6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1.2.Mục tiêu của công tác quản trị logistics
a. Giảm th i gian phục vụ bay
Đây là một trong những mục tiêu quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ hàng không. Thời gian phục vụ bay ở đây bao gồm tất cả các mảng: phục vụ hành khách, phục vụ hàng hóa, phục vụ sân đỗ, phục vụ hành lý.
- Phục vụ hành khách: gồm thời gian làm thủ tục cho hành khách đi, thời gian xử lý các trƣờng hợp thất lạc hành lý.
- Phục vụ hàng hóa: thời gian xử lý các yêu cầu về dịch vụ hàng hóa của khách.
- Phục vụ sân đỗ: gồm thời gian trang thiết bị tiếp cận máy bay tính từ lúc đƣa ra yêu cầu phục vụ, thời gian hoàn thành quy trình phục vụ thực tế.
- Phục vụ hành lý: thời gian xử lý hành lý ký gửi trong chuyến bay đi cũng nhƣ chuyến bay đến, giúp hành khách nhận hành lý từ băng chuyền đƣợc nhanh hơn.
Mục tiêu của Công ty trong giai đoạn từ 2017-2020 là đƣa thời gian phục vụ bay (bao gồm phục vụ hành khách, hành lý, sân đỗ) giảm xