, nhiệm vụ công việc rất rõ ràng. Tác giả xin nói rõ hơn về nội dung cụ thể chính sách mới về chế độ lương thưởng tại Bizman như sau: Nhân viên phòng KD được chia làm 3 cấp độ mới là (S1)tập sự, (S2)nhân viên và (S3)chuyên viên và việc nhận hoa hồng từ hợp đồng được chia làm 40 – 60. Trong đó sẽ được lĩnh thành 2 lần đó là lương cứng được xét vào KPI và lương thưởng dựa vào kết quả KD bán được bao nhiêu và giá trị trên từng sản phẩm đó. Điều này sẽ làm tăng hiệu quả HĐKD với những người được phân lại thành chuyên viên vì họ có kinh nghiệm và được hưởng nhiều hơn. Tuy nhiên nhân viên và tập sự lại có sự bất lợi vì không như những năm về trước ở mọi vị trí thì bất kể ai bán được sản phẩm và mang lại lợi nhuận cho công ty thì đều được hưởng như nhau. Từ đó phần nào giảm hiệu quả từng cá nhân và chú trọng đến việc làm nhóm, hiểu rõ được mục đích của bản thân và thực hiện đúng nhiệm vụ được giao theo đúng vị trí mà mình đảm nhiệm.
- Trọng tâm chiến lược
Trong mỗi buổi họp hoặc báo cáo hàng tuần, tháng hay quý, việc các trưởng nhóm hay đích thân các thành viên trong nhóm đó phải bắt buộc báo cáo kết quả đạt được và dự định trong thời gian sắp tới. Ban lãnh đạo hoàn toàn không chấp nhận các kết quả mới chỉ dừng lại ở quá trình mà là thành quả là nguồn thu mang về cho tập đoàn. Điều này được thể hiện rõ qua quy định ngầm rằng muốn được thưởng hay duy trì công việc thì ít nhất mỗi tháng phải có 1 hợp đồng với giá trị bất kỳ và trong 1 quý phải tối thiểu có 3 hợp đồng, trong đó vẫn quy định rõ tổng nguồn thu tiền về từ KH phải đạt từ 1,0 tỷ VND đồng trở lên với mỗi cá nhân.
Cũng tương tự, đó là tất cả nhân viên Bizman luôn phải hướng tới để đóng góp, xây dựng mục tiêu kinh doanh chung của cả tập đoàn. Sự thành công có được phải dựa vào sự tin tưởng đôi bên giữa nhân viên và cấp lãnh đạo, tránh xảy ra những xung đột nếu có thì cần phải giải quyết ngay. Bên cạnh đó việc áp dụng chiến lược chi phí thấp là luôn phải tối ưu chi phí bằng việc các nhân viên phòng KD luôn phải biết cách hạn chế các phương pháp tặng, dùng thử, khuyến mãi cho KH mà phải tư vấn, thuyết phục KH sử dụng sản phẩm với mức giá thành cao hơn giá NET cụ thể là phải x1,3 giá trên 1 đơn vị sản phẩm. Hay việc chuyển giao, phối hợp với đội ngũ nhân viên trong Sài Gòn, tránh việc liên lạc đi lại không cần thiết với những KH gây tốn kém, mất thời gian về chi phí xăng xe, chỗ ăn, ở và các loại chi phí phát sinh tới KH nhằm thúc đẩy tiến độ nhanh hơn. Mọi phương pháp mà nhân viên áp dụng luôn phải mang lại hiệu quả nhưng không kém phần hợp lý, chính xác, tiết kiệm tối ưu.
