6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
VIỆC TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM
(Đơn vị: ĐVT)
Hình 2.13. Đánh giá chung các công cụ tạo động lực tại Chi nhánh
(Nguồn: kết quả khảo sát)
Qua phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực bằng vật chất và tinh thần của Chi nhánh, tác giả nhận thấy các công cụ về tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi; lãnh đạo; đặc điểm công việc; đánh giá thành tích nhân viên chƣa thật sự tốt. Vì vậy, nhiệm vụ trọng tâm của Chi nhánh trong thời gian tới là phát huy những ƣu điểm đã đạt đƣợc, rà soát, điều chỉnh, khắc phục những hạn chế trong các công tác tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi; lãnh đạo; đặc điểm công việc; đánh giá thành tích nhân viên. Thông qua đó góp phần nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
2.4.1. N ữn t àn ôn
- Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh ngày càng ổn định và phát triển. Chi nhánh thiết lập đƣợc các mối quan hệ bền vững với các đại lý, công ty, doanh nghiệp đặt trên địa bàn tỉnh. Hiện nay, Chi nhánh đang
mở rộng, phát triển thêm các cửa hàng xăng dầu trên địa bàn.
- Chi nhánh thực hiện tƣơng đối tốt mục tiêu các mục tiêu, kế hoạch đƣợc giao và thiết lập mục tiêu cho ngƣời lao động. Đa số các cửa hàng đều nỗ lực làm việc để hoàn thành kế hoạch Công ty và Chi nhánh đề ra.
- Công tác tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi: Mức thu nhập của nhân viên chi nhánh tƣơng đối cao so với mặt bằng chung của toàn tỉnh. Hàng năm, đều có tổ chức khen thƣởng đối với các phòng, cửa hàng và các cá nhân thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Chi nhánh đóng đầy đủ Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản cho nhân viên theo đúng quy định của pháp luật. Những dịp nghỉ lễ, tết, ....Chi nhánh đều có hỗ trợ, động viên về mặt vật chất và tinh thần cho nhân viên. Các quy định, chính sách về tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi đều đƣợc xây dựng rõ ràng, cụ thể.
- Môi trƣờng làm việc: nhân viên đƣợc làm việc trong điều kiện tốt, đƣợc trang bị công cụ, máy móc, thiết bị làm việc đầy đủ theo quy định của pháp luật, đảm bảo đầy đủ các chế độ ăn ca, độc hại… cho ngƣời lao động. Ngoài ra môi trƣờng làm việc an toàn đáp ứng theo đúng quy định của Tập đoàn, nhân viên đƣợc trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ khi làm việc. Mối quan hệ giữa nhân viên trong tổ chức thân thiện, hoà đồng, cởi mở tạo tâm lý thoải mái cho mọi ngƣời trong quá trình làm việc, phối hợp với nhau tạo thành khối tập thể đoàn kết vững mạnh.
- Lãnh đạo: luôn thân thiện, cởi mở với nhân viên, thƣờng xuyên quan tâm, theo dõi nhân viên và cố gắng hoàn thiện bộ máy quản trị nhân sự. Lãnh đạo chi nhánh đều là những ngƣời có trình độ năng lực cao do vậy nhận định đúng đắn, đề ra phƣơng hƣớng phát triển rõ ràng, thấy đƣợc những khó khăn mà Chi nhánh gặp phải trên thị trƣờng, từ đó đề ra các chính sách hợp lý cho của Chi nhánh.
phòng ban, cửa hàng. Nhân viên Chi nhánh đƣợc bố trí công việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ; hiểu rõ đƣợc công việc mình đang làm, tuân thủ đầy đủ theo quy trình quy định khi làm việc.
- Đào tạo và thăng tiến: chính sách đào tạo của chi nhánh đƣợc đánh giá cao, chi nhánh đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia học tập, rèn luyện nâng cao trình độ kiến thức thông qua các lớp đào tạo của Tập đoàn, Công ty, Chi nhánh. Nhân viên đƣợc thăng tiến đều đƣợc cử đi đào tạo kỹ năng, kiến thức đầy đủ theo quy định.
- Đánh giá thành tích: Chi nhánh luôn quan tâm về công tác đánh giá thực hiện công việc, tạo điều kiện để cho ngƣời lao động yên tâm phấn đấu, cảm thấy công bằng với những gì mà ngƣời lao động đóng góp cho Chi nhánh.
