6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LOGISTICS
2.3.1. Về ế oạ
Ƣu điểm: việc lập kế hoạch đƣợc ban lãnh đạo chú trọng và kiểm tra kỹ càng, kế hoạch dựa trên các nguồn thông tin đáng tin cậy nhƣ tình hình kinh doanh của năm trƣớc, các tháng liền kề, kế hoạch bay của các hãng hàng không v.v…
Hạn chế: chƣa áp dụng các phƣơng pháp và mô hình dự báo định lƣợng để phục vụ công tác lập kế hoạch. Ngoài ra, kế hoạch đôi lúc chƣa thực sự chính xác, chẳng hạn giá mua hàng thực tế cao hơn giá theo kế hoạch.
2.3.2. Về mu àng
Ƣu điểm: quy trình mua hàng đƣợc xây dựng khá chặt chẽ và hoàn thiện, giúp nguồn vật tƣ, nguyên vật liệu đầu vào đáp ứng đƣợc yêu cầu của đơn vị.
Hạn chế: Công ty chƣa có bộ phận mua hàng chuyên biệt. Bộ phận kế hoạch kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ khác nhau, do đó đôi lúc chƣa kiểm soát tốt quá trình mua hàng.
2.3.3. Về tồn o
Ƣu điểm: có hệ thống kho bãi tƣơng đối đầy đủ. Quy trình quản lý kho chặt chẽ, hợp lý.
Hạn chế: công tác quản lý kho còn khá đơn giản, thô sơ, chƣa thực sự chuyên sâu và hiệu quả. Diện tích kho chƣa đáp ứng nhu cầu sử dụng. Thời gian lƣu kho của các loại vật tƣ có sự chênh lệch lớn. Nhiều loại vật tƣ đƣợc lƣu kho rất lâu, gây lãng phí cho đơn vị.
2.3.4. Về un ứn ị vụ
Ƣu điểm: Đƣợc kế thừa hệ thống quy trình hoạt động hoàn chỉnh và chặt chẽ của công ty mẹ. Hệ thống quản lý chất lƣợng có thể nói là khá hoàn thiện, với các tài liệu về quy trình, hƣớng dẫn công việc đầy đủ, chi tiết tƣơng ứng với từng bộ phận trong đơn vị, giúp kịp thời phát hiện những bất thƣờng trong công tác phục vụ. Đơn vị đã đƣợc trao chứng nhận Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2008.
Thời gian vừa qua, công ty đã đƣợc bổ sung một lƣợng đáng kể lao động mới, giúp tăng cƣờng năng lực phục vụ. Nguồn nhân lực của công ty đa phần là lao động trẻ, năng động, nhiệt huyết trong công việc, có tinh thần học hỏi cao, luôn cố gắng khắc phục khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn.
Có hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị tƣơng đối hoàn thiện, đảm bảo công tác phục vụ.
Hạn chế: Số lƣợng nhân sự không đáp ứng nhu cầu phục vụ trong thời gian cao điểm. Một bộ phận nguồn nhân lực có chất lƣợng chƣa thực sự cao, dẫn đến việc thƣờng xảy ra tình trạng sai lỗi trong quá trình phục vụ.
P ụ vụ àn á
Ƣu điểm: quy trình phục vụ đƣợc xây dựng chi tiết, bài bản; Nhân viên đƣợc đào tạo kỹ càng về chuyên môn nghiệp vụ.
Hạn chế: cơ sở hạ tầng (quầy thủ tục…) chƣa thực sự đáp ứng nhu cầu phục vụ, nhất là trong thời gian cao điểm.
P ụ vụ àn ó
Ƣu điểm: tƣơng đối quy củ và chuyên nghiệp, tỷ lệ mất hàng, nhầm hàng hóa thấp dƣới 0,02% (số liệu từ Phòng Hành chính tổng hợp).
Hạn chế: diện tích các kho hàng chƣa thực sự tƣơng xứng với khối lƣợng hàng phục vụ, khiến công suất sử dụng không đều. Cơ sở vật chất trong
kho chƣa thực sự hoàn thiện.
P ụ vụ àn lý
Ƣu điểm: có sự phối hợp tốt với bộ phận phục vụ hành khách và phục vụ sân đỗ.
Hạn chế: thời gian chờ lấy hành lý của hành khách còn khá lâu. Tỷ lệ thất lạc hành lý chƣa thực sự đạt mức thấp nhƣ mong đợi.
P ụ vụ sân đỗ
Ƣu điểm: Hệ thống trang thiết bị khá đầy đủ, cơ bản đáp ứng đƣợc nhu cầu phục vụ. Nhân viên đƣợc đào tạo bài bản và chuyên nghiệp, nắm vững quy trình phục vụ.
