Chính sách phân phối tiền lương hợp lý: Lương bổng là một vấn đề nhạy cảm và phức tạp. Phân phối tiền lương cho từng người như thế nào là hợp lý và làm sao để những người hưởng lương có thể sống đủ là một vấn đề càng khó hơn. Một chính sách tiền lương hợp lý là một công cụ tuyệt vời để cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức.
Mỗi loại hình DN có hình thức trả lương khác nhau. Các DN khác thực hiện việc chi trả lương theo tình hình phát triển kinh tế, theo ngành nghề và theo kết quả HĐKD của đơn vị đó. Vì tiền lương là thước đo giá trị lao động nên để đảm bảo tái sản xuất lao động giúp nâng cao năng suất làm việc, chất lượng và kết quả công việc, Bizman Group cần xây dựng chính sách tiền lương nhất quán cho tất cả các nhân viên một cách công khai, công bằng và hợp lý. Về mặt tâm lý, nhân viên luôn so sánh của mình với thu nhập của người khác nên việc trả lương không công bằng sẽ làm cho họ không nỗ lực trong công việc. Giải quyết vấn đề này, Bizman cần áp dụng việc trả lương qua tài khoản thay vì là trả bằng tiền mặt, nhờ đó nhân viên chỉ chú trọng làm việc và không còn so sánh tiền lương của nhau. Ngoài ra, Bizman cần xem xét đánh giá điều chỉnh mức lương hợp lý, để công bằng với năng lực và chuyên môn của nhân viên nếu họ có công sức và thăng tiến tốt, đảm bảo mức lương thực tế đồng thời hướng đến cải thiện cuộc sống cho các nhân viên gắn bó lâu dài với đơn vị của mình.
Chính sách khen thưởng và động viên nhân viên kịp thời: Bên cạnh quỹ lương, Bizman cần có quỹ khen thưởng kèm quy chế rõ ràng, công khai minh bạch để thưởng trực tiếp cho các tập thể hay cá nhân có thành tích xuất sắc trong các phong trào thi đua, hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất được giao, bán hàng giỏi, thu hồi công nợ tốt, tăng thị phần, phát triển mạng lưới khách hàng với mục đích là động viên nhân viên làm việc tốt hơn, xuất sắc hơn nữa.
Ghi nhận và khen thưởng thành tích làm việc của nhân viên phải được coi là một trong những chính sách quan trọng của mỗi DN. Ngoài ra, ghi nhận và khen thưởng đúng lúc sẽ giúp cho bản thân những nhân viên luôn giữ được nhiệt huyết đồng thời tạo ra làn sóng thi đua tới các nhân viên khác.
Để xây dựng những hình thức khen thưởng hợp lý, cấp lãnh đạo Bizman cần hiểu rõ thế mạnh của mỗi cá nhân. Khen thưởng không chỉ bằng tiền bạc vì hình thức này tuy được sự ủng hộ rộng rãi và mang lại lợi ích thiết thực cho nhân viên nhưng nó chỉ có tác dụng thỏa mãn nhu cầu bậc thấp của nhân viên. Về lâu dài cấp lãnh quản lý cần sáng tạo thêm nhiều hình thức khen thưởng khác nhau để khuyến khích và làm thỏa mãn các nhu cầu tôn vinh cao hơn, như: tổ chức các chuyến du lịch, thăng chức, các hoạt động khích lệ tinh thần, đăng tin trên nội bộ công ty, tuyên dương… Chính những hình thức ghi nhận và khen thưởng ngoài tài chính sẽ là công cụ hữu hiệu để gắn bó nhân viên với DN.
Chương trình đào tạo, phát triển
Một trong những yếu tố góp phần nâng cao kết quả của DN chính là duy trì nguồn nhân lực. DN chỉ tồn tại lâu dài khi họ biết quan tâm tới việc xây dựng và phát triển đội ngũ lao động. Muốn vậy, Bizman phải thường xuyên tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng và đào tạo là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là cách thức giữ chân họ ở lại lâu dài trong tổ chức.