2.4.2. N ữn ạn ế
- Về công tác tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi:
+ Công tác định biên lao động cho các cửa hàng chƣa thực sự chuẩn. Một số cửa hàng xăng dầu do địa bàn nằm ở vùng sâu, xa, khó khăn sản lƣợng bán ra không ổn định (thấp), từ đó tiền lƣơng công nhân cũng thấp,
ngoài ra, chƣa có chính sách để kích thích nhân viên tìm hiểu thị trƣờng bán các loại sản phẩm khác để tăng thu nhập. Hình thức thƣởng chƣa đa dạng, mức thƣởng còn thấp, kết quả đánh giá làm căn cứ xét thƣởng còn nhiều hạn chế dẫn đến thiếu tƣơng xứng giữa các bộ phận.
+ Việc xếp loại để điều chỉnh tăng lƣơng đối với một số nhân viên có thành tích tốt hoặc hoàn thành tốt các chỉ tiêu, nhiệm vụ đƣợc giao còn nhiều hạn chế, cứng nhắc. Hầu hết việc điều chỉnh tăng lƣơng của nhân viên chủ yếu dựa vào thâm niên công tác, chƣa có trƣờng hợp xem xét, điều chỉnh tăng lƣơng trƣớc thời hạn.
chƣa có nhiều hình thức thƣởng cho khối lao động trực tiếp. Chi nhánh mới chỉ chú trọng nhiều vào hình thức khen thƣởng bằng tiền cho nhân viên.
+ Hàng năm, chƣa xây dựng kế hoạch nghỉ phép trong năm cho nhân viên Chi nhánh.
- Về môi trƣờng làm việc: trụ sở làm việc cho nhân viên Chi nhánh chật hẹp, nơi nghỉ ngơi tại các cửa hàng còn nhỏ.
- Về lãnh đạo: Mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo chƣa thật sự tốt, gần gũi nhau, còn nhiều khoảng cách. Lãnh đạo còn chƣa chủ động tiếp thu ý kiến cũng nhƣ quan tâm nhiều đến đời sống của nhân viên. Lãnh đạo còn chƣa chú trọng nhiều đến việc ghi nhận sự đóng góp của nhân viên.
- Về đặc điểm công việc: công việc chƣa tạo cho nhân viên cảm thấy thử thách và thú vị, nhân viên ít nhận đƣợc thông tin phản hồi trong công việc của mình. Lãnh đạo chƣa thật sự quan tâm tới bản chất công việc, chƣa xây dựng bản mô tả, bản tiêu chuẩn cho từng công việc cụ thể, chƣa làm rõ trách nhiệm cá nhân trong công việc. Chƣa có chính sách luân chuyển, chuyển đổi vị trí nhân viên trong cùng lĩnh vực để tạo sự mới mẻ, công bằng trong công việc của các nhân việc. Ngoài ra, chƣa đƣa các tính hoa hồng cụ thể đối với các loại hàng hóa, sản phẩm khác.
- Về đào tạo và thăng tiến:
+ Chất lƣợng đào tạo chƣa cao. Số lƣợng nhân viên đƣợc cử đi đào tạo còn ít, thời gian đào tạo ngắn, chủ yếu đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ hoặc các chứng chỉ. Chi nhánh chƣa có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng riêng, đa số các lớp đào tạo đƣợc mở theo sự chỉ đạo của Tập đoàn, Công ty. Chƣa có các hình thức khuyến khích cho nhân viên tự đào tạo để nâng cao năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ.
+ Chƣa xây dựng lộ trình, chính sách thăng tiến cụ thể cho Chi nhánh. Việc thăng tiến dựa nhiều vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo. Nhân viên cảm
thấy cơ hội thăng tiến không công bằng cho nhân viên trong Chi nhánh.
+ Việc thăng tiến nhân viên chƣa rõ ràng, chƣa lấy cơ sở đào tạo, đánh giá thành tích làm cơ sở để đề bạt thăng tiến. Chƣa có tiêu chuẩn rõ ràng cho các vị trí, chức danh.
+ Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của nhân viên còn rất hạn chế, việc đề bạt, bổ nhiệm chủ yếu dựa vào các tiêu chí của Tập đoàn, đa số dựa vào số năm công tác và ý kiến của Ban Giám đốc, chƣa thật sự căn cứ vào đánh giá thành tích và khả năng trong công việc.
