Thanh Hóa Ford thực hiện kinh doanh một số lĩnh vực chính nhƣ sau:
- Mua bán xe ô tô bao gồm: Ôtô mới; Xe Thƣơng mại mới; Xe SUV mới; Xe Ford Ranger Mới - Các phi n bản.
- Kinh doanh phụ kiện các dòng xe nhƣ: Xe Fiesta; Xe Focus; Xe EcoSport; Xe Ranger; Xe Explorer; Xe Everest.
- Dịch vụ bảo hành, bảo dƣ ng xem nhƣ: Bảo hành xe mới; Ứng dụng chủ sở hữu xe Ford; Bảo dƣ ng nhanh; Dịch vụ Ford Protect; Dịch vụ phụ tùng chính hãng; Bảo dƣ ng định kỳ.
3.1.3. Một số kết quả kinh doanh đáng chú ý
Kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói ri ng trong 02 năm trở lại đã đã qua giai đoạn suy thoái kinh tế. Tình hình kinh tế khả quan đã làm tăng sức mua của ngƣời tiêu dùng nhất là với phƣơng tiện đi lại nhƣ Ô tô mà công ty đang kinh doanh, Thanh Hóa Ford đƣợc hƣởng lợi không ít từ tình hình kinh tế khả quan khi doanh thu và lợi nhuận từ khi đi vào hoạt động đến nay luôn năm sau cơ hơn năm trƣớc, kết quả thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.1. Kết quả kinh doanh những năm gần đ y của Thanh Hóa Ford
Đơn vị tính: Triệu VNĐ
STT Nội dung 2016 2017 2018
1 Tổng doanh thu 372.000 370.000 380.000
2 Tổng chi phı 365.834 364.883 373.688
3 Lợi nhuận trƣớc thuế 6.166 5.117 6.312
4 Lợi nhuận sau thuế 4.933 4.094 5.050
Kết quả hoạt động kinh doanh trong 03 năm từ 2016 – 2018, doanh thu của Thanh Hóa Ford để tƣơng đối khả quan, từ khi thành lập công ty đến nay, kết quả sản xuất kinh doanh luôn đạt mức lợi nhuận trƣớc và sau thuế dƣơng. Sau năm 2017, kết quả sản xuất kinh doanh có chững lại đôi ch t thì sang năm 2018, tấc độ tăng trƣởng lợi nhuận trƣớc và sau thuế lại khá khả quan khi đạt mức tăng trƣởng 23%.
Bảng 3.2. Tỷ lệ doanh thu các lĩnh vực kinh doanh của Thanh Hóa Ford
STT Hoạt động 2016 2017 2018
Tỷ đồng % Tỷ đồng % Tỷ đồng %
1 Mua bán xe mới 326.284 87.3 322.424 87.1 330.655 87.0 2 Kinh doanh phụ kiện 44.316 11.9 45.364 12.3 45.664 12.0
3 Dịch vụ 1.400 0.8 2.212 0.6 3.681 1.0
Tổng cộng 372.000 100.0 370.000 100 380.000 100
(Nguồn: Công ty Thanh Hóa Ford)
Trong bảng tỷ trọng doanh thu của Thanh Hóa Ford ở bảng tr n có thể thấy, doanh thu chủ yếu của công ty đến từ hoạt động mua bán xe mới khi doanh thu trong 03 năm đều ổn định ở quanh mức 87%, mua bán phụ kiện có xu hƣớng giảm của doanh thu từ lĩnh vực dịch vụ có xu hƣớng tăng, cơ cấu doanh thu này cũng phản ánh đặc điểm của công ty cung cấp song song các sản phẩm thƣơng mại, dịch vụ khi càng ngày giá trị dịch vụ càng tăng trong cơ cấu doanh thu của doanh nghiệp.