Hạn chế: Việc bố trí, tập kết trang thiết bị trên sân đỗ chƣa thực sự hợp lý, gây mất thời gian cập tàu để phục vụ, lãng phí nhiên liệu. Số lƣợng trang thiết bị thuê ngoài còn chiếm tỷ lệ lớn.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua chƣơng 2, ngƣời đọc đã có cái nhìn tƣơng đối chi tiết về Công ty Cổ phần Phục vụ mặt đất Sài Gòn – Chi nhánh Đà Nẵng và các hoạt động logistics của nó. Qua phân tích, có thể thấy đƣợc thực trạng hoạt động logistics của SAGS Đà Nẵng có nhiều ƣu điểm nhƣng vẫn còn không ít tồn tại cần khắc phục.
Thị trƣờng kinh doanh dịch vụ nói chung và dịch vụ mặt đất trong hàng không nói riêng ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt. Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hành khách cũng nhƣ các hãng hàng không, Công ty cần có những chiến lƣợc tổng thể nhằm hoàn thiện hoạt động logistics nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng, xây dựng chỗ đứng vững chắc trong ngành của mình.
CHƢƠNG 3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN TRỊ LOGISTICS TẠI CÔNG TY SAGS ĐÀ NẴNG
3.1. MỤC TIÊU VÀ CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÔNG TY ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÔNG TY
3.1.1. Mục tiêu của chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh của Côn ty tron tƣơn l Côn ty tron tƣơn l
a. Mục tiêu ngắn hạn
Trong ngắn hạn, mục tiêu của SAGS Đà Nẵng, cũng nhƣ hầu hết các doanh nghiệp khác là tối đa hóa doanh thu và tối thiểu hóa chi phí nhằm tạo ra lợi nhuận cao nhất. Công ty không ngừng nỗ lực tăng cƣờng chất lƣợng dịch vụ nhằm giành quyền ký kết hợp đồng với các hãng hàng không mới nhiều nhất có thể. Công ty đặt mục tiêu giành đƣợc ít nhất 02 hãng hàng không mới mỗi năm, doanh thu tăng trƣởng tối thiểu 15%.
b. Mục tiêu và chiến lược dài hạn
Chiến lƣợc dài hạn của Công ty là xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quản trị, trong đó có hệ thống logistics; trở thành đơn vị dẫn đầu, có vị thế bền vững trong lĩnh vực kinh doanh.
Hoàn thiện hệ thống cung ứng dịch vụ, đƣa chất lƣợng dịch vụ lên mức cao nhất nhằm đáp ứng yêu cầu của những khách hàng khó tính nhất.
Củng cố và mở rộng mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng để có sự hỗ trợ tốt nhất từ các nhà cung cấp và khách hàng.
Quản lý và sử dụng vốn an toàn, hiệu quả, đúng mục đích, kiểm soát tốt chi phí.
Đào tạo, nâng cao trình độ quản lý và trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên.
Không ngừng chăm lo đời sống cho cán bộ nhân viên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tác phong làm việc chuyên nghiệp.
3.1.2. Mục tiêu của công tác quản trị logistics
a. Giảm th i gian phục vụ bay
Đây là một trong những mục tiêu quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ hàng không. Thời gian phục vụ bay ở đây bao gồm tất cả các mảng: phục vụ hành khách, phục vụ hàng hóa, phục vụ sân đỗ, phục vụ hành lý.
- Phục vụ hành khách: gồm thời gian làm thủ tục cho hành khách đi, thời gian xử lý các trƣờng hợp thất lạc hành lý.
- Phục vụ hàng hóa: thời gian xử lý các yêu cầu về dịch vụ hàng hóa của khách.
- Phục vụ sân đỗ: gồm thời gian trang thiết bị tiếp cận máy bay tính từ lúc đƣa ra yêu cầu phục vụ, thời gian hoàn thành quy trình phục vụ thực tế.
- Phục vụ hành lý: thời gian xử lý hành lý ký gửi trong chuyến bay đi cũng nhƣ chuyến bay đến, giúp hành khách nhận hành lý từ băng chuyền đƣợc nhanh hơn.
Mục tiêu của Công ty trong giai đoạn từ 2017-2020 là đƣa thời gian phục vụ bay (bao gồm phục vụ hành khách, hành lý, sân đỗ) giảm xuống ít nhất 10% so với hiện tại.
b. Giảm thiểu mức thất lạc hành lý, hàng hóa
Đây cũng là một trong những mục tiêu quan trọng của việc quản trị logistics nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ. Tiêu chí này phản ánh rõ nét chất lƣợng phục vụ hành khách. Công ty luôn cố gắng để đƣa tỷ lệ thất lạc hành lý, hàng hóa của hành khách xuống mức thấp nhất.
c. Tối thiểu hóa chi phí hoạt động
hàng ở mức cao nhất nhƣng vẫn đảm bảo mức chi phí về nhân sự, nguyên nhiên vật liệu một cách hợp lý.