- Đánh giá thành tích: Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên còn bộc lộ nhiều hạn chế. Nội dung, tiêu chí đánh giá chƣa rõ ràng, hợp lý, chƣa phản ánh đƣợc kết quả thực hiện công việc, còn khá khập khiễng giữa 2 bộ phận bán hàng trực tiếp và nhân viên văn phòng.
- Ý thức trách nhiệm của nhân viên trong công việc còn chƣa cao, chƣa coi trọng các biện pháp đảm bảo an toàn trong công việc.
- Thái độ phục vụ khách hàng có lúc, có nơi còn chƣa tốt làm ảnh hƣởng đến hình ảnh của Chi nhánh.
2.4.3. Nguyên nhân
- Công tác định biên lao động phụ thuộc vào kế hoạch của Tập đoàn, Công ty. Hiện nay, với các cửa hàng tuyến thành phố nhu cầu mua hàng cao thì sản lƣợng cao và lao động nhiều. Tuy nhiên đối với cửa hàng tuyến huyện, địa bàn khó khăn sản lƣợng ở mức trung bình thì việc cân đối lao động rất khó, đặc biệt là các cửa hàng muốn tăng thêm nhân viên để phát triển kinh doanh dịch vụ hàng hoá khác: gas, bảo hiểm, nƣớc giặt.
- Quy định đánh giá thành tích chƣa đƣợc chuẩn hóa, rõ ràng. Việc đánh giá thành tích của nhân viên còn mang tính chủ quan, phụ thuộc nhiều vào nhận xét của lãnh đạo.
nhân viên trong công việc. Chƣa nắm bắt đƣợc những tâm tƣ, tình cảm của nhân viên nhằm tác động để nhân viên có thể yên tâm trong công việc và cống hiến hết mình.
- Số vị trí chức danh, phòng ban trong Chi nhánh ít có sự thay đổi, chủ yếu vị trí thăng tiến là cửa hàng trƣởng, do vậy Chi nhánh chƣa chú trọng nhiều tới hoạt động quy hoạch và chính sách thăng tiến cho nhân viên nên chƣa khuyến khích ngƣời lao động gắn bó lâu dài và làm việc có hiệu quả.
- Các lớp đào tạo của Tập đoàn, Công ty đƣợc mở ra và triệu tập theo yêu cầu, Chi nhánh chƣa có các hoạt động kích thích tạo động lực cho nhân viên tự đăng ký tham gia đào tạo để nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn.
- Việc nhân viên nhận đƣợc thông tin phản hồi trong công việc còn hạn chế, Ban Giám đốc chƣa chú trọng đến các thông tin phản hồi hai chiều từ khách hàng đến nhân viên, nhân viên đến nhân viên, từ lãnh đạo đến nhân viên. Việc phản hồi giúp nhân viên gắn bó, thân thiết với lãnh đạo hơn, phát huy đƣợc những ƣu điểm, khắc phục những nhƣợc điểm của mình thông quá đó tự hoàn thiện bản thân, nâng cao chất lƣợng công việc. Ngoài ra, việc phản hồi từ khách hàng đến Chi nhánh giúp cho khách hàng gắn bó, hài lòng với Chi nhánh hơn, cũng nhƣ lãnh đạo biết đƣợc thái độ làm việc của nhân viên từ đó có biện pháp để nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
- Do đặc thù ngành kinh doanh độc hại nên nhân viên còn chƣa thật sự gắn bó với doanh nghiệp, Chi nhánh chƣa có các chính sách về các quỹ quyên góp, hỗ trợ giúp đỡ các gia đình hoàn cảnh khó khăn, hiểm nghèo, bệnh tật.
- Năng lực, trình độ của nhân viên còn chƣa cao, chƣa tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về bán hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Ở nội dung Chƣơng 2 đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Chi nhánh, phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực. Trên cơ sở đó, tác giả đã đƣa ra đƣợc những ƣu điểm, nhƣợc điểm, phân tích nguyên nhân dẫn đến các khuyết điểm đó, từ đó, nghiên cứu đƣa các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong thời gian tới để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN CHI NHÁNH XĂNG DẦU
KON TUM
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH TRONG THỜI GIAN TỚI GIAN TỚI
3.1.1. Địn ƣớn đ ều hành kinh doanh của Tập đoàn Xăn ầu Việt Nam
Tiếp tục đẩy mạnh bán ra trên tất cả các kênh; ƣu tiên phát triển kênh bán lẻ trực tiếp tại cửa hàng do đây là kênh có tính bền vững, ổn định, mang lại hiệu quả cao.
