2.1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow (1943) đã lập luận rằng: Hành vi của mỗi cá nhân con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:
Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu ăn uống, áo quần, nơi ở…
Sự đảm bảo. Sự ổn định
tương lai.
Nhu cầu được yêu mến. Mối quan hệ xã hội tốt. Thành đạt. Tự tin. Tự trọng. Được công nhận. NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH Tự phát triển. Tự hoàn thiện. Tầm quan trọng lên nhiều người. NHU CẦU AN TOÀN 1 2 3 4 5 NHU CẦU SINH HỌC NHU CẦU XÃ HỘI
- Nhu cầu sinh học: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn
tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
- Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an
toàn về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng
hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân.
- Nhu cầu tự khẳng định: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Abraham Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động.
Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
2.1.3.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Phát hiện của Herzberg (1959) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Đạt kết quả mong muốn.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
Trách nhiệm.
Sự tiến bộ, thăng tiến
Sự tăng trưởng như mong muốn.
Chế độ, chính sách của tổ chức.
Sự giám sát trong công việc không thích hợp. Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
Lương bổng, phúc lợi không phù hợp Quan hệ với các cấp không tốt
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
2.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được Victor Vroom (1964) xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Victor Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng hình vẽ như sau:
Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng.
2.1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
J.Stacy Adam (1963) phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và
các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.”
Muốn tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của cá nhân người lao động đạt được như sau:
- Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì người lao động tiếp tục duy trì hiệu quả làm việc của mình.
- Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi, người lao động sẽ có xu hướng gia tăng công sức trong công việc. Ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn so với đóng góp, người lao động sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm cách đối phó như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
- Người lao động không thể có động lực làm việc nếu nhận ra mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau
về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên động lực. Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng.
2.2. LƯỢC KHẢO CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
Thực tế để làm đề cương luận văn này người nghiên cứu đã tiếp cận rất nhiều đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động nhưng mỗi đề tài nghiên cứu đều có những phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu khác nhau như:
2.2.1. Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài
2.2.1.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)
Kenneth S.Kovach (1987) đã phát triển Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên, được thể hiện như sau:
(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công
việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc mất việc làm.
(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm
việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy và được xem là một thành viên quan trọng của công ty.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể
hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
2.2.1.2. Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995):
Simons & Enz (1995) thực hiện công trình nghiên cứu “ C ác yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn”. Mục đích của nghiên cứu là khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng sau:
(1). Khảo sát về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada.
(2). Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác.
(3). Phát hiện sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và độ tuổi. (4). Phát hiện sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn.
Simons & Enz sử dụng 10 nhân tố công việc động viên của Kovach để nghiên cứu:
(1) Công việc thú vị
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc
(4) Công việc ổn định (5) Lương cao
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.
N ghiên cứu đư ợ c tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Người trả lời xếp hạng những gì họ cảm thấy tác động lớn nhất đến động lực làm việc của họ theo xếp hạng từ 1 đến 10. Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Đồng thời trong nghiên cứu cũng thu thập thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh.
2.2.2. Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước2.2.2.1. Công trình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng 2.2.2.1. Công trình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng
Lê Thị Bích Phụng (2011) thực hiện công trình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM”. Mục tiêu nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi định hướng như: Các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên? Mức độ tác động của các yếu tố này như thế nào? Các yếu tố tạo động lực làm việc được sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 8 thành phần:
(1). Quản lý trực tiếp
(2). Thu nhập và phúc lợi
(3). Môi trường làm việc
(4). Đào tạo và thăng tiến
(5). Công việc thú vị và thách thức
(6). Được tham gia lập kế hoạch
(7). Chính sách khen thưởng, công nhận
(8). Thương hiệu và văn hóa công ty
Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc.
2.2.2.2. Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi Khôi
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) thực hiện công trình nghiên cứu “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”. Tác giả nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất gồm 8 thành phần:
(1). Điều kiện làm việc
(2). Sự ổn định trong công việc
(3). Đào tạo và phát triển
(4). Văn hóa doanh nghiệp
(5). Quan hệ đồng nghiệp
(6). Lương và chế độ phúc lợi
(7). Sự tự chủ trong công việc
(8). Phong cách lãnh đạo
2.2.2.3. Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và các thành viên (2014)
Lê Quang Hùng và các thành viên (2014) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH)” để khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng như sau:
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech.
- Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nhân viên văn phòng và thư ký khoa Trường Hutech.
- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng một số hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech.
Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach. Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm 08 nhân tố chính như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc
lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Công việc áp lực và thách thức, (6) Chính sách khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá thực hiện công việc và (8) Thương hiệu.
Tóm lại các đề tài đã nghiên cứu: từ mô hình của Kovach (1987), các
tác giả đã sử dụng phổ biến để nhà nghiên cứu việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng