4. Kết cấu của luận văn
4.2.3. Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực quản trị
Năng lực quản trị còn yếu là tồn tại nổi bật nhất của các NHTMNN qua phân tích thực trạng, so với một số NHTMCP trong nước, đặc biệt là so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Mô hình tổ chức chưa chuẩn hóa, thiết chế và chức năng nhiệm vụ chưa rõ ràng, thiếu các cơ chế động lực và các công cụ quản lý cần thiết… Nếu không nâng cao được năng lực quản trị thì năng lực cạnh tranh của các NHTMNN sẽ bị hạn chế một cách đáng kể.
4.2.3.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức theo mô hình tập trung, hướng khách hàng
Mô hình tổ chức của các NHTMNN Việt Nam cần được sắp xếp, tổ chức lại theo hướng phân định rõ, chuyên môn hoá chức năng quản lý và tác nghiệp tập trung tại Trụ sở chính và chức năng bán hàng tại Chi nhánh. Cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động của các ngân hàng cần được điều chỉnh lại theo hướng “tập trung khách hàng” thay vì “tập trung sản phẩm”; các khối kinh doanh sẽ được tổ chức lại theo nhóm khách hàng. Các chức năng quản trị và tác nghiệp được tập trung triệt để tại TSC, các Chi nhánh chỉ tập trung cho công tác bán hàng. Mô hình khối theo nhóm khách hàng và theo chức năng cần được thiết lập một cách thống nhất. Theo đó, ngân hàng sẽ có các khối kinh doanh chính là: khối bán buôn, khối bán lẻ, khối kinh doanh vốn; các khối chức năng gồm: quản trị rủi ro, tác nghiệp, tài chính, hỗ trợ.
Bên cạnh đó, các NHTMNN cần rà soát chuẩn hóa chức năng nhiệm vụ các phòng tại Trụ sở chính, sắp xếp lại theo đúng khối chức năng, phân định rõ nhiệm vụ, tránh chồng chéo. Sắp xếp các phòng tại Chi nhánh theo các chức năng chuẩn thuộc từng nhóm: bán hàng, dịch vụ khách hàng và hỗ trợ.
4.2.3.2. Chuyển đổi mô hình gắn với chiến lược phát triển thị trường phù hợp
Các NHTMNN cần xây dựng chiến lược thị trường theo hướng giữ vững và phát triển thị trường trong nước đi đôi với mở rộng thị trường nước ngoài, trước mắt là các thị trường trong khu vực ASEAN.
4.2.3.3. Xây dựng, hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và phân định trách nhiệm cụ thể về quản trị của từng đơn vị, cá nhân trong hệ thống quản trị rủi ro, quản trị điều hành của ngân hàng
Các NHTMNN Việt Nam cần hoàn thiện các Uỷ ban và nâng cao vai trò tham mưu, tư vấn chính sách của các Ủy ban này. Nghiên cứu đổi mới mô hình quản trị hoạt động cấp tín dụng theo hướng tập trung nhằm rút ngắn thời gian, nâng cao hiệu suất đồng thời đảm bảo kiểm sóat chặt chẽ rủi ro. Hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro, kiểm soát và giám sát rủi ro đối với từng loại hình dịch vụ; đối với từng loại rủi ro, từng bước áp dụng hiệp ước Basel II, tạo tiền đề cho áp dụng Basel III trong giai đoạn tiếp theo.
4.2.3.4. Tạo ra thiết chế minh bạch về chức năng, nhiệm vụ giữa HĐQT, Ban Kiểm soát và Ban điều hành
Tăng cường hiệu lực quản lý của HĐQT, xác định rõ hơn chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của HĐQT phù hợp với Luật các tổ chức tín dụng. Theo đó, HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất, có toàn quyền nhân danh ngân hàng trong mọi hoạt động, HĐQT được trao đầy đủ thẩm quyền trong việc bổ nhiệm Tổng Giám đốc và các thành viên Ban điều hành, đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định và giám sát thực hiện chiến lược, quyết định bổ nhiệm miễn nhiệm các chức danh quản lý các cấp cho tới Tổng Giám đốc.