Về cơ chế chính sách: Xác lập rõ vai trò của Tập đoàn, của các Công ty xăng dầu thành viên để mỗi cấp làm tốt vai trò của mình, cùng hƣớng ra thị trƣờng, tạo quyền chủ động, tự chịu trách nhiệm, tạo động lực gắn với hiệu quả kinh doanh. Tổ chức khai thác giá trị gia tăng tại hệ thống cửa hàng xăng dầu, trƣớc mắt tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh các sản phẩm dịch vụ ngành. Chủ động công tác tạo nguồn, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng theo đƣờng vận động hàng hóa hợp lý; thƣờng xuyên đánh giá công tác tạo nguồn; điều hành tồn kho tối ƣu tiếp cận với giá cơ sở theo Nghị định 83/2014/NĐ-CP, ngày 03-9-2014 của Chính phủ về "Kinh doanh xăng dầu" nhằm giảm thiểu tối đa
chi phí và kiểm soát cơ hội/rủi ro đối với biến động giá dầu thế giới và thuế nhập khẩu xăng dầu.
3 1 2 Địn ƣớn oạt độn ủ C n án Xăn ầu Kon Tum tron đoạn 2015 - 2020
- Định hƣớng, chỉ tiêu phát triển
tỉnh Kon Tum. Tiếp tục giữ vững vai trò là chủ đạo thị trƣờng xăng dầu tại địa bàn, góp phần đắc lực phục vụ nhiệm vụ kinh tế xã hội an ninh quốc phòng của địa phƣơng.
Sản lƣợng xăng dầu sáng tăng trƣởng hàng năm từ 5% trở lên, đến năm 2020 thị phần xăng dầu chiếm lĩnh trên 65%; Dầu mỡ nhờn giữ thị trƣờng, đến năm 2020 đạt từ 700 tấn/năm trở lên; khí Gas và Sơn Petrolimex tăng trƣởng hàng năm từ 10% trở lên; Lợi nhuận và nộp ngân sách Nhà nƣớc hàng năm đạt 100% kế hoạch; Đầu tƣ cơ sở vật chất ngày càng hiện đại, phát triển thêm ít nhất 03 cửa hàng xăng dầu; Đảm bảo công việc ổn định, thu nhập của ngƣời lao động tăng hàng năm từ 2 đến 3%; 100% ngƣời lao động trong toàn Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum đƣợc đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.
- Chiến lƣợc phát triển
+ Chiến lƣợc về thị trƣờng: Luôn sâu sát thị trƣờng, chủ động trong kinh doanh, phát triển đồng bộ các phƣơng thức bán hàng, trong đó bán lẻ trực tiếp là chủ lực; xây dựng mô hình cửa hàng xăng dầu theo tiêu chuẩn 5S; phát huy lợi thế thƣơng hiệu và hình ảnh Petrolimex; đẩy mạnh hoạt động kinh doanh hàng hóa khác; khai thác có hiệu quả tiền vốn; quản lý chặt chẽ công nợ; quản lý tốt tài sản, tiền vốn của Nhà nƣớc; tổ chức thực hiện quy chế quản lý tiền hàng, bảo đảm an toàn về mọi mặt, chấp hành đầy đủ các chế độ chính sách của nhà nƣớc và cấp trên quy định.
+ Chiến lƣợc đầu tƣ phát triển hệ thống cửa hàng: Tập trung đầu tƣ nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị, đƣờng bãi cho cửa hàng xăng dầu hiện có. Tích cực tìm kiếm mua quyền sử dụng đất ở những khu vực còn tiềm năng kinh doanh xăng dầu để xây dựng cửa hàng xăng dầu mới; thuê lại dài hạn những cửa hàng của các doanh nghiệp khác đang kinh doanh ở những khu vực có tính cạnh tranh cao.
+ Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực: Tiếp tục rà soát, xây dựng bổ sung quy hoạch cán bộ giai đoạn 2015-2020. Cán bộ kế cận cửa hàng trƣởng cần đào tạo ở mỗi cửa hàng tối thiểu 1 ngƣời. Trong công tác cán bộ cần chú ý bố trí những cán bộ trong diện quy hoạch đã qua đào tạo, có trình độ, năng lực chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức, tín nhiệm cao, tránh chủ quan, một chiều, cục bộ. Bảo đảm nguyên tắc và đúng quy trình bổ nhiệm cán bộ.
+ Chiến lƣợc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào công tác quản lý điều hành: Vận dụng có hiệu quả các chƣơng trình quản trị