tô Thanh Hóa
3.3.1. ột số ết quả trong tạo động lực làm việc của Thanh Hóa Ford
3.3.1.1. V đội ngũ nhân sự
Công ty có một đội ngũ NLĐ trẻ trung, năng động có trình độ cao, giàu nhiệt huyết, đam m và rất gắn bó đoàn kết, biết hy sinh lợi ích trƣớc mắt, cùng nhau giữ vững định hƣớng hoạt động và sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển chung của Công ty. Nhất là đội ngũ nhân lực phòng kinh doanh và dịch vụ, mặc dù thu nhập còn thấp, điều kiện làm việc của Công ty từ những ngày đầu thành lập rất vất vả, tình hình thu - chi còn rất hạn hẹp, vƣợt qua những khó khăn sau một năm hoạt động Thanh Hóa Ford đã đƣợc công nhận là đại lý 3S đáp ứng ti u chuẩn của Ford toàn cầu, Thanh Hóa Ford là đại lý cấp một và duy nhất của Ford Việt Nam tại Thanh Hóa. Hiện nay đội ngũ nhân lực của Công ty tuổi đời trẻ rất năng động, nhiệt tình hài lòng rất cáo về thu nhập, vị trí công việc và môi trƣờng quan hệ đồng nghiệp hiện nay. Vì vậy nếu đƣợc tổ chức đào tạo theo kiểu “già kèm trẻ nội bộ” nhƣ hiện nay động với làm tốt tinh thần teamwork với văn hóa công ty đặc trƣng riêng sẽ có tác dụng rất tốt tạo n n một lớp trẻ ham học hỏi, có kinh nghiệm, có trình độ và có sự cống hiến lâu dài cho công ty.
3.3.1.2. Chính sách ti n lư ng v chế độ thưởng
Chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng và xử lý vi phạm kỷ luật đƣợc Công ty quy định rõ ràng cho NLĐ đƣợc đảm bảo quyền lợi và yên tâm làm việc. Trong mọi điều kiện, mọi loại hình công ty thì tiền lƣơng là phần quan trọng lớn nhất trong thu nhập của NLĐ, là nhân tố quyết định hàng đầu trong việc họ có tham gia vào tổ chức hay không. Có thể nói, tiền lƣơng có một vai trò rất quan trọng đối với NLĐ, chính sách tiền lƣơng, thƣởng của Thanh hóa Ford đã đạt đƣợc một số kết quả nhƣ:
- Thông qua nghiên cứu cho thấy có đến trên 60% nhân viên thoả mãn với cách thức trả lƣơng của Công ty, tiền lƣơng họ nhận đƣợc không chỉ đáp ứng đƣợc những nhu cầu của mình và gia đình mình mà còn gi p họ có đƣợc những tích luỹ, đầu tƣ cho con cái họ, vì điều đó mà hầu hết nhân viên không
muốn rời khỏi tổ chức, vì theo họ ở đây tiền lƣơng của họ đƣợc đảm bảo ổn định và ít có sự biến động.
- Tính công bằng trong trả lƣơng thể hiện ở cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài khi NLĐ tuy đã tham gia Công ty nhƣng họ luôn có so sánh tiền lƣơng mà mình nhận đƣợc so với những ngƣời khác trong cùng tổ chức làm cùng một công việc và có thành tích nhƣ nhau, không những thế mà họ còn so sánh với những đơn vị hành chính sự nghiệp khác. Nếu họ cảm thấy bị thua thiệt thì công tác trả lƣơng đã gặp phải một số vấn đề căn bản và cần xem xét lại, vấn đề quan trọng để tạo động lực làm việc cho NLĐ là luôn luôn phải có chính sách tiền lƣơng phải đƣợc trả công để tạo tâm lý an tâm, ổn định cho NLĐ tập trung hết công sức và trí tuệ vào công việc.
- Qua điều tra những ngƣời đƣợc hỏi đều cảm thấy mức lƣơng mà mình nhận đƣợc là xứng đáng với công sức mà mình đã bỏ ra, khi NLĐ ngày càng tăng nhƣng Công ty vẫn đảm bảo chi trả lƣơng cơ bản cho họ để trang trải đƣợc những chi phí sinh hoạt hàng ngày.