3.1.3. Cá ăn ứ đề xuất giải pháp cho quản trị logistics tại SAGS Đà Nẵng
Thứ nhất, ngành hàng không cũng nhƣ dịch vụ mặt đất hàng không trong những năm qua có tốc độ tăng trƣởng cao và ổn định, do nhu cầu đi lại của hành khách ngày càng tăng. Trong điều kiện môi trƣờng cạnh tranh gay gắt và luôn thay đổi, các tiêu chuẩn của hành khách ngày một cao, để không bị tụt lại phía sau trƣớc các đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi SAGS Đà Nẵng phải luôn hoàn thiện, hợp lý hóa các hoạt động kinh doanh, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Thứ hai, chuỗi hoạt động logistics của Công ty liên quan đến tất cả các bộ phận, phòng ban. Hoàn thiện hoạt động logistics cũng là hoàn thiện hoạt động của các bộ phận, gia tăng thế mạnh sẵn có, hạn chế những khuyết điểm và có tác động hỗ trợ, hƣớng đến thành công trong triển khai mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của Công ty.
Thứ ba, căn cứ vào ƣu và nhƣợc điểm của các yếu tố trong hoạt động logistics đã nêu ở Chƣơng 2 để nhằm đƣa ra các giải pháp hoàn thiện, phát huy ƣu điểm cũng nhƣ hạn chế, khắc phục các nhƣợc điểm.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN TRỊ LOGISTICS TẠI CÔNG TY SAGS ĐÀ NẴNG LOGISTICS TẠI CÔNG TY SAGS ĐÀ NẴNG
Để nâng cao chất lƣợng quản trị logistics, trƣớc hết, Công ty cần nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị logistics đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, cần đầu tƣ nghiên cứu một cách bài bản về logistics cũng nhƣ chuỗi cung ứng, tránh tình trạng hiểu không thấu đáo sẽ vận dụng sai, không hiệu quả. Cần nhận thức rõ và quán triệt quan điểm: quản trị chuỗi cung ứng và logistics phải đƣợc đặt ngang với các hoạt động quản trị khác, (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
phải đặt logistics trong tầm nhìn và chiến lƣợc kinh doanh của mình.
3.2.1. Xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc logistics
Công ty cần xây dựng một chiến lƣợc rõ ràng dành cho hoạt động logistics gắn với chiến lƣợc kinh doanh tổng thể dài hạn. Chuỗi hoạt động logistics cần có sự kết nối chặt chẽ từ nhà cung ứng đầu tiên đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng để đảm bảo việc tạo ra giá trị cao nhất cho tất cả thành phần trong chuỗi.
Chiến lƣợc logistics của Công ty cần đƣợc phát triển dựa trên nền tảng chiến lƣợc của công ty mẹ, đồng thời đƣợc nghiên cứu và quy hoạch theo thực tế đặc thù của bản thân Công ty.
3.2.2. Xây dựng và quản trị các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
a. Đối với nhà cung ứng
Tìm kiếm, lựa chọn các nhà cung ứng tốt nhất xét theo tổng thể các tiêu chí nhƣ uy tín, giá cả, chế độ hậu mãi… và xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài. Nhà cung ứng tốt cũng đồng nghĩa với chất lƣợng đầu vào của chuỗi cung ứng đƣợc nâng cao.
Công ty cần xác định, phân loại nhà cung ứng theo mức độ quan trọng đối với bản thân Công ty. Đối với các nhà cung ứng có ảnh hƣởng lớn, cung ứng các trang thiết bị, nguyên vật liệu quan trọng cho quá trình sản xuất kinh doanh nhƣ cung ứng về thiết bị phục vụ sân đỗ, xăng dầu, cho thuê mặt bằng v.v…, cần có chính sách hợp tác chặt chẽ, đồng thời tận dụng các ƣu đãi từ phía nhà cung ứng.
Hàng năm Công ty cần tiến hành xây dựng lịch đi đánh giá chất lƣợng của nhà cung ứng. Những hạng mục cần đƣợc kiểm tra kỹ là quy trình sản xuất và năng lực sản xuất của nhà cung ứng. Quá trình đánh giá sẽ ƣu tiên cho những nhà cung cấp thƣờng xuyên gặp vấn đề về giao hàng. Trong quá trình đánh giá sẽ đƣa ra các góp ý, bảng biểu để nhà cung ứng cải tiến hoạt động
nội bộ. Yêu cầu nhà cung ứng gửi bảng kết quả kiểm tra nguyên vật liệu, nguồn gốc vật liệu, và các hồ sơ khác định kỳ hằng tháng hoặc quý, qua đó có thể nắm bắt đƣợc hoạt động sản xuất của nhà cung ứng, phát hiện đƣợc những bất thƣờng và đƣa ra đối sách ngăn ngừa.
