6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1.1. Mục tiêu và xu hƣớng phát triển của Tập đoàn Bƣu chính Viễn
Viễn thông Việt Nam
- Xây dựng VNPT trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam, cótrình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao ngang tầm các nƣớc trong khu vực, kinh doanh đa ngành trong đó bƣu chính, viễn thông,công nghệ thông tin là ngành kinh doanh chính với nhiều loại hình sở hữu,gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học công nghệ, nghiên cứu, đào tạo, nâng cao năng lực cạnh tranh, chủ động hƣớng ra thị trƣờng khu vực và thế giới, phát triển nhanh và bền vững trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tích cực đóng góp vào tăng trƣởng và chuyển dịch cơ cấu của ngành dịch vụ và của nền kinh tế.
- Giữ vững vai trò chủ đạo, làm nòng cốt để ngành bƣu chính viễn thông Việt Nam phát triển. Bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ sự chỉ đạo điều hành của Đảng, Chính phủ, góp phần giữ gìn an ninh, quốc phòng, phòng chống thiên tai, thực hiện tốt nhiệm vụ công ích Nhà nƣớc giao.
- Chiến lƣợc chung toàn Tập đoàn là đến năm 2020 nằm top 60 quốc gia mạnh trên thế giới về CNTT và viễn thông
3.1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của TTKD VNPT Đà Nẵng
a. Mục tiêu của TTKD VNPT Đà Nẵng
Theo kế hoạch giao của Tổng Công ty VNPT – VinaPhone tại Quyết định 256/QĐ-VNPT VNP – KHĐT ngày 03/2/2016, Trung tâm kinh doanh
VNPT Đà Nẵng đặt mục tiêu phấn đấu:
- Tập trung nâng cao thị phần dịch vụ cơ bản, chuyển dịch mạnh mẽ cơ cấu dịch vụ truyền thống sang dịch vụ CNTT và giá trị gia tăng.
- Tập trung nâng cao chất lƣợng dịch vụ, công tác chăm sóc và phục vụ khách hàng
- Phấn đấu đạt mức tăng trƣởng doanh thu (doanh thu từ khách hàng) là 12% so với thực hiện năm trƣớc. Chênh lệch thu chi tăng 15% so với năm trƣớc
- Trở thành đơn vị vững mạnh, trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ CNTT chủ đạo tại thị trƣờng Đà Nẵng.
b. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của TTKD VNPT Đà Nẵng
- Nâng cao chất lƣợng NNL trên cơ sở tiến hành đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức và xây dựng các chính sách tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động.
- Đối với các cán bộ cấp quản lý phải đƣợc cho đi đào tạo bổ sung kiến thức quản lý, kiến thức liên quan đến ngành, khả năng tƣ duy chiến lƣợc,....
- Đối với đội ngũ lao động trực tiếp: phấn đấu 100% lao động đã qua đào tạo tại các trƣờng lớp chính quy. Ngoài ra, cố gắng để tất cả lao động đƣợc luân phiên tham gia các lớp bồi dƣỡng nâng cao kỹ năng, tham gia các lớp tìm hiểu về dịch vụ mới.
- Phát triển NNL giai đoạn tới phải ƣu tiên nâng cao kỹ năng làm việc cho các vị trí hiện tại đồng thời tái cơ cấu lại NNL cho hợp lý.
- Thực hiện luân chuyển vị trí công việc giữa khối trực tiếp bán hàng và các đơn vị hỗ trợ bán hàng.
- Hoàn thiện cơ chế tiền lƣơng theo 3Ps. Và có chính sách thu hút, giữ chân ngƣời tài.
3.1.3. Mục tiêu và quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty VNPT VinaPhone Công ty VNPT VinaPhone
a. Mục tiêu chung
- Với hơn 15.000 cán bộ nhân viên VNPT VinaPhone đang quyết tâm thực hiện đổi mới theo mô hình và chiến lƣợc mới của Tập đoàn, của Tổng Công ty. Đổi mới từ mô hình tổ chức đến mạng lƣới kinh doanh, hành chính. Đổi mới từ tƣ duy kinh doanh đến phong cách kinh doanh. VNPT VinaPhone đang cùng nhau “Kết sức mạnh, Nối niềm tin” để sớm đạt đƣợc các mục tiêu phát triển dịch vụ, phát triển kinh doanh, góp sức đƣa VNPT về đúng vị trí ban đầu, vị trí số 1 trên thị trƣờng viễn thông, CNTT”.