Văn hóa cạnh tranh tại Bizman Group (2019)
- Điểm điểm nổi trội
Điểm đặc biệt nhất phải kể đến đó là việc ngay từ đầu phòng KD đã chia ra làm 3 đội nhóm kinh doanh riêng biệt với các mục tiêu và phương thức triển khai công việc kháu nhau. Tuy nhiên vẫn luôn hướng đến mục tiêu KD chung là thu về nguồn lợi nhuận lớn cho tập đoàn. Tại Bizman thì đội ngũ phòng KD là lực lượng lao động chính mang lại doanh thu, điều đó khiến nhân viên tại phòng ban này luôn làm việc chăm chỉ, hăng say và cực kỳ nghiêm túc với công việc được giao. Trong năm 2019, chủ tịch đã ra chính sách thưởng cho cả năm dựa vào kết quả đạt được qua thời gian kể cả là từ tập sự đến chuyên viên. Trong trường hợp những cá nhân không có đóng góp và nhóm đó không đạt được mục tiêu cam kết ban đầu của công ty đề ra sẽ bị phạt nếu như kết quả thấp và phải cam kết mục tiêu trong năm tới là phải bù lại con số đã không đạt được ở năm trước. Không chỉ năm 2019 mà 2 năm trước đó 2017-2018 phòng KD đều có sự cạnh tranh ngầm giữa các thành viên. Bên cạnh đó, Bizman cũng luôn đặt ra áp lực cho nhân viên và chính tập đoàn phải vươn
lên và sánh ngang với doanh nghiệp cùng ngành còn lại đó là Goldsun Focus Media và Tập đoàn Dentsu Việt Nam. Hiện Bizman đang trong top 5 doanh nghiệp về truyền thông quảng cáo tại Việt Nam.
- Tổ chức lãnh đạo
Như phần nào đã đề cập đến, việc đạt được thành tích trong công việc là thành quả cuối cùng mà từng đội nhóm và cả phòng KD cần phải đạt được trong năm. Công việc thể hiện qua việc hàng tuần mỗi buổi chiều thứ 6 toàn bộ nhân viên phải làm báo để gửi về trường nhóm và mỗi trưởng nhóm sẽ tập hợp tất cả mọi thông tin để báo cáo lại cấp trên. Trong đó các nội dung bao gồm: ngày giờ hẹn gặp mặt khách hàng; thông tin KH cần phải đủ về tên tuổi, vị trí, chức vụ nghề nghiệp, tổ chức đang công tác; sản phẩm dịch vụ đang được tư vấn viên cung cấp; nhu cầu hiện tại của KH; mức giá đôi đên đang bàn bạc; thời gian dự kiến hoàn thành; liệt kê toàn bộ kế hoạch trong tuần tới; liệt kê KH tiềm năng cần triển khai tiếp. Với tất cả các đầu công việc luôn phải rõ ràng, chi tiết từ tổng quan đến tiểu tiết. Mỗi thành viên được giao hoặc tự nhận công việc phù hợp miễn là có đóng góp.
- Quản lý nhân viên
Trong năm 2019, việc thay đổi cơ cấu quản lý các cấp nhân viên không chỉ riêng phòng KD mà còn có cả phòng hành chính – nhân sự và phòng kế toán. Việc đánh giá hiệu năng, năng lực làm việc giờ đây lại dựa vào thâm niên, trình độ hiểu biết, chuyên sau và nắm rõ về lĩnh vực truyền thông và có kinh nghiệm dày dặn hơn. Việc đó thể hiện qua việc, thay đổi đến 2 kế toán trưởng và mời về 1 giám đốc tài chính để quản lý – người có khả năng tìm kiếm, vận dụng triệt để các mối quan hệ trong ngành và khác ngành nhằm huy động vốn, phát triển, mở rộng thêm các khoản đầu tư; tiếp đến là thay đổi trưởng phòng nhân sự với người có khả năng bao quát, quản lý đội ngũ người lao động vào tập đoàn làm; loại bỏ hoàn toàn giám đốc kinh doanh và chỉ còn lại các trưởng nhóm.
