6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TTKD
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, bao gồm
Việc hoàn thiện cơ cấu Nguồn nhân lực phải phù hợp với các chiến lƣợc kinh doanh của Trung tâm.
Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu nâng cao năng lực của mỗi vị trí trong từng giai đoạn. Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý ở một giai đoạn là một cơ cấu đáp ứng đƣợc định hƣớng phát triển của đơn vị, đồng thời phải đảm bảo sự kế thừa cơ cấu hiện tại và có tính khả thi qua thực hiện phát triển nguồn nhân lực.
Để hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, điều quan trọng là phải bám sát vào chiến lƣợc cũng nhƣ mục tiêu mà Trung tâm đã đặt ra để dự báo về nhu cầu số lƣợng nguồn nhân lực.
a. Dự báo nhu cầu
- Về nguồn nhân lực theo bộ phận : thay đổi theo hƣớng gia tăng số lƣợng của nhân viên trực tếp bán hàng, chăm sóc khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng tổ chức, doanh nghiệp. Căn cứ vào số lƣợng nguồn nhân lực hiện và định hƣớng cũng nhƣ các chính sách kinh doanh, dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực đến năm 2010 tại Trung tâm nhƣ sau:
+ Đối với nguồn nhân lực hiện có, dự kiến trong giai đoạn 2016-2018 số ngƣời nghỉ việc, chuyển công tác dự kiến 2% và số nhân lực giảm nhờ tăng năng suất lao động (nhờ cơ chế khoán địa bàn) với tỷ lệ 1%. Và giai đoạn 2018-2020, dự kiến số ngƣời đến tuổi về hƣu theo tính toán là 1%, số ngƣời nghỉ việc, chuyển công tác dự kiến 2%, số nhân lực giảm nhờ tăng năng suất lao động là tỷ lệ 2%. Nhƣ vậy tỷ lệ giảm bình quân nguồn nhân lực hiện có trong giai đoạn 2016-2018 là 3% và trong giai đoạn 2018 - 2020 là 5%.
Đối với nguồn nhân lực bổ sung mới, đảm bảo số lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công việc, đặc biệt là để cung cấp các dịch vụ CNTT do Trung tâm bán hàng Miền Trung chuyển giao sang, đồng để trẻ hóa bộ phận giao dịch viên thì dự kiến trong giai đoạn 2016-2018 tăng 4%, giai đoạn 2018-2020 tăng 7% so với nhân lực hiện có.
Do đặc điểm của ngành là tinh giảm bộ máy nhân sự, nên hạn chế việc tuyển mới mà thực hiện chính sách luân chuyển từ các đơn vị thuộc Tập đoàn sang các Trung tâm kinh doanh và luân chuyển nội bộ nên nhân sự rất ít biến động.
Trên cơ sở ƣớc tính số lƣợng nguồn nhân lực tăng thêm nhƣ trên, ta có dự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận tại Bảng 3.1 dƣới đây.
Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu lao động theo bộ phận tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2016 – 2020
ĐVT: Người
TT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020
1 Tổng số lao động 276 279 282
2 Số lao động theo bộ phận
2.1 Ban giám đốc 4 4 4
2.2 Kế hoạch, kế toán 12 12 13
TT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020 2.4 Nghiệp vụ tính cƣớc 22 20 20 2.5 Tổng hợp, nhân sự 12 13 13 2.6 Bán hàng khu vực 140 139 134 2.7 Hỗ trợ bán hàng 48 48 50 2.8 Khách hàng Tổ chức-DN 28 33 37
( Nguồn: Dự báo của tác giả)
-Về nguồn nhân lực theo ngành nghề: trên cơ sở dự báo về số lƣợng nguồn nhân lực tại các bộ phận, số liệu dự báo về số lƣợng nguồn nhân lực theo các các ngành nghề giai đoạn 2016-2020 đƣợc thể hiện ở bảng 3.2
Bảng 3.2. Dự báo số lượng NNL theo ngành nghề tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2016-2020
ĐVT: Người TT Ngành nghề Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020
1 Quản trị kinh doanh 34 38 40
2 Tài chính kế toán 35 35 36
3 Hành chính, văn thƣ 3 3 3
4 Công nghệ thông tin 14 16 17
5 Điện t , Điện t Viễn thông 47 46 47 6 Quản trị hành chính công, kinh tế phát
triển, Ngoại thƣơng, du lịch, lao động 18 18 19
7 Khai thác BCVT 41 40 37 8 Viễn thông 28 28 29 9 Lái xe 2 2 2 10 Ngoại ngữ 26 26 25 11 Khác 28 27 27 Tổng cộng 276 279 282
b. Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu NNL
Để việc s dụng nguồn nhân lực phát huy đƣợc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng cần có những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực của mình, các việc cần làm gồm:
Cơ sở đề xuất cơ cấu nguồn nhân lực
Khối lƣợng công việc tăng lên do yêu cầu cạnh tranh, đòi hỏi các nhân viên bán hàng phải bám sát thị trƣờng, tần suất gặp khách hàng nhiều hơn nhằm thể hiện sự quan, chăm sóc khách hàng và tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Ngoài ra, đối với công tác chăm sóc điểm bán lẻ, đại lý có mua hàng của VinaPhone, do tính chất công việc yêu cầu các nhân viên trả trƣớc phải hỗ trợ khách hàng gần nhƣ tuyệt đối khi đại lý có nhu cầu.
Yêu cầu đối với cơ cấu nguồn nhân lực
Yêu cầu đối với cơ cấu nguồn nhân lực là đạt đƣợc cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý, đáp ứng đƣợc yêu cầu nâng cao năng lực của mỗi vị trí trong từng giai đoạn, đảm bảo chất lƣợng lao động, đồng thời tổ chức sắp xếp lao động phù hợp nhằm đáp ứng đƣợc chiến lƣợc phát triển của Trung tâm qua từng giai đoạn 2016-2018 và 2018-2020.
Dự báo sự thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực
- Về cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận
Trên cơ sở số liệu về nguồn nhân lực ƣớc tính cho từng bộ phận, cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận vào năm 2016 và 2020 của Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng đƣợc xác định và trình bày ở bảng 3.3 dƣới đây
Bảng 3.3. Dự báo cơ cấu NNL theo bộ phận tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2020 ĐVT: % TT Bộ phận Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020 Tổng số lao động 100 100 100 1 Ban giám đốc 1,45 1,43 1,42 2 Kế hoạch, kế toán 4,35 4,30 4,61 3 Điều hành Nghiệp vụ 3,62 3,58 3,90 4 Nghiệp vụ tính cƣớc 7,97 7,17 7,09 5 Tổng hợp, nhân sự 4,35 4,66 4,61 6 Bán hàng khu vực 50,72 49,82 47,52 7 Hỗ trợ bán hàng 17,39 17,20 17,73 8 Khách hàng Tổ chức-DN 10,14 11,83 13,12
( Nguồn: Dự báo của tác giả)
Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận thay đổi theo hƣớng: nhân sự tại các phòng chức năng bộ phận không có sự thay đổi, mặc dù tính chất công việc ở các đơn vị này khá phức tạp, tuy nhiên khó có thể tăng thêm lao động mà đòi hỏi bản thân ngƣời lao động phải nổ lực để tăng hiệu quả làm việc. Riêng bộ phận khách hàng doanh nghiệp nhân sự có sự thay đổi đáng kể vì đây là bộ phận chủ lực trong việc phát triển các dịch vụ mới đƣợc tiếp nhận từ Trung tâm bán hàng Miền Trung bàn giao về và các nhóm đối tƣợng khách hàng này cũng có đặc thù riêng về một lĩnh vực nhƣ y tế, giáo dục, bảo hiểm hội, ngân hàng… nên đòi hỏi các nhân viên cũng phải phục trách khách hàng theo nhóm.