Định kỳ mỗi tháng, Công ty cần gửi bảng đánh giá năng lực cho nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có điểm đƣợc đánh giá chƣa cao phải ký cam kết cải thiện tình hình trong những tháng tiếp theo. Yêu cầu nhà cung ứng cập nhật thông tin giao hàng theo từng tuần đối với những mặt hàng có vấn đề về chất lƣợng, năng lực để nhân viên kho tiện đối chiếu, đảm bảo đủ nguyên vật liệu cho sản xuất.
b. Đối với khách hàng
Xây dựng mối quan hệ bền vững trên cơ sở tối đa hóa lợi ích của hai bên với các khách hàng hiện tại. Luôn chú trọng chính sách chăm sóc khách hàng trong suốt quá trình thực hiện hợp đồng.
Tăng cƣờng cơ chế liên lạc với các hãng hàng không nhằm đảm bảo việc trao đổi thông tin đƣợc thông suốt trong quá trình cung ứng dịch vụ, giúp hai bên phối hợp một cách hiệu quả trong việc phát hiện và giải quyết các sự việc bất thƣờng trong quá trình phục vụ.
3.2.3. Về công tác dự báo, lập kế hoạch và thu mua
Hiện tại, công tác dự báo của SAGS Đà Nẵng mới tập trung chủ yếu ở dự báo ngắn hạn, chƣa tập trung ở trung hạn và dài hạn. Việc dự báo và lập kế hoạch hiện tại chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và sự nhạy bén của bộ phận kế hoạch. Chính điều này dẫn đến việc lập dự báo đôi khi còn thiếu chính xác, gây ảnh hƣởng không nhỏ đến các chính sách liên quan nhƣ mua hàng, bán hàng, tồn kho...
Nên ứng dụng thêm một số kỹ thuật trong hoạt động dự báo, lập kế hoạch để việc lập kế hoạch đạt đƣợc tính chính xác cao hơn.
Công ty cần chú trọng vào công tác lập kế hoạch trong dài hạn nhằm chủ động trong việc chuẩn bị, sắp xếp nguồn lực cho công tác phục vụ.
Cần có cơ chế theo dõi, giám sát công tác thực hiện theo kế hoạch. Thực hiện các chế độ báo cáo hàng tuần, hàng tháng về tiến độ, các vấn đề phát sinh và hƣớng giải quyết các trở ngại đó. Từ các bảng báo cáo này, nhà quản lý sẽ phân tích và có hƣớng giải quyết kịp thời các trở ngại phát sinh đồng thời phát hiện ra những trở ngại tiềm ẩn để phòng tránh và có hƣớng xử lý trƣớc.
Các thành phần tham gia vào chuỗi hoạt động logistics liên quan đến lập kế hoạch và thu mua cần có sự chuyên môn hóa rõ ràng hơn nữa. Khi phát triển đến một quy mô nhất định, Công ty cần có bộ phận chuyên trách về vấn đề mua hàng để đảm bảo tốt nguồn cung đầu vào.
3.2.4. Về quản lý, dự trữ vật tƣ
Một trong những hạn chế nổi bật nhất của hệ thống kho bãi là diện tích nhỏ, chƣa đáp ứng nhu cầu sử dụng. Do đó, Công ty cần nâng cấp, mở rộng khu vực kho, đặc biệt kho chính tại khu vực văn phòng. Trong tƣơng lai, kho vật tƣ sẽ cần diện tích lớn để đảm bảo công tác tồn kho.
Nhƣ đã nêu ở Chƣơng 2, hiện công tác quản lý kho còn khá đơn giản, thô sơ, chƣa thực sự chuyên sâu và hiệu quả. Để khắc phục hạn chế này, trƣớc hết cần tiến hành bố trí, sắp xếp kho một cách quy củ. Nên vẽ sơ đồ kho, bố trí từng loại vật tƣ theo từng vị trí cụ thể, hợp lý. Treo bảng quy định từng loại vật tƣ trong kho theo các vị trí, nhƣ “Hàng chờ nhập kho”, “ Hàng để tạm, không nhập kho” v.v…
Áp dụng kỹ thuật quản lý hàng hóa, vật tƣ trong kho theo mã vạch, cụ thể nhƣ sau:
- In và dán tem mã vạch cho tất cả những hàng hóa, vật tƣ đang tồn trong kho.
- Tiến hành dán mã vạch ngay khi nhận hàng đối với những hàng hóa, vật tƣ mới mua.