6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.6. Một số giải pháp khác hỗ trợ cho việc thực hiện CRM tại Ngân
hàng DAB Đắk Lắk
a. Phát triển bộ phận marketing
* Thiết lập bộ phận marketing chuyên nghiệp
Đến nay, trên cơ sở những chính sách Marketing của DAB Đắk Lắk, Ngân hàng nhận thấy việc thành lập bộ phận marketing chuyên nghiệp là vấn đề cấp thiết. Điều này thể hiện trong đề cương hướng dẫn khảo sát thị trường phân loại khách hàng, xác định thị phần, tiềm năng phát triển sản phẩm dịch vụ tại các ngân hàng cơ sở của DAB Đắk Lắk. Thông qua việc khảo sát làm thay đổi tư duy, nhận thức của cán bộ công nhân viên về sản phẩm dịch vụ; thực trạng của hoạt động sản phẩm dịch vụ tại chi nhánh; xác định được lượng khách hàng hiện có; khách hàng tiềm năng và phân đoạn thị trường để có giải pháp tiếp cận thị trường hiệu quả hơn. Như vậy, việc thiết lập bộ phận chức năng marketing chuyên nghiệp tại DAB Đắk Lắk đã được đồng thuận về mặt quan điểm.
* Nâng cao chất lượng tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo đội ngũ nhân viên ngân hàng, cơ chế tiền lương gắn CRM trong các hoạt động của ngân hàng
+ Không ngừng chọn lọc, bổ nhiệm, luân chuyển, thuyên chuyển cán bộ Marketing, cán bộ tín dụng kể cả cán bộ điều hành và cán bộ tác nghiệp trực tiếp.
+ Bố trí, sắp xếp sử dụng đội ngũ cán bộ Marketing, cán bộ tín dụng hợp lý, đúng người, đúng việc, bảo đảm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực,
đồng thời tăng cường được khâu quản lý, kiểm tra giám sát, phát huy tính tự giác, linh hoạt của mỗi cán bộ.
+ Ban hành chế độ giao khoán công việc và chỉ tiêu tín dụng gắn liền với quyền lợi vật chất, thứ hạng, vị trí trong công tác, trao quyền tự chủ, ý kiến, sáng kiến được tôn trọng, có chế độ thưởng phạt, trang bị phương tiện, điều kiện làm việc, chỉ đạo, hổ trợ chặt chẽ trong suốt quá trình công tác.
+ Thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo nghiệp vụ góp phần nâng cao trình độ chuyên môn, cử cán bộ ra nước ngoài hoặc tới các tổ chức tín dụng, ngân hàng khác học hỏi và trao dồi kinh nghiệm.
+ Định kỳ tổ chức các cuộc họp, các cuộc hội thảo trong nội bộ DAB Đắk Lắk nhằm tổng kết thành tích, kết quả đạt được cũng như những sai sót, khiếm khuyết từ đó có những định hướng tốt hơn cho tương lai.
Ngoài ra, cũng nên quan tâm đến đối tượng là sinh viên của các trường Đại học, Cao đẳng. Đây là những cán bộ tiềm năng tương lai của đất nước và của ngành Ngân hàng nói chung. DAB Đắk Lắk có thể trích lập ra những quỹ học bổng dành cho những sinh viên ưu tú, có năng lực thực sự, có bằng cấp chính quy, khả năng giao tiếp tốt, tạo cơ hội cho các sinh viên được thực tập tại ngân hàng, sau đó được tuyển dụng vào làm việc tránh tình trạng gửi gắm, quen biết. Nội dung và hình thức thi tuyển nên tham khảo ý kiến chuyên gia để có thể đánh giá đúng năng lực của người dự tuyển.
b. Giải pháp bổ trợ nhằm hạn chế rủi ro khi thiết lập, duy trì quan hệ tín dụng với khách hàng
Một là, Ban giám đốc Ngân hàng DAB Đắk Lắk phải tuyệt đối tuân thủ
nội dung, phạm vi và thời hạn uỷ quyền của ngân hàng trong công tác tín dụng và các nghiệp vụ liên quan. Cán bộ làm công tác tín dụng ở mọi vị trí phải tuyệt đối tuân thủ các quy định, quy trình của ngân hàng, ngân hàng nhà nước và Pháp luật trong khi duy trì quan hệ với khách hàng. Giúp khách hàng
hiểu rõ các thông tin về sản phẩm dịch vụ, khách hàng càng biết nhiều về những hoạt động do ngân hàng thực hiện thì ngân hàng càng có thể phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Hai là, Giám đốc Ngân hàng DAB Đắk Lắk cần bố trí, bổ nhiệm cán bộ
làm công tác tín dụng tại chi nhánh, phòng giao dịch theo đúng quy định của Ngân hàng nhà nước và Ngân hàng DAB Hội sở chính, đảm bảo cán bộ làm công tác tín dụng phải có đủ cả năng lực, đạo đức nghề nghiệp và kỹ năng giao tiếp quan hệ khách hàng, công chúng. Ngân hàng nên chủ động tăng quyền cho nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để nhân viên được chủ động giải quyết những thắc mắc của khách hàng. Điều đó giúp khách hàng đỡ mất thời gian chờ đợi, nhân viên có tính năng động và phục vụ khách hàng tốt hơn, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Ba là, công tác thẩm định, xét duyệt cho vay phải đảm bảo tính độc lập,
khách quan giữa các bộ phận và từng cá nhân liên quan. Trong quá trình thẩm định, cần đặc biệt lưu ý đến nhóm khách hàng liên quan, tính chất pháp lý của hồ sơ tín dụng (hồ sơ pháp lý, hồ sơ khoản vay và hồ sơ tài sản bảo đảm); xác định và cấp giới hạn tín dụng cho khách hàng để theo dõi, quản lý chặt chẽ giới hạn tín dụng của khách hàng trong hệ thống quản lý dữ liệu tín dụng tập trung. Một mặt giúp cho ngân hàng tránh rủi ro trong quá trình cấp tín dụng, mặt khác đảm bảo cho khách hàng trong và sau quá trình giao dịch, giúp khách hàng yên tâm khi giao dịch với ngân hàng.
Bốn là, việc giải ngân phải phù hợp nhu cầu và mục đích sử dụng tiền
vay (căn cứ vào phương thức thanh toán của hợp đồng kinh tế, hoá đơn, chứng từ khách hàng xuất trình...), hạn chế giải ngân bằng tiền mặt để tránh việc khách hàng sử dụng vốn vay sai mục đích, đảm bảo thuận lợi cho ngân hàng trong việc kiểm tra, giám sát sau khi cho vay và thu nợ theo đúng kế hoạch.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở chương 1 và phân tích thực trạng, nguyên nhân của các tồn tại ở chương 2, dựa vào các Chiến lược phát triển cũng như định hướng phát triển của Ngân hàng DAB Đắk Lắk đến năm 2015, tác giả đã đề xuất các giải pháp về CRM trong các hoạt động tại DAB Đắk Lắk với các nội dung sau:
Xây dựng các hoạt động CRM
Xây dựng văn hóa kinh doanh ngân hàng
Một số giải pháp khác hỗ trợ cho việc thực hiện CRM trong các hoạt động tại Ngân hàng DAB Đắk Lắk
KẾT LUẬN
Đứng trước một thị trường tài chính và tiền tệ được dự báo là có mức độ canh tranh ngày càng trở nên gay gắt, trong khi đó, công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng DAB Đắk Lắk còn tồn tại nhiều hạn chế. Hoạt động marketing không có bài bản, dịch vụ chăm sóc khách hàng không được quan tâm thực hiện, chưa xây dựng được chiến lược quản trị quan hệ khách hàng… thì việc tìm ra một chiến lược kinh doanh nhằm thu hút, lựa chọn, xây dựng và duy trì quan hệ với những khách hàng có giá trị nhất trong các hoạt động của ngân hàng để tạo ra nguồn thu nhập ổn định lâu dài, đồng thời góp phần hạn chế rủi ro tín dụng là vấn đề cấp thiết đối với Ngân hàng DAB Đắk Lắk.
Với mục tiêu nghiên cứu cơ sở lý luận của quản trị quan hệ khách hàng và thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng DAB Đắk Lắk trong thời gian vừa qua, để từ đó, đề xuất những giải pháp về quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng DAB Đắk Lắk trong thời gian tới, luận văn đã hoàn thành một số nội dung chủ yếu sau:
Hệ thống hoá và phát triển hoàn chỉnh thêm những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng để từ đó khẳng định rằng CRM là một chiến lược kinh doanh không thể thiếu được tại NHTM. Đồng thời làm rõ vai trò của CRM, những rủi ro tín dụng mà NHTM thường gặp trong khi duy trì quan hệ với khách hàng. Chỉ ra những yêu cầu, cơ sở tiền đề cho khả năng thành công trong quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM.