Tập trung vào mục tiêu và thành quả. Việc hình thành các nhóm kinh doanh nhỏ hơn đều có mục đích riêng là nhằm cạnh tranh, ganh đua với nhau tạo nên sự đột biến, bởi nếu 1 nhóm chiến thắng sẽ được hưởng lợi rất nhiều và kẻ thắng chỉ có một. Từ đây tạo nên một môi trường làm việc khá là tấp nập, căng thẳng giữa các trưởng nhóm và giữa các thành viên khác nhóm với nhau. Những nhóm nào có thành tích đạt đúng từ mốc 20 – 25 – 30 tỷ VNĐ trở lên sẽ được tuyên dương, thưởng thêm rất nhiều hoa hồng với các mốc tương tự như 1,0 – 1,5 – 2,0 % ứng với từng mốc đó. Bên cạnh đó còn có thêm ví dụ về trưởng phòng HC – NS, nếu tuyển dụng được càng nhiều nhân viên kinh doanh có năng lực, tiềm lực khai thác được khách hàng sẽ được đánh giá cao và hưởng với mức lương cao hơn. Trên thực tế diễn ra tại Bizman, cấp trên không hề quan tâm đến việc các nhóm xung đột thế nào, cách giải quyết ra sao, miễn là hợp lý đôi bên và không phạm phải các quy định, quy tắc, các chính sánh mà Tập đoàn đã thiết lập ra ngay từ đầu, nhằm tạo dựng hình ảnh đẹp cho doanh nghiệp. Bizman chú trọng và quan tâm duy nhất điến thành quả.
- Trọng tâm chiến lược
Các cấp lãnh đạo luôn ý thức được việc tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh không ngừng nghỉ, không những là việc chứng tỏ ai là người có thành tích tốt nhất, nó còn được thể hiện qua việc từng nhân viên luôn ganh đua và luôn trong trạng thái cảnh giác, đề phòng, bí mật về mọi kế hoạch, thông tin của KH mà nhóm hoặc cá nhân đó đang khai thác. Có 2 dẫn chứng rất cụ thể cho yếu tố này: thứ nhất là việc bố trí các nhóm kinh doanh sẽ luôn phải thay đổi về chỗ ngồi và tầm nhìn, tránh việc giao lưu tiếp xúc hoặc nhìn thấy các thông tin mật của từng nhóm, đảm bảo tính riêng tư; thứ hai là đã từng có trường hợp xảy ra khi nhân viên KD bị trùng lặp và chăm cùng 1 khách hàng, dẫn đến sự phân chia rất rõ ràng trong phương thức làm việc của mỗi nhóm, bắt buộc các nhóm phải làm việc thật kỹ và phân ra KH chỉ được về 1 nhóm, rất hiếm trường hợp các nhóm thỏa thuận 50:50 mà phải theo một tỷ lệ nhất định mang tính cao thấp như 60-40; 70-30; 80-20. Trên thực tế diễn ra tại
Bizman, cấp trên không hề quan tâm đến việc các nhóm xung đột thế nào, cách giải quyết ra sao, miễn là hợp lý đôi bên và không phạm phải các quy định, quy tắc, các chính sánh mà Tập đoàn đã thiết lập ra ngay từ đầu, nhằm tạo dựng hình ảnh đẹp cho doanh nghiệp. Bizman chú trọng và quan tâm duy nhất đến thành quả.
- Tiêu chuẩn thành công
Văn hóa cạnh tranh không những là sự hơn thua, cao thấp với đội ngũ nhân viên nội bộ, mà còn phải cạnh tranh và khẳng định vị thế của bản thân mình với những cá nhân, tập thể tại những doanh nghiệp lớn khác bên ngoài. Từ đó mới khẳng định được trình độ, khả năng chuyên môn từ nhiều kỹ năng phối hợp. Bản thân tác giả là một người đã từng có kinh nghiệm về tứ vấn, khai thác nhu cầu KH một cách rất triệt để, tuy nhiên những rào cản về tên tuổi, hình ảnh của doanh nghiệp sẽ tác động