- Mục tiêu đến năm 2020 của VNPT VinaPhone là đạt doanh thu 83.500 tỷ đồng; Lợi nhuận trƣớc thuế đạt 3.300 tỷ đồng; Tốc độ tăng trƣởng bình quân đạt 49%/năm; Thị phần dịch vụ di động chiếm trên 30%, dịch vụ băng rộng trên 80%. VNPT VinaPhone tiếp tục giữ vai trò một Tập đoàn chủ lực của nhà nƣớc, cung cấp các dịch vụ viễn thông và CNTT hàng đầu phục vụ đất nƣớc, phục vụ xã hội.
b. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty VNPT VinaPhone
Từ thực trạng nguồn nhân lực, mục tiêu của VNPT VinaPhone, bối cảnh mới và những yêu cầu đặt ra đối với vấn đề phát triển nguồn nhân lực của VNPT VinaPhone trong thời gian tới, phát triển nguồn nhân lực của VNPT VinaPhone cần xuất phát từ những quan điểm sau:
- Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực phải đƣợc coi là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để VNPT VinaPhone có thể phát huy đƣợc nội lực và phát triển bền vững.
- Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của VNPT VinaPhone, đáp ứng đƣợc với sự thay
đổi về cơ cấu tổ chức quản lý của VN PT theo mô hình mới.
- Thứ ba, muốn phát triển nguồn nhân lực VNPT VinaPhone có hiệu quả cần phải đánh giá một cách đúng đắn, khách quan thực trạng nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn. Lấy đó làm cơ sở để xây dựng hệ thống các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực
- Thứ tư, phát triên nguồn nhân lực phải s dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp để thực hiện các nội dung phát triển nguồn nhân lực. Đó là đảm bảo về số lƣợng và cơ cấu, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và phát triển các yếu tố động viên cán bộ công nhân viên trong VNPT VinaPhone, đáp ứng nhu cầu thực tiễn của các hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT VinaPhone
- Thứ năm, lấy hiệu quả sản xuất, kinh doanh làm tiêu chí cơ bản để đánh giá hiệu quả của công tác phát triển nguồn nhân lực
- Thứ sáu, Phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng đƣợc sự thay đổi của khoa học công nghệ và đáp ứng các yêu cầu của kinh tế tri thức trong môi trƣờng hội nhập và cạnh tranh của VNPT.
3.1.4. Một số yêu cầu khi đề xuất giải pháp
- Phát triển nguồn nhân lực phải thƣờng xuyên lấy mục tiêu phát triển của tổ chức làm tiêu chí định hƣớng cho mọi hoạt động để có các biện pháp, chính sách phù hợp. Nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực phải phục vụ mục tiêu tổ chức một cách tốt nhất, đạt hiệu quả hoạt động cao nhất, thực hiện và hoàn thành tốt kế hoạch mà đơn vị đã đặt ra ở hiện tại cũng nhƣ trong thời gian tới. Vì vậy, công tác phát triển nguồn nhân lực không những phải đáp ứng về số lƣợng còn phải đảm bảo về mặt chất lƣợng phục vụ yêu cầu công việc trƣớc mắt cũng nhƣ những chiến lƣớc mang tính lâu dài
- Phát triển nguồn nhân lực với hiệu quả hoạt động của tổ chức có mối quan hệ tƣơng trợ, không thể tách rời. Không vì phát triển nguồn nhân lực mà
bỏ qua hiệu quả hoạt động và cũng không vì hiệu quả hoạt động trƣớc mắt mà không quan tâm đến công tác phát triển nguồn nhân lực. Cả hai phải đƣợc chú trọng và phát triển song song với nhau.
- Nhận thức đúng vị trí và đặc điểm con ngƣời trong thời đại ngày nay, thấy đƣợc nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực hiện có để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, trên cơ sở đó xây dựng thành công chiến lƣợc nhân sự. Xem việc đầu tƣ, bồi dƣỡng, đào tạo và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố quyết định và là quan điểm cơ bản chỉ đạo trong quá trình điều hành hoạt động của tổ chức.
- Xây dựng, phát triển nhằm phát huy tốt nhất vai trò quyết định của nguồn nhân lực, đồng thời không ngừng làm tăng giá trị của nguồn nhân lực thông qua các chính sách quản lý, s dụng và xây dựng môi trƣờng tốt cho ngƣời lao động không ngừng phát huy hiệu quả hoạt động. Gắn phát triển nguồn nhân lực với khai thác s dụng lao động hiệu quả trên cơ sở liên kết giữa đào tạo và s dụng.
- Phát triển nguồn nhân lực bằng nhiều con đƣờng, biện pháp mang tính tổng hợp và đồng bộ. Đồng thời phát triển nguồn nhân lực phải chú ý đến tính công bằng, hợp lý, đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động không ngừng đƣợc nâng cao. Phải có chính sách tiền lƣơng, thƣởng hợp lý, tạo động lực cho ngƣời lao động phát huy hết khả năng, năng lực của mình đóng góp cho tổ chức.
- Phát triển nguồn nhân lực phải lấy hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội làm thƣớc đo. Hiệu quả kinh tế phải đƣợc xem xét dƣới góc độ lợi nhuận mà hoạt đông đem lại so với chi phí đầu tƣ cho hoạt động. Hiệu quả xã hội là việc gia tăng sự gắn bó và thỏa mãn của ngƣời lao động với nghề, nâng cao hình ảnh, uy tín và danh tiếng của tổ chức. Hoạt động phát triển nguồn nhân lực cũng chỉ nên tiến hành khi đem lại giá trị tăng thêm và góp phần vào việc
gia tăng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
- Phát triển nguồn nhân lực cũng là công việc của tổ chức và chính bản thân ngƣời lao động. Tổ chức phải chú trọng tìm kiếm các cơ sở đào tạo có thể cung cấp hoặc đào tạo đƣợc nguồn nhân lực mà tổ chức đang cần. Tổ chức cần phải chủ động đƣợc nguồn cung ứng lao động, chủ động đào tạo lại nguồn nhân lực nhằm đáp ứng với những thay đổi và yêu cầu nhiệm vụ. Ngƣời lao động là ngƣời chủ động tiếp nhận các chƣơng trình đào tạo, nắm bắt các kiến thức, kỹ năng... phù hợp với công việc mà bản thân đảm nhiệm.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TTKD VNPT ĐÀ NẴNG THỜI GIAN ĐẾN VNPT ĐÀ NẴNG THỜI GIAN ĐẾN
Để thực hiện tốt mục tiêu phát triển NNL trong thời gian đến, Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng cần phải thực hiện tốt và đồng bộ các giải pháp:
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, bao gồm
Việc hoàn thiện cơ cấu Nguồn nhân lực phải phù hợp với các chiến lƣợc kinh doanh của Trung tâm.
Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu nâng cao năng lực của mỗi vị trí trong từng giai đoạn. Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý ở một giai đoạn là một cơ cấu đáp ứng đƣợc định hƣớng phát triển của đơn vị, đồng thời phải đảm bảo sự kế thừa cơ cấu hiện tại và có tính khả thi qua thực hiện phát triển nguồn nhân lực.
Để hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, điều quan trọng là phải bám sát vào chiến lƣợc cũng nhƣ mục tiêu mà Trung tâm đã đặt ra để dự báo về nhu cầu số lƣợng nguồn nhân lực.
a. Dự báo nhu cầu
- Về nguồn nhân lực theo bộ phận : thay đổi theo hƣớng gia tăng số lƣợng của nhân viên trực tếp bán hàng, chăm sóc khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng tổ chức, doanh nghiệp. Căn cứ vào số lƣợng nguồn nhân lực hiện và định hƣớng cũng nhƣ các chính sách kinh doanh, dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực đến năm 2010 tại Trung tâm nhƣ sau:
+ Đối với nguồn nhân lực hiện có, dự kiến trong giai đoạn 2016-2018 số ngƣời nghỉ việc, chuyển công tác dự kiến 2% và số nhân lực giảm nhờ tăng năng suất lao động (nhờ cơ chế khoán địa bàn) với tỷ lệ 1%. Và giai đoạn 2018-2020, dự kiến số ngƣời đến tuổi về hƣu theo tính toán là 1%, số ngƣời nghỉ việc, chuyển công tác dự kiến 2%, số nhân lực giảm nhờ tăng năng suất lao động là tỷ lệ 2%. Nhƣ vậy tỷ lệ giảm bình quân nguồn nhân lực hiện có trong giai đoạn 2016-2018 là 3% và trong giai đoạn 2018 - 2020 là 5%.