3.1.4. Đặc điểm nhân sự hiện nay của Thanh Hóa Ford
Năm 2016, khi Công ty chính thức đi vào hoạt động, nhân sự công ty đƣợc tuyển dụng với quy mô mới hoàn toàn 100%, do công ty mới thành lập kinh nghiệm quản lý và sử dụng nhân sự lĩnh vực kinh doanh Ô tô chƣa nhiều nên nhân sự có đến một nửa là sử dụng nhân sự đã từng làm việc tại các công ty kinh doanh Ô tô khác. Những nhân sự này sẽ là những nhân tố chính trong hoạt động của công ty cũng nhƣ sẽ là những ngƣời đào tạo nội bộ cho nhân sự mới tuyển dụng lần đầu bƣớc chân vào lĩnh vực kinh doanh Ô tô. Sang các năm sau công ty cũng thƣờng xuyên tuyển dụng, bổ sung thêm nhân lực để đảm bảo yêu cầu về quy mô, chất lƣợng hoạt động kinh doanh cũng nhƣ làm mới nhân sự công ty tăng tính cạnh tranh nhân sự nội bộ một các lành mạnh.
Bảng 3.3. Quy mô nhân sự của Thanh Hóa Ford
Năm 2016 2017 2018
Số lao động hợp đồng chính thức 60 78 88
Số lao động hợp đồng thử việc 18 12 8
Số lao động hợp đồng vụ việc 2 5 6
(Nguồn: Công ty Thanh Hóa Ford)
Qua bảng 3.3 ta thấy nhân sự Công ty Thanh Hóa Ford trong 03 năm đều có xu hƣớng tang về số lƣợng nhân sự, năm 2017 số nhân sự tăng th m 30% so với năm 2016, năm 2018 tỷ lệ này là 13%. Số lao động có hợp đồng thử việc giảm dần qua các năm, cùng với đó lao động hợp đồng thời vụ có xu hƣớng tăng khi cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự cùng các hoạt động dịch vụ kinh doanh dần dần đi vào ổn định sau thời gian đầu thiết lập.
Với đặc điểm công ty thƣơng mại, biến động nhân sự diễn ra rất thƣờng xuyên, tuy nhiên do công ty Thanh Hóa Ford là công ty mới thành lập nên ngoài việc thu hút nhân lực, một vấn đề nữa mà ban giám đốc công ty rất quan tâm là giữ chân nhân lực, nhất là nhân lực chủ chốt. Tuy nhiên với một công ty mới thành lập, sau một thời gian sắp xếp, ổn định hoạt động việc lao động nghỉ việc và thuyên chuyển nội bộ là điều không tránh khỏi, kết quả thống kê tại Bảng 3.4 đã chỉ ra điều đó, dự báo xu hƣớng này sẽ tăng trong giai đoạn ngắn hạn tới đây. Còn lao động tuyển dụng mới sẽ có chiều hƣớng giảm dần và chỉ nhằm đáp ứng đủ nhân sự khi bị khuyết hoặc khi hoạt động kinh doanh cần bổ sung thêm.
Bảng 3.4. Biến động nhân sự của Thanh Hóa Ford giai đoạn 2016- 2018
Năm 2016 2017 2018
Số lao động hợp đồng chính thức 60 78 88
Số lao động nghỉ việc 05 12 15
Số lao động thuyên chuyển nội bộ 0 5 8
Số lao động tuyển dụng mới 18 30 25
Bảng 3.5. Cơ cấu lao động của Thanh Hóa Ford theo Giới tính
Giới tính Số lƣợng %
Nam giới 50 56.8
Nữ giới 38 43.2
Tổng cộng: 88 100
(Nguồn: Khảo sát công ty Thanh Hóa Ford 2018)
Qua Bảng 3.5 về cơ cấu nhân lực công ty Thanh Hóa Ford theo giới tính thì nam giới chiếm tỷ lệ cao hơn nữ giới là 13.6%, theo đánh giá của các chuyên gia nhân sự thì tỷ lệ trên là hợp lý với đặc điểm công ty kinh doanh sản phẩm ô tô khi ngoài bộ phận kinh doanh còn cần một bộ phận không ít về kĩ thuật dịch vụ ô tô mà lĩnh vực này chủ yếu lao động là nam giới.