Yếu tố cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh cho Bizman khi các chương trình đào tạo được nhân viên tham gia và đáp ứng yêu cầu làm việc. Vai trò đào tạo có kết quả giúp nhân viên định hướng nghề
nghiệp; giúp họ thực hiện được công việc tốt hơn; giúp họ cập nhật được kỹ năng kiến thức mới hơn; đặc biệt giúp họ có điều kiện phát triển cho cơ hội thăng tiến. Tất cả điều này sẽ kích thích nhân viên làm việc hiệu quả, đạt được thành tích tốt trong công việc và chấp nhận những nhiệm vụ mang tính thử thách cao, đồng thời kết quả hoạt động của công ty cũng được nâng cao.
Vậy, để chương trình đào tạo có hiệu quả, các nhà quản lý cần thu thập một cách hệ thống các thông tin về nhu cầu nhân viên trong hiện tại và tương lai. Xuất phát từ phương hướng đào tạo cho các nhân viên để nâng cao kỹ năng của họ bằng cách hướng dẫn công việc, mở các lớp huấn luyện các chuyên môn kỹ thuật cho họ một cách rõ ràng; trên cơ sở các người lãnh đạo phải biết phân tích, đánh giá từng cá nhân từ đó có hình thức đào tạo phù hợp với năng lực của từng nhân viên và theo định hướng của DN nhằm đạt được kết quả đào tạo tốt nhất.
Môi trường làm việc
Theo các chuyên gia và các nhà quản lý, yếu tố môi trường làm việc có ảnh hưởng nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh.Trong bài nghiên cứu này, kết quả cũng cho thấy có sự tác động của môi trường làm việc đến kết quả kinh doanh. Vậy, các nhà quản lý cần phải xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp để các nhân viên có điều kiện phát triển và đạt kết quả cao nhất. Hoàn thiện môi trường vật chất kỹ thuật thông qua việc trang bị các điều kiện làm việc, các phương tiện làm việc, các trang thiết bị hiện đại giúp nhân viên làm việc có năng suất để thực hiện tốt công việc và nâng cao trình độ kỹ thuật chuyên môn.
Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng về tinh thần đó là một môi trường làm việc dân chủ, bình đẳng, thân thiện giữa sếp và nhân viên, giữa các nhân viên với nhau. Vậy các nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tâm tư nguyện vọng cũng như lắng nghe những ý kiến đóng góp của họ. Quan trọng là hiểu được tâm lý của nhân viên và đặt vị trí của mình để suy xét những vấn đề của cấp dưới, hiểu được cá tính và tính cách của họ sẽ bố trí và sắp xếp cho họ làm việc thành một nhóm có hiệu quả. Các cấp quản lý cần ý thức rằng nhân viên là những người cộng
sự, họ cần được chia sẻ, trao đổi thông tin nhằm nắm bắt được công việc do đó kết quả công việc sẽ tăng lên và tránh được những rủi ro không đáng có.
Sáng tạo trong công việc
Hiện nay, một số DN lớn đang rất cần nguồn nhân lực có sức sáng tạo, ý tưởng, điều này không chỉ đem lại những kết quả bất ngờ trong công việc mà còn rất có lợi thế trên thương trường. “Có sáng tạo là có tiền” câu nói này không bao giờ bị coi là lạc hậu vì điều này là quan trọng, cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của DN, đặc biệt là sự đổi mới về sản phẩm và cách thức triển khai công việc của từng cá nhân.
Mỗi phát minh, ý tưởng đổi mới về những sản phẩm, dịch vụ hay quy trình thực hiện làm khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của Bizman hiện tại. Vậy, để có được sự sáng tạo cấp quản lý không bao giờ được đánh giá quá cao sản phẩm, dịch vụ cũng như không nên đánh giá thấp đối thủ cạnh tranh hay thổi phồng nhu cầu khách hàng mà phải liên tục truyền cảm hứng cho nhân viên, tạo môi trường cho nhân viên thử nghiệm ý tưởng, hạn chế phê bình và cùng nhân viên thực hiện các ý tưởng đó.