Nhƣ kết quả khảo sát, NLĐ đánh giá hiện nay tiền lƣơng nhận đƣợc hàng tháng của NLĐ đã cơ bản giúp họ trang trải những chi phí hàng ngày cho họ và gia đình của NLĐ, nhƣng để tạo th m động lực làm việc cho NLĐ thì Thanh Hóa Ford cũng cần quan tâm hơn đến chế độ thƣởng cho NLĐ, hiện nay việc đánh giá và thƣởng của Công ty chƣa đƣợc NLĐ đánh giá cao do đó đây là một vấn đề nhƣng cũng là cơ hội để Thanh Hóa Ford có thể hoàn thiện hơn chế độ chính sách thƣởng để NLĐ th m động lực làm việc.
3.3.1.3. Hoạt động đ o tạo v định hư ng phát triển cho nhân sự
Công tác đào tạo và định hƣớng phát triển cho nhân sự đang đƣợc các doanh nghiệp quan tâm, là điều kiện để có thể thu hút và giữ đƣợc những NLĐ giỏi cho tổ chức, đồng thời giúp NLĐ có thể nâng cao trình độ của cá nhân đồng thời đóng góp ngày càng nhiều cho tổ chức mà mình đang phục vụ. Hiện nay qua 03 năm chi phí cho đào tạo là rất lớn, song nó cũng là phƣơng pháp tốt nhất để giữ NLĐ và kích
thích NLĐ làm việc tốt hơn vì ai cũng muốn đƣợc học đƣợc nâng cao tay nghề, trình độ của mình để tạo ra lợi ích cho bản thân mình đƣợc nhiều hơn.
Trong hơn 03 năm hình thành và phát triển Công ty ngay từ những ngày đầu giữa vô vàn khó khăn, lãnh đạo Công ty đã luôn quan tâm đến việc đào tạo các hoạt động chuyên môn, vì thế hầu hết các nhân vi n đều đƣợc cố gắng hoàn thành tốt các nhiệm vụ do cấp trên giao, kiên quyết không tổ chức các hoạt động không phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của Công ty. Hiện nay, hàng năm Công ty vẫn tổ chức các chƣơng trình đào tạo cho NLĐ tại Công ty theo các hình thức khác nhau và kết quả ghi nhận đánh giá khá cao của NLĐ về công tác đào tạo của công ty là sự ghi nhận cho chính sách đào tạo và thành tựu mà công tác đào tạo mang lại cho công ty.
3.3.1.4. V xây dựng văn hoá trong doanh nghiệp,
Văn hóa doanh nghiệp chƣa thật sự tạo nên nét đặc trƣng, nhƣng đang đƣợc hình thành và đây là cơ sở để tạo nên một môi trƣờng làm việc lành mạnh, giúp nhân viên có điều kiện để cống hiến sức lực, trí tuệ của mình cho tổ chức đƣợc một cách tốt nhất.
Bài học từ các doanh nghiệp thành công có văn hóa mạnh tại Việt Nam nhƣ Viettel, FPT là những kinh nghiệm quý báu cho Thanh Hóa Ford xây dựng, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho mình để từ đó, văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo thêm những động lực phát triển mới cho doanh nghiệp.
3.3.1.5. Mối quan hệ trong công ty
Mối quan hệ giữa quản lý với nhân vi n và ngƣợc lại, giữa nhân vi n với nhi n viên trong tổ chức thân thiện và cởi mở, tạo tâm lý thoải mái cho mọi ngƣời trong quá trình làm việc, hỗ trợ và gi p đ lẫn nhau trong quá trình làm việc, đối với những công việc đòi hỏi phải có sự phối kết hợp giữa các phòng ban trong Công ty với nhau.
Trong công ty việc hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành công việc đƣợc thực hiện khá tốt nhƣ trang bị đầy đủ, hiện đại phƣơng tiện, máy móc và tạo điều kiện tối ƣu cho NLĐ làm việc và đi công tác.
3.3.1.6. Sự quan tâm ân cần của các cấp quản lý
Sự quan tâm của lãnh đạo Công ty cũng là một điều kiện tốt để tạo cho NLĐ cảm giác mình đƣợc quan tâm, và sự cống hiến của mình đƣợc tổ chức ghi nhận.
Về các phần khuyến khích khác về cơ bản là Công ty đã có những chƣơng trình về ph c lợi tốt, ngoài ra các phong trào đoàn thể cũng đã gi p nhân viên xích lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn.