Đối với nguồn nhân lực bổ sung mới, đảm bảo số lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công việc, đặc biệt là để cung cấp các dịch vụ CNTT do Trung tâm bán hàng Miền Trung chuyển giao sang, đồng để trẻ hóa bộ phận giao dịch viên thì dự kiến trong giai đoạn 2016-2018 tăng 4%, giai đoạn 2018-2020 tăng 7% so với nhân lực hiện có.
Do đặc điểm của ngành là tinh giảm bộ máy nhân sự, nên hạn chế việc tuyển mới mà thực hiện chính sách luân chuyển từ các đơn vị thuộc Tập đoàn sang các Trung tâm kinh doanh và luân chuyển nội bộ nên nhân sự rất ít biến động.
Trên cơ sở ƣớc tính số lƣợng nguồn nhân lực tăng thêm nhƣ trên, ta có dự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận tại Bảng 3.1 dƣới đây.
Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu lao động theo bộ phận tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2016 – 2020
ĐVT: Người
TT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020
1 Tổng số lao động 276 279 282
2 Số lao động theo bộ phận
2.1 Ban giám đốc 4 4 4
2.2 Kế hoạch, kế toán 12 12 13
TT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020 2.4 Nghiệp vụ tính cƣớc 22 20 20 2.5 Tổng hợp, nhân sự 12 13 13 2.6 Bán hàng khu vực 140 139 134 2.7 Hỗ trợ bán hàng 48 48 50 2.8 Khách hàng Tổ chức-DN 28 33 37
( Nguồn: Dự báo của tác giả)
-Về nguồn nhân lực theo ngành nghề: trên cơ sở dự báo về số lƣợng nguồn nhân lực tại các bộ phận, số liệu dự báo về số lƣợng nguồn nhân lực theo các các ngành nghề giai đoạn 2016-2020 đƣợc thể hiện ở bảng 3.2
Bảng 3.2. Dự báo số lượng NNL theo ngành nghề tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2016-2020
ĐVT: Người TT Ngành nghề Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020
1 Quản trị kinh doanh 34 38 40
2 Tài chính kế toán 35 35 36
3 Hành chính, văn thƣ 3 3 3
4 Công nghệ thông tin 14 16 17
5 Điện t , Điện t Viễn thông 47 46 47 6 Quản trị hành chính công, kinh tế phát
triển, Ngoại thƣơng, du lịch, lao động 18 18 19
7 Khai thác BCVT 41 40 37 8 Viễn thông 28 28 29 9 Lái xe 2 2 2 10 Ngoại ngữ 26 26 25 11 Khác 28 27 27 Tổng cộng 276 279 282
b. Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu NNL
Để việc s dụng nguồn nhân lực phát huy đƣợc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng cần có những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực của mình, các việc cần làm gồm:
Cơ sở đề xuất cơ cấu nguồn nhân lực
Khối lƣợng công việc tăng lên do yêu cầu cạnh tranh, đòi hỏi các nhân viên bán hàng phải bám sát thị trƣờng, tần suất gặp khách hàng nhiều hơn nhằm thể hiện sự quan, chăm sóc khách hàng và tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Ngoài ra, đối với công tác chăm sóc điểm bán lẻ, đại lý có mua hàng của VinaPhone, do tính chất công việc yêu cầu các nhân viên trả trƣớc phải hỗ trợ khách hàng gần nhƣ tuyệt đối khi đại lý có nhu cầu.
Yêu cầu đối với cơ cấu nguồn nhân lực
Yêu cầu đối với cơ cấu nguồn nhân lực là đạt đƣợc cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý, đáp ứng đƣợc yêu cầu nâng cao năng lực của mỗi vị trí trong từng giai đoạn, đảm bảo chất lƣợng lao động, đồng thời tổ chức sắp xếp lao động phù hợp nhằm đáp ứng đƣợc chiến lƣợc phát triển của Trung tâm qua từng giai đoạn 2016-2018 và 2018-2020.
Dự báo sự thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực
- Về cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận
Trên cơ sở số liệu về nguồn nhân lực ƣớc tính cho từng bộ phận, cơ cấu