KẾT LUẬN
Yếu tố văn hóa ngày càng trở nên quan trọng và là một đề tài được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Và khi nền kinh tế thị trường phát triển, yếu tố văn hóa trở thành một yếu tố đặc sắc riêng mà mỗi doanh nghiệp sử dụng như một lợi thế trong cạnh tranh trên thương trường. Với vị trí hiện tại của công ty, văn hóa doanh nghiệp được xác định là một trong những yếu tố đã làm nên thành công của công ty và sẽ là yếu tố quan trọng, không thể thiếu làm nên thành công trong tương lai. Điều này đặt ra yêu cầu phải không ngừng hoàn thiện và phát triển VHDN để tạo lập bản sắc riêng cho doanh nghiệp, giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Việc tìm hiểu thực trạng VHDN của Bizman với những nội dung đã trình bày trong luận văn sẽ với mong muốn giúp xác định được những ưu điểm và hạn chế trong VHDN của mình, đồng thời tìm được những giải pháp hợp lý nhằm cố gắng đóng góp một phần nhỏ vào việc nâng cao năng lực hoạt động, thực hiện những định hướng phát triển của tập đoàn.
Trên cơ sở kết hợp giữa lý luận và thực tế nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp nói chung và tại Bizman nói riêng, luận văn đã thực hiện được một số nhiệm vụ sau:
- Xác định được các biểu hiện văn hóa và loại hình văn hóa doanh nghiệp tại Bizman qua từng giai đoạn khác nhau trong 3 năm 2017 – 2019
- Xác định được những điểm mạnh, điểm yếu có tác động và làm ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của Bizman.
- Đề xuất được những giải pháp nhằm xây dựng, đổi mới và phát triển hơn trong các chính sách và hoàn thiện môi trường văn hóa làm việc tại Bizmam.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
1. Đỗ Minh Cương, 2001. Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
2. Đỗ Minh Cương, 2010. Nhân cách doanh nhân văn hóa kinh doanh Việt Nam.
Hà nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
3. David H.Maister, 2005. Bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Lưu Văn Hy, 2005. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.
4. Edgarh H.Schein, 2010. Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Nguyễn Hoàng Phúc, 2012. Hà nội: Nhà xuất bản Thời đại. 5. Hoàng Văn Hải, 2012. Tinh thần doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập. Hà
nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
6. Đỗ Hữu Hải, 2016. Văn hóa doanh nghiệp đỉnh cao trí tuệ. Hà nội: Nhà xuất bản Giao thông vận tải.
7. Jérôme Ballet và Francoise DeBry, 2001. Doanh nghiệp và đạo đức. Dịch từ tiếng pháp. Người dịch Dương Nguyên Thuận và Đinh Thùy Anh, 2005. Hà nội: Nhà xuất bản Thế giới.
8. Jim Collins, 2001. Từ tốt đến vĩ đại. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Trần Thị Ngân Tuyến, 2012. Hà nội: Nhà xuất bản Trẻ.
9. Dương Thị Liễu, 2012. Giáo trình văn hóa kinh doanh. Hà nội: Nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân.
10. Nguyễn Viết Lộc, 2015. Doanh nhân và văn hóa doanh nhân Việt Nam. Hà nội:
Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà nội.
11. Nguyễn Hải Minh, 2016. Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàngthương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế- Phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Trường Đại học kinh tế- Đại
12. Phùng Xuân Nhạ, 2010. Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở Việt Nam
trong thời kỳ hội nhập quốc tế. Hà nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà nội
13. Nguyễn Mạnh Quân, 2007. Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp trong
doanh nghiệp. Nhà xuất bản. Đại học kinh tế Quốc dân.
14. Nguyễn Quang Thu và Nguyễn Đại Phước Tiên, 2010. Văn hóa doanh nghiệp
tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
15. TIẾNG ANH
16. Allan Wiliams, Paul Dobson, Mike Walters, 1989. Changing culture: New Organizational Approaches. London : Intitute of Persional Mannagement.
17. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (3rd ed.).
San Francisco: Jossey-Bass.
18. Daniel R. Denison,1990. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John Wiley. University of Michigan.
19. Deal T.E and Kennedy, 2000. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. London: Penguin
20. Edgar H. Schein, 2004. Organizational culture and Leadership, Third edition. San Francisco: Jossey Bass
21. Williams, A., Dobson, P., Walters, M. (1989), Changing Culture: New Organizational Approaches, Institute of Personnel Management, London.