- Về cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề
Trên cơ sở số liệu về nguồn nhân lực ƣớc tính theo ngành nghề ở Bảng 3.2, cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề vào năm 2016;2018 và 2020 của Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng đƣợc xác định và trình bày ở Bảng 3.4
Bảng 3.4. Dự báo cơ cấu NNL theo ngành nghề tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2020 ĐVT: % TT Ngành nghề Năm 2016 Năm 2018 Năm 2020 1 Quản trị kinh doanh 12,32 13,62 14,18 2 Tài chính kế toán 12,68 12,54 12,77 3 Hành chính, văn thƣ 1,09 1,08 1,06 4 Công nghệ thông tin 5,07 5,73 6,03 5 Điện t , Điện t Viễn thông 17,03 16,49 16,67 6 Quản trị hành chính công, kinh tế phát
triển, Ngoại thƣơng, du lịch, lao động 6,52 6,45 6,74
7 Khai thác BCVT 14,86 14,34 13,12 8 Viễn thông 10,14 10,04 10,28 9 Lái xe 0,72 0,72 0,71 10 Ngoại ngữ 9,42 9,32 8,87 11 Khác 10,14 9,68 9,57 Tổng cộng 100 100 100
( Nguồn: Dự báo của tác giả)
Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đƣợc dự báo theo hƣớng: tăng nhóm ngành kinh tế đáp ứng công tác kinh doanh, bán hàng và chăm sóc khách hàng và quản trị nhân sự. Trên cơ sở nguồn nhân sự hiện có và tiếp nhận từ các đơn vị khác về, ngƣời làm công tác nhân sự phải giải quyết bài toán nhân sự sao cho hiệu quả. Việc bố trí nhân sự phải hết cân nhắc, bố trí ngƣời lao động vào các vị trí phù hợp trình độ, phù hợp với năng lực cá nhân.
Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
Để có đƣợc một cơ cấu nguồn nhân lực nhƣ đã dự báo, Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng cần thực hiện tốt các biện pháp nhƣ sau:
- Thứ nhất, đơn vị cần phải kế hoạch hóa công tác phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở nhu cầu thực tế của từng bộ phận để có lộ trình đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực cho phù hợp. Ngoài ra, về chiến lƣợc dài hạn, Trung tâm cần đề xuất với Tổng công ty ban hành quy chế tuyển dụng và xây dựng kế hoạch tuyển dụng, thu hút, tuyển chọn nhân lực mới, trẻ để bổ sung nguồn nhân lực cho Trung tâm.
- Thứ hai, cần có sự luân chuyển lao động giữa các phòng chức năng, phòng Bán hàng khu vực, thậm chí giữa các phòng ban chức năng với bộ phận trực tiếp bán hàng để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ công tác, đảm bảo chất lƣợng nhân sự, hạn chế đƣợc sự nhàm chán trong công việc. Cần lƣu ý trong quá trình luân chuyển lao động phải dựa trên kết quả đánh giá chất lƣợng nhân lực và dựa trên nguyện vọng của mỗi nhân viên. Nếu luân chuyển không đúng ngƣời, không đúng việc thì rõ ràng hiệu quả làm việc không nhƣng không tăng lên mà thậm chí còn giảm xuống.
Song song với quá trình đó, cần thu hút, tuyển dụng các nhân viên giỏi đã có kinh nghiệm thực tế hoặc các sinh viên tốt nghiệp bằng khá, giỏi các chuyên ngành phù hợp để đáp ứng nhu cầu làm việc cho các phòng, bộ phận
Cần lƣu ý rằng công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp đơn vị thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo cho đơn vị có đƣợc đúng ngƣời, đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Chính vì vậy, những số liệu về nguồn nhân lực đã đƣợc hoạch định trên không phải cứng nhắc, bắt buộc mà cần đƣợc tổ chức áp dụng linh hoạt, theo tình hình thực tế.