4.2.3.5. Nâng cao năng lực tổ chức điều hành kinh doanh, phân định rõ chức năng của Trụ sở chính và Chi nhánh
Tại Trụ sở chính: Cơ cấu, tổ chức lại các phòng ban tại TSC theo nhóm khách hàng và nhóm chức năng, dần tập trung hoá các hoạt động tác nghiệp tại TSC. Các NHTMNN cần từng bước tập trung hóa đối với hoạt động tài trợ thương mại: Chi nhánh là đầu mối bán hàng và tiếp nhận hồ sơ, chuyển đến các Trung tâm thuộc TSC để xử lý tập trung. Chuyển mô hình cấp tín dụng phân tán như hiện nay sang mô hình phê duyệt tín dụng tập trung, theo đó về cơ bản các hồ sơ đề nghị cấp tín dụng sẽ được xem xét phê duyệt và quản lý tập trung tại TSC, CN tập trung cho công tác bán hàng. Hình thành bộ máy kiểm tra nội bộ tập trung, đặt tại các khu vực và trực thuộc TSC thay vì trực thuộc Chi nhánh như hiện nay để đảm bảo tính độc lập và nâng cao vai trò kiểm tra, giám sát, cảnh báo phòng ngừa rủi ro.
Tại chi nhánh: Xây dựng và ban hành Bộ chức năng chuẩn cho các Chi nhánh, phòng giao dịch theo hướng đổi mới chức năng hoạt động của các chi nhánh gắn với thị trường, điều chỉnh định hướng kinh doanh đối với từng chi nhánh theo hướng chỉ tập trung thực hiện các nghiệp vụ mà chi nhánh có thế mạnh và hiệu quả cao, khai thác tối đa ưu thế tiềm năng địa bàn thay vì phát triển đồng loạt, không có trọng tâm ưu tiên như hiện nay, có thể phân thành các chi nhánh bán buôn, bán lẻ, chi nhánh chuyên huy động, cho vay…
4.2.3.6. Bố trí, sắp xếp và đào tạo lại cán bộ đi đôi với ban hành các cơ chế động lực để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
Rà soát, tổ chức đánh giá lại nguồn nhân lực trên cơ sở đó xây dựng định biên lao động cho từng mảng hoạt động, từng đơn vị, bố trí lại lao động theo yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của từng chi nhánh và toàn hệ thống. Xây dựng quy chế trả lương theo nguyên tắc thị trường, gắn với hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả công việc (KPIs). Xây dựng cơ chế, chính sách đào tạo và đào tạo lại cán bộ gắn liền với quy hoạch và sử dụng cán bộ.
4.2.3.7. Củng cố chức năng, tăng cường vai trò của bộ máy kiểm tra, kiểm soát nội bộ
Bên cạnh việc xây dựng bộ máy kiểm tra nội bộ tập trung như đã đề xuất ở trên. Các NHTMNN cần chú trọng nâng cao năng lực của bộ máy và hiệu quả của hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ để có thể tự kiểm soát một cách có hiệu quả các loại rủi ro trong hoạt động, đặc biệt là rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động.
Điều kiện thực hiện nhóm giải pháp:
Bên cạnh sự chủ động và nỗ lực quyết tâm của bản thân các NHTMNN, để thực hiện được nhóm các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị, rất cần vai trò của các cơ quan quản lý Nhà nước trong việc tạo ra các cơ chế, chính sách phù hợp, đặc biệt là các chính sách về tiền lương, nhân sự, quản trị…
Bên cạnh đó NHNN và các cơ quan quản lý cũng cần hoàn thiện các quy định về kiểm tra giám sát, tăng cường yêu cầu minh bạch thông tin để một mặt tạo áp lực buộc các NHTM nói chung, các NHTMNN nói riêng phải đổi mới về quản trị, mặt khác tạo điều kiện để thị trường giám sát, điều chỉnh.
Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp:
Ngoài các giải pháp mang tính thường xuyên, các giải pháp sau đây cần được các NHTMNN ưu tiên thực hiện ngay trong năm 2016: chuyển đổi mô hình tổ chức hướng theo khách hàng và chức năng; hoàn thiện chức năng nhiệm vụ các đơn vị tại TSC và Chi nhánh, phân định rõ các nhóm chức năng; hoàn thiện cơ chế lương và đánh giá hiệu quả công việc; xây dựng bộ máy kiểm tra giám sát tập trung.
Trong các năm tiếp theo, các NHTMNN cần chú trọng xây dựng và hoàn thiện các mô hình đo lường, tính toán các loại rủi ro để có thể áp dụng quản trị rủi ro tuân thủ đầy đủ quy định của Basel II vào năm 2018.