Những ngày cuối năm, gần đến tết nguy n đán của nƣớc ta, Công ty còn tổ chức các buổi dạy nấu ăn, cắm hoa, pha chế đồ uống cho chị em phụ nữ, tạo điều kiện cho chị em tham gia các lớp học do công đoàn tổ chức, những cán bộ, nhân vi n tại các điểm tiếp nhận xa nhƣng vẫn đến học đầy đủ. Làm đƣợc những điều này cho thấy tổ chức Công đoàn và Ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm đến đời sống, tâm tƣ, nguyện vọng của cán bộ, nhân viên mình.
3.3.2. ột số hạn chế hiện nay và nguyên nhân gây ra
B n cạnh một ƣu điểm đã trình bày ở trên thì Công ty vẫn còn một số hạn chế trong việc xây dựng các chính sách quản trị nhân lực nhằm tạo động lực cho NLĐ. Cụ thể nhƣ sau:
- Việc cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ đặc biệt là trong việc bị cạnh tranh về kinh doanh ô tô, những chính sách nhằm thu h t ngƣời tài của các tổ chức khác cũng ảnh hƣởng rất lớn tới Công ty. Th m vào đó là Công ty chƣa có chính sách tiền lƣơng đối với những nhân vi n giỏi, nếu nhân vi n có trình độ, năng lực và hoàn thành xuất sắc công việc mà Công ty không có chính sách đãi ngộ đặc biệt thì rất khó có thể giữ chân đƣợc họ và rất có thể họ sẽ tìm đến một tổ chức có chế độ lƣơng bổng tốt hơn.
- Việc giao việc, bố trí vị trí làm việc còn bị chồng chéo, ki m nhiệm, không theo năng lực, sở trƣờng của NLĐ, ảnh hƣởng đến thái độ, trách nhiệm của NLĐ đối với công việc. Trong thực tế, tại Công ty việc bố trí sắp xếp công việc theo đ ng trình độ chuy n môn ngành nghề đƣợc đào tạo đang là một bất cập, có rất nhiều vị trí làm việc không đ ng với chuy n môn, ngành nghề mà mình đƣợc đào tạo. Những ngƣời đƣợc hỏi thông qua phỏng vấn, nói chuyện trực tiếp (kể cả những ngƣời làm việc không đ ng ngành nghề đƣợc đào tạo) thì đều trả lời câu hỏi: có muốn thay đổi nghề nghiệp không thì 100% trả lời là “không”, nhƣng nếu hỏi là có muốn chuyển vị trí làm việc
không thì có một số ít trả lời là “có”, số trả lời này nằm trong số lao động trẻ của Công ty, thƣờng ngƣời trẻ luôn muốn thử sức mình cho những công việc mới. Tuy nhi n, ở những vị trí lãnh đạo cấp cao thì không có trƣờng hợp này xảy ra. Tuy nhi n, ở những phòng kinh doanh, dịch vụ thì lại có rất nhiều ngƣời làm việc trái ngành, nhƣ ở phòng kinh doanh thì chỉ có duy nhất 1 ngƣời là đƣợc học đ ng chuy n ngành Kinh tế, còn lại là những ngƣời học khoa kế toán của trƣờng Đại học lao động xã hội và các trƣờng trung cấp khác.
- Tạo dƣng môi trƣờng với tâm lý trong tập thể lao động hiện mới chỉ quan tâm tới việc tổ chức các sự kiện nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân vi n, nhiều khi NLĐ tham gia vào các phong trào với tính chất chỉ là hình thức đây là một hàn chế mà công ty chƣa ch ý tìm hiểu đến mối quan tâm, nhu cầu thực sự của NLĐ.
- Công ty chƣa tập trung điều kiện để khai thác khả năng, tiềm năng của NLĐ, chƣa khai thác hết nội lực, đội ngũ cán bộ nhân vi n. Các chính sách đãi ngộ, thu h t ngƣời tài còn thiếu và chƣa đủ khả năng kích thích NLĐ làm việc và gắn bó với Công ty.
- Việc xác định nhiệm vụ và ti u chuẩn thực hiện công việc còn gặp nhiều khó khăn, lộn xộn, và chƣa tìm đƣợc biện pháp giải quyết gây nhiều khó khăn cho NLĐ trong quá trình làm việc. Công ty cần phải có ti u chí đánh giá cụ thể, rõ ràng từng vị trí công việc, ngƣời nào làm tốt công việc thì sẽ đƣợc đánh giá cao và ngƣợc lại, chứ không thể cào bằng giữa các nhân vi n với nhau, trong khi mức độ phức tạp và phải suy nghĩ đầu óc nhiều thì phải có ti u chí đánh giá để tạo động lực cho họ, ngƣợc lại những ngƣời làm công việc tính chất giản đơn thì sẽ có ti u chí đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng đƣợc y u cầu công việc.