22. Kim Cameroon & Robert Quinn, 2011, OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument
23. Ravasi, D., Schultz, M. (2006), Responding to organizational identity threats: exploring the role of organizational culture, Academy of Management Journal, 49(3), 433-458.
PHỤ LỤC
Bảng hỏi cho nhân viên tại Bizman Group
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – UEB KHẢO SÁT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Xin chân thành cám ơn anh/ chị đã tham gia khảo sát. Kết quả của khảo sát này sẽ được sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp. Mọi thông tin được cung cấp trong khảo sát này sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu và không dùng trong mục đích khác. Xin cám ơn!
1. THÔNG TIN CƠ BẢN
Hãy khoanh tròn chữ số trước đáp án đúng
Thông tin Thông tin
1.Giới tính 1. Male 4. Tình trạng hôn nhân 1. Chưa kết hôn 2. Female 2. Kết hôn 2. Tuổi 1. 18 – 22 5. Thu nhập hàng tháng 1. Từ 1- dưới 3 triệu 2. 22 – 25 2. Từ 3- dưới 6 triệu 3. 25 – 30 3. Từ 6- dưới 9 triệu 4. 30 or above 4. Từ 9 triệu trở lên 3. Trình độ học vấn
1. Trung học phổ thông 6. Số năm kinh nghiệm
1. Dưới 1 năm
2. Cao đẳng/ đại học 2. 1 đến dưới 3
năm
3. Thạc sĩ hoặc cao hơn 3. Từ 3 năm trở lên
2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Bảng dưới đây mô tả sáu khía cạnh cơ bản của tổ chức. Mỗi khía cạnh có bốn lựa chọn (A, B, C, D). Với tổng số điểm là 100, anh chị hãy đọc các lựa chọn và phân bổ điểm cho mỗi lựa chọn phù hợp nhất với thực tế của tổ chức anh chị. Tức là, nếu lựa chọn nào phản ánh đúng hơn với tổ chức của anh chị thì anh chị sẽ cho điểm cao hơn. Chú ý là tổng số điểm của cả bốn lựa chọn luôn là 100.
Các Khía cạnh
Điểm đánh giá
1 Điểm nổi bật
A
Tổ chức có không khí rất gần gũi. Nó giống như một gia đình lớn. Mọi người rất chia sẻ với nhau
B
Tổ chức rất năng động và mang đậm chất kinh doanh. Tất cả mọi người đều sẵn sàng đương đầu trên thương trường và sẵn sàng chấp nhận rủi ro
C
Tổ chức luôn hướng về kết quả. Vấn đề được quan tâm nhất chính là công việc được hoàn thành. Các thành viên luôn cạnh tranh và hướng về thành quả công việc
D
Tổ chức có cấu trúc được xây dựng và kiểm soát tốt. Các quy trình chính thức của tổ chức đều nhằm điều chỉnh hoạt động của các thành viên.
Tổng 100
2 Lãnh đạo
A
Lãnh đạo của tổ chức nhìn chung được coi là người tư vấn phát triển các cá nhân, người tạo ra môi trường dưỡng dục và hỗ trợ cấp dưới
B
Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là điển hình của sự đổi mới, năng động và chấp nhận rủi ro.
C
Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là tập trung vào cạnh tranh, định hướng kết quả rất rõ ràng, mạch lạc.
kết hợp và bảo đảm các hoạt động trôi chảy, hiệu quả.
Tổng 100
3 Quản Lý nhân lực
A
Phong cách quản lý trong tổ chức có đặc trưng là tinh thần làm việc tập thể, nhất trí, và hợp tác
B
Phong cách quản lý trong tổ chức có đặc trưng là chấp nhận thử thách cá nhân, đổi mới, tự do và độc đáo
C
Phong cách quản lý trong tổ chức có đặc trưng là khả năng cạnh tranh; yêu cầu cao, và thành quả.
D
Phong cách quản lý trong tổ chức có đặc trưng là sự ổn định của người