Bảng 3.6. Cơ cấu lao động của Thanh Hóa Ford theo tr nh độ
Tr nh độ Số lƣợng % Đại học 30 34.1 Cao đẳng 33 37.5 Trung cấp 19 21.6 Phổ thông 06 6.8 Tổng cộng: 88 100
(Nguồn: Khảo sát công ty Thanh Hóa Ford 2018)
Qua thống kê, tại Bảng 3.6 ta có thể thấy trình độ của NLĐ khá cao, 93.2% số lao động đã đƣợc qua đào tạo chính quy, trong đó trình độ đại học là 34.1%, trình độ cao đẳng chiếm 37.5% và trình độ Trung cấp là 21.6%.
Đây là điểm thuận lợi cho sự phát triển của Công ty Thanh Hóa Ford vì lao động có trình độ cao sẽ dễ dàng tiếp thu những trình độ mới, ứng dụng những phƣơng pháp khoa học trong công tác quản lý, góp phần giải quyết công việc một cách nhanh chóng
Chính vì thế, đối với những lao động này càng cần phải có những chính sách, chế độ tƣơng xứng với trình độ, kinh nghiệm và thành quả công tác.
Bảng 3.7. Cơ cấu lao động của Thanh Hóa Ford theo độ tuổi Độ tuổi Số lƣợng % Dƣới 30 tuổi 59 67.1 30 - 50 tuổi 25 28.4 Từ đủ 50 tuổi trở l n 04 4.5 Tổng cộng: 88 100
(Nguồn: Khảo sát công ty Thanh Hóa Ford 2018)
Độ tuổi trung bình của các lao động trong công ty qua khảo sát tại Bảng 3.7 là rất trẻ, những lao động trẻ và giỏi là những ngƣời luôn mong muốn cống hiến hết mình, luôn sẵn sàng tiếp thu và học hỏi, không ngừng tìm tòi và sáng tạo. Tuy nhi n, đối tƣợng này dễ bị các công ty khác lôi cuốn vì thế các nhà lãnh đạo cần phải có các biện pháp hợp lý nhƣ: tổ chức các lớp đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn, giáo dục ý thức và lòng trung thành cho nhân vi n, đồng thời bên cạnh đó là các chế độ ƣu đãi, khuyến khích để gia tăng sự gắn bó và tạo động lực làm việc cho họ.
Công ty Thanh Hóa Ford có một đặc điểm thể hiện cơ cấu lao động đặc trƣng của một công ty kinh doanh dịch vụ công nghệ cao mới thành lập là độ tuổi của lao động từ đủ 50 tuổi trở l n 100% đều là lao động phổ thông, chƣa qua đào tạo khi lứa tuổi này chiếm 4/6 ngƣời, còn 2 lao động phổ thông còn lại thuộc nhóm từ 30 – 50 tuổi, 100% lao động dƣới 30 tuổi đều đã qua đào tạo chính quy
Bảng 3.8. Cơ cấu lao động của Thanh Hóa Ford theo thâm niên công tác
Số năm làm việc Số lƣợng % Dƣới 1 năm 12 13.7 Từ 1 đến dƣới 3 năm 76 86.3 Từ 3 đến dƣới 5 năm 0 0.0 Dƣới 5 năm 0 0.0 Tổng cộng: 88 100
Khảo sát về thâm niên công tác tại Bảng 3.8 ghi nhận, công ty cũng có một ƣu thế rất lớn là có đƣợc một lực lƣợng lao động đa phần qua đào tạo, còn rất trẻ tập trung chủ yếu vào nhóm có thời gian thâm niên vàng từ 1-3 năm (chiếm 86.3%) còn nhiều động lực phấn đấu, khát sao cống hiến. Lực lƣợng lao động có thâm ni n dƣới 1 năm (13.7%) có tỷ lệ cao thứ nhì, có một thiếu sót khi lập phiếu tác giả đã lập cho cả 2 loại thâm niêm từ 3 – 5 năm và tr n 5 năm, là mặc dù công ty đã đăng ký kinh doanh đƣợc 04 năm nhƣng từ thời điểm chính thức đi vào hoạt động đến hết năm 2018 mới đƣợc 03 năm.