- Công tác tiền thƣởng đã và đang phát huy những ƣu điểm của nó, song vẫn còn tồn tại nhiều nhƣợc điểm:
o Khen thƣởng cá nhân và tập thể toàn công ty đƣợc tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc
giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể, thời điểm diễn ra thành tích đƣợc khen thƣởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì vậy các phần thƣởng đó sẽ có ít tác dụng th c đẩy hành vi tốt của NLĐ và không còn tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên.
o Chƣa có ti u chí xét thƣởng rõ ràng dẫn đến nhân viên không có động lực để nỗ lực phấn đấu. Họ chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, chứ không quan tâm đến phần thƣởng vì cho rằng cái đó mình có cố gắng chƣa chắc đã đạt đƣợc vì ti u chí xét thƣởng còn chƣa rõ ràng thì căn cứ vào đâu để xét thƣởng mà mình phải cố gắng phấn đấu.
o Theo khảo sát có tới 70.99% đến 80.86% NLĐ không đồng ý với tiền thƣởng và phần thƣởng của Công ty, kết quả tr n phản ánh chính sách khuyến khích này của Công ty đã không thu h t đƣợc sự quan tâm của NLĐ để họ có thể phấn đấu làm việc nỗ lực hết mình nhằm đạt đƣợc thành tích.
- Môi trƣờng và điều kiện làm việc vẫn còn hạn chế nhƣ việc trang bị điều hòa nhiệt độ bộ phận dịch vụ mặc dù đã đƣợc trang bị nhƣng việc sử dụng điều hòa nhiệt độ để điều hòa không khí trong khu vực dịch vụ sửa chữa, tránh nóng bức cho NLĐ còn hạn chế, phải khi nào trời nóng tr n 36 độ mới đƣợc bật điều hòa, điều này làm ảnh hƣởng không nhỏ đến tâm lý của NLĐ trong quá trình làm việc. Đối với chức danh lãnh đạo nhƣ phó phòng thì vẫn chƣa đƣợc trang bị phòng làm việc riêng mà ngồi chung với NLĐ, điều này cũng một phần ảnh hƣởng đến tâm lý của họ vì không có phòng ri ng để tiếp khách hoặc không gian ri ng để làm việc hiệu quả hơn.
- Văn hóa doanh nghiệp vẫn chƣa đƣợc hình thành hoàn toàn và thể hiện một cách rõ rệt, chƣa tạo n n nét đặc trƣng. Ban lãnh đạo Công ty chƣa thực sự tạo n n một nét ri ng, một phong cách ri ng, một bầu không khí vui vẻ, đoàn kết gi p đ lẫn nhau trong công việc, do đặc thù số lƣợng NLĐ Công ty phần lớn là nữ giới chiếm tỷ lệ đông hơn n n việc chia bè phái và đố kỵ nhau thì không thể tránh khỏi, điều này là nguy n nhân không nhỏ mà Ban lãnh đạo Công ty cũng đang xem xét và có giải pháp cho phù hợp để tạo ra một văn hóa doanh nghiệp ri ng có của Công ty.
- Công tác đánh giá kết quả của công ty tới ngƣời lao động chƣa đạt kết quả tốt, vì vậy ngƣời lao động sẽ không thỏa mãn làm ảnh hƣởng tới hiệu quả công việc và tinh thần không thoải mái.
Kết luận chƣơng 3
Qua quá trình phân tích thực trạng tạo động lực tiếp cận theo hƣớng tạo động lực thông qua sự thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, ta thấy tạo động lực lao động tại Công ty giới thiệu việc làm cũng đạt đƣợc những kết quả nhất định về đội ngũ các lớp nhân viên gắn bó đoàn kết, sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển chung của Công ty. Tính công bằng trong trả lƣơng đã đƣợc Công ty thực hiện tốt thông qua quy chế dân chủ trong quá trình dân chủ và áp dụng quy chế chi tiêu nội bộ, và đặc biệt là phúc lợi đƣợc Công ty thực hiện khá tốt…
Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế không nhỏ về tạo động lực lao động nhƣ vấn đề lƣơng vẫn áp dụng theo thang bảng lƣơng của nhà nƣớc theo hệ số và thâm niên công tác nên tiền lƣơng vẫn cào bằng giữa những ngƣời có trình độ và ngƣời không có trình độ; tiền thƣởng chƣa có ti u chí xét thƣởng rõ ràng và thời điểm diễn