Phân tích thực trạng bao gồm những lợi thế, hạn chế và làm rõ nguyên nhân của những hạn chế đối với công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng DAB Đắk Lắk. Từ đó chỉ ra được ngoài nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn thì nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá
nhân là nhóm khách hàng mà Ngân hàng DAB Đắk Lắk cần tập trung nguồn lực để xác định, lựa chọn ra những khách hàng mục tiêu nhằm duy trì và phát triển thành khách hàng chiến lược khi triển khai CRM, đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn.
Xây dựng quan điểm, hệ thống các giải pháp về quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng DAB Đắk Lắk.
Dựa trên những căn cứ khoa học và thực tiễn để xây dựng chính sách khách hàng cho nhóm khách hàng mục tiêu.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để có thể đạt được những kết quả nghiên cứu như đã trình bày, song do trình độ còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các nhà khoa học và những người quan tâm để luận văn được hoàn thiện thêm.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
[1] Trương Đình Chiến (2010), Quản trị Marketing, Nhà xuất Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
[2] Hoàng Quốc Định (2008), "Quan hệ khách hàng – Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay và đòi hỏi từ phía khách hàng về dịch vụ Ngân hàng",
Tạp chí Công nghệ Ngân hàng, Số 27.
[3] Phan Sĩ Đồng (2007), Quản trị quan hệ khách hàng tại các NHTM, Đề án nghiên cứu khoa học, Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
[4] Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản Thống Kê, TP Hồ Chí Minh.
[5] Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Võ Quang Trí, Đinh Thị Lệ Trâm, Phạm Ngọc Ái (2010), Quản trị Marketing - Marketing giá trị, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội.
[6] Trần Huy Hoàng, (2003), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Thống Kê, Hồ Chí Minh.
[7] Ngân hàng Ngân hàng Đông Á - CN Đắk Lắk, Phòng Kế toán-Tổng hợp.
[8] Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
[9] Nguyễn Văn Thắng (2011), Bàn về CRM trong Ngân hàng thương mại.
[10] Phùng Thị Thủy (2008), "Phát triển hoạt động chăm sóc khách hàng tại các Ngân hàng TMCP Việt Nam trong xu thế hội nhập". Tạp chí
Ngân hàng, số 5.
[11] Trần Quốc Nghi (2014), “Kinh nghiệm quản trị quan hệ khách hàng cho các doanh nghiệp Việt Nam” Tạp chí tài chính doanh nghiệp, ngày 03/1/2014.
[12] Nguyễn Tiến Đông (2014), “Quản trị quan hệ khách hàng thực trạng và giải pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam”. Tạp chí Thị trường - Tài chính - Tiền tệ số 16.8.2014
Trang Web
[11] http://www.dongabank.com.vn http://www.crmvietnam.com
http://www.tapchitaichinh.vn
Tiếng Anh
[12] Atul Parvatiyar & Jagdish N.Sheth (2001), Customer RalationshipManagement: Emerging Practice, Process, and
DisciplineJournal of Economic and Social Research.
[13] Bryan Foss & Merlin Stone (2002), CRM in Financial Services - A
practical Guide to making Customer Relationship Managementwork,
Saxon Graphics Ltd, London.
[14] Don Peppers PhD and Martha Rogers PhD (2004), Managing customer relationships.
[15] Fayerman (2002), "Customer Relationship Management", NewDirections
for Institutional Research, Vol. 1, No. 113, pp. 57-67.
[16] Patrick Amofah & Amer Ijaz (2005), Objectives, Strategies and
Expected benefits of Customer Ralationship Management,Lulea
PHỤ LỤC
Phụ lục 2.1: Các chỉ tiêu phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân
- Chỉ tiêu về nhân thân: lấy từ các thông tin cá nhân bao gồm tuổi, trình độ học vấn, tình trạng chỗ ở, cơ cấu gia đình, tính chất công việc hiện tại, thời gian làm việc hiện tại,...
- Chỉ tiêu về khả năng trả nợ vay: lấy từ nguồn thông tin tài chính gồm mức thu nhập ổn định hàng tháng, tỷ lệ giữa nguồn trả nợ và số tiền phải trả trong kỳ, tình hình trả nợ gốc và lãi, các dịch vụ sử dụng ở ngân hàng.