Với cơ cấu thâm niêm công tác của NLĐ tr n, lãnh đạo và bộ phận nhân sự của Công ty Thanh Hóa Ford cần quan tâm đến việc đào tạo cho lớp lao động trẻ có thâm ni n công tác giai đoạn vàng còn giàu động lực phấn đấu, khát sao cống hiến đồng thời cũng tận dụng thế mạnh bằng cách thông qua đào tạo tại chỗ.
3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Thanh Hóa Ford
3.2.1. Xác định những nhu cầu của nhân viên Công ty TNHH Thương mại Ô tô Thanh Hóa
3.2.1.1. Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động trong Thanh Hóa Ford
Mục tiêu của tạo động lực lao động trong công ty là để tạo ra năng suất, hiệu quả công việc cao, NLĐ yên tâm công tác, say mê với công việc và thực hiện công việc trách nhiệm, nhiệt huyết với công việc đƣợc giao, thu hút những nhân lực chất lƣợng cao về với tổ chức, hƣớng tới mục tiêu của công ty giúp cho NLĐ có thu nhập ổn định, hƣớng tới môi trƣờng làm việc văn minh, an toàn, vệ sinh, chất lƣợng…
Những biện pháp tạo động lực luôn hƣớng đến việc giúp NLĐ trung thành, muốn gắn bó với tổ chức nhằm tạo sự ổn định, bền vững của tổ chức, tạo động lực của công ty luôn cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt đƣợc những kết quả tốt nhất.
Tạo động lực cho NLĐ tr n cơ sở tìm hiểu nhu cầu của NLĐ để đề ra những biện pháp tạo động lực phù hợp với những đối ngƣời lao động, phân loại lao động để thực thi các biện pháp hiệu quả cao nhất
3.2.1.2. Một số nhu cầu và mức độ thỏa mãn của người lao động
Trong thời gian qua, Công ty đã rất quan tâm tới nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ thông qua tổ chức công đoàn, sử dụng hòm thƣ góp ý cũng nhƣ lắng nghe ý kiến phản hồi của NLĐ, qua đó biết đƣợc tâm tƣ nguyện vọng của NLĐ nhƣng chƣa có công tác nào cụ thể nhằm xác định nhu cầu chính thức của NLĐ. Qua tổ chức công đoàn và hòm thƣ chia sẻ của NLĐ thì Thanh Hóa Ford biết đƣợc NLĐ đang đánh giá thỏa mãn rất cao về lƣơng do công ty chi trả nhƣng lại không thỏa mãn về tiền thƣởng của công ty đang thực hiện, thảo mãn đồng ý rất cao với cách bố trí sắp xếp công việc hiện nay tại công ty nhƣng lại không đồng ý về cách đánh giá của kết quả, chất lƣợng công việc của công ty với ngƣời lao động. NLĐ đang khá hài lòng về công tác đào tạo, môi trƣờng, không khí làm việc tại công ty nhƣng lại không đồng ý với văn hóa công ty đang xây dựng và hƣớng đến.
Qua những kênh thu thập thông tin công đoàn và hòm thƣ, Thanh Hóa Ford biết đƣợc mình đã đáp ứng đƣợc một số nhu cầu thiết yếu của NLĐ nhƣng lại chƣa có biện pháp xác định nhu cầu một cách cụ thể. Các biện pháp tạo động lực chủ yếu của Công ty hiện nay chƣa tập trung vào từng nhóm mà lại tạo động lực dàn trải. Hiện nay Công ty đang đáp ứng một số nhu cầu thiết yếu của NLĐ, đồng thời Thanh Hóa Ford cũng đã xây dựng các biện pháp thỏa mãn các nhu cầu của NLĐ. Tuy nhi n, do chƣa có biện pháp xác định nhu cầu mà Thanh Hóa Ford chƣa hiểu rõ hoàn toàn đƣợc các nhu cầu của từng đối tƣợng lao động trong công ty.
Đánh giá chính xác nhu cầu cho đội ngũ NLĐ tại Thanh Hóa Ford, tác giả tiến hành khảo sát qua 88 phiếu khảo sát và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:
Bảng 3.9. Mức độ th a mãn đối với công việc của lao động công ty hiện nay
Chỉ tiêu
Tỷ lệ % NLĐ đồng ý với công việc tổng thể Rất đồng ý Đồng ý Không có ý kiến Không đồng ý Rất Không đồng ý Tổng 1. Giới tính Nam 17.5 37.5 25 15 5 100 Nữ 16.39 59.02 14.75 5.84 4 100 2. Vị trí Ban giám đốc 66.67 33.33 0 0 0 100 Lãnh đạo phòng ban 5.26 78.95 10.53 4 1.26 100 Nhân viên 7.14 66.43 15 10 1.43 100 3. Tr nh độ nh n sự Đại học 8.46 76.16 10 3.38 2 100 Cao đẳng 5 40 20 28 7 100 Trung cấp 0 28.57 28.57 32.86 10 100 Phổ thông 20 60 0 20 0 100 4. Tuổi Dƣới 30 tuổi 5 50 17.5 20 7.5 100 Từ 30 tuổi đến dƣới 50 tuổi 2.91 82.52 1.95 11 1.62 100 Từ đủ 50 tuổi trở l n 36.84 52.63 0 5.53 5 100
(Nguồn: Khảo sát công ty Thanh Hóa Ford 2018)
Qua Bảng 3.9 ta có thể thấy mức độ thỏa mãn của NLĐ đối với từng yếu tố cụ thể nhƣ sau:
- Theo Giới tính: Về cơ bản tại Công ty cũng không có nhiều khác biệt. Do tính chất, đặc thù công việc tại Công ty thuộc loại hình kinh doanh dịch vụ khảo sát mức độ thỏa mãn cả nam (37.5%) và nữ (59.02%) đều có tỷ lệ đồng ý với công việc đạt mức cao nhất, trong đó tỷ lệ đồng ý của nữ cao hơn tỷ lệ đồng ý của nam. Điều
đó cũng dễ hiểu vì tại địa bản tỉnh, Thanh Hóa Ford không phải công ty kinh tế lớn, trong khi nữ giới có nhu cầu công việc tƣơng đối ổn định, thu nhập đều, và có thời gian để chăm lo gia đình n n họ đồng ý với công việc mình đang đảm nhận. Ngƣợc lại, mức độ không đồng ý của nữ giới là thấp nhất (9.84%) điều đó cho thấy phần lớn nữ giới đồng ý với công việc, còn số ít này do một số lý do nào đó, có thể về mối quan hệ đồng nghiệp chƣa đƣợc tốt hoặc về sự đề bạt đối với họ chƣa đƣợc cao và cơ hội thăng tiến đối với họ chƣa đƣợc mở rộng.
- Vị trí công việc: Có sự khác biệt rất rõ rệt trong phiếu khảo sát về mức độ thỏa mãn đối với từng nhóm đối tƣợng trong Thanh Hóa Ford. Những cán bộ lãnh đạo và Ban giám đốc đánh giá về công tác tạo động lực của Công ty là tốt với mức độ rất đồng ý và đồng ý cao. Trong khi đó với nhóm NLĐ thì họ lại chƣa thực sự thỏa mãn, có tới 11.43% trong tổng số lao động trong nhóm này chƣa đồng ý về mức độ phù hợp của công việc đang làm. Ban giám đốc tỷ lệ rất đồng ý đạt mức độ cao nhất (66.67%), tiếp theo là tỷ lệ đồng ý đạt 33.33%, qua đó cho thấy họ là ngƣời