- Chỉ tiêu về tài sản đảm bảo:
Điểm tài sản đảm bảo = Tổng tỷ lệ loại TSĐB thứ i so với tổng giá trị TSĐB quy đổi x Điểm loại TSĐB thứ i
Trong đó:
Tổng điểm của khách hàng được xác định như sau:
Từ kết quả chấm điểm khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, ngân hàng xếp khách hàng theo từng hạng và từng nhóm nợ khác nhau:
Điểm về nhân thân và khả năng trả nợ của KH Tổng điểm các chỉ tiêu về nhân thân Tổng điểm các chỉ tiêu về khả năng trả nợ = x 60% + x 40% Điểm của khách hàng
Điểm về nhân thân và khả năng trả nợ của khách hàng Điểm về tài sản đảm bảo của khách hàng = + Tổng tỷ lệ loại TSĐB thứ i so với tổng giá trị TSĐB quy đổi
Giá trị quy đổi loại TSĐB thứ i Tổng giá trị TSĐB quy đổi =
Bảng 2.1: Xếp hạng và nhóm nợ của khách hàng Điểm đạt được Xếp hạng Nhóm nợ 90 - 100 AAA 1 80 - 89 AA 73 - 79 A 70 - 72 BBB 2 63 - 69 BB 60 - 62 B 3 56 - 59 CCC 53 - 55 CC 44 - 52 C 4 < 44 D 5
Phụ lục 3.1: Các tiêu chí xếp hạng KHDN và KHCN Đối với khách hàng doanh nghiệp
Tiêu chí 1: Phân biệt khách hàng theo kết quả xếp hạng tín dụng
Hệ thống xếp hạng tín dụng của ngân hàng DAB Đắk Lắk sử dụng phương pháp chấm điểm các nhóm chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của từng khách hàng; kết hợp phương pháp chuyên gia và phương pháp thống kê để xếp hạng khách hàng. Trong mỗi nhóm chỉ tiêu tài chính hoặc phi tài chính sẽ bao gồm nhiều chỉ tiêu nhỏ. Số lượng các chỉ tiêu nhỏ; thang điểm và trọng số của mỗi chỉ tiêu sẽ là khác nhau đối với mỗi loại khách hàng hay ngành kinh tế khác nhau. Với cách chấm điểm này, khách hàng sẽ được xếp vào 10 loại: AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C, D và được xếp vào 5 nhóm chính sách khách hàng với các chính sách về tiếp thị khách hàng; chính sách về cấp tín dụng (cho vay, chiết khấu, bảo lãnh); chính sách về lãi suất cho vay; chính sách về bảo đảm tiền vay; chính sách về phí dịch vụ; Chính sách về tiền gửi. Chi tiết như sau:
Bảng 3.1: Chính sách khách hàng doanh nghiệp đối với từng nhóm Loại và nhóm Tổng điểm Chính sách áp dụng Đặc điểm AAA, AA Nhóm 1 83-100 Chính sách tiếp thị khách hàng
+ Mục tiêu: “Không ngừng tăng cường mở rộng, phát triển bền vững các mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng DAB Đắk Lắk – Chính sách mở rộng, phát triển” đối với các khách hàng đã và đang sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng của ngân hàng DAB Đắk Lắk hoặc “chủ động tiếp thị, chăm sóc thường xuyên” nhằm thu hút mọi đối tượng KH có mức xếp hạng này đối với khách hàng chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ. + Hàng năm đối tượng khách hàng này sẽ được hưởng chính sách của KH VIP nhân các ngày kỷ niệm. + Ưu tiên tối đa và kịp thời các chính sách khách hàng.
Chính sách về cấp tín dụng
Ngân hàng DAB Đắk Lắk đáp ứng tối đa và kịp thời nhu cầu về tín dụng, bảo lãnh nhằm hỗ trợ vốn cho khách hàng thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh.
Loại và nhóm Tổng điểm Chính sách áp dụng Đặc điểm Chính sách về bảo đảm tiền vay
Khách hàng nhóm này được ngân hàng DAB Đắk Lắk xem xét cho vay, cấp bảo lãnh với tỷ lệ tài sản đảm bảo quy định có thể ở mức 0%.
Chính sách về lãi suất tiền vay
Áp dụng mức lãi suất tiền vay ưu đãi tốt nhất theo quy định.
Chính sách về dịch vụ, phí dịch
vụ
Ngân hàng DAB Đắk Lắk cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói hiện có cho các khách hàng như: dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ ATM…Về phí dịch vụ, DAB Đắk Lắk xem xét ưu đãi phí dịch vụ đến mức tối đa trên cơ sở biểu phí từng thời kỳ của ngân hàng.
Chính sách về tiền gửi
Trong trường hợp khách hàng nhóm này có mức dư tiền gửi cao (lớn hơn 1,000 triệu đồng) và thường xuyên tại DAB Đắk Lắk thì ngân hàng có thể xem xét mức lãi suất tiền gửi, cao hơn mức lãi suất công bố tại từng thời kỳ tối đa đến 1%/năm.
Loại và nhóm Tổng điểm Chính sách áp dụng Đặc điểm A - Nhóm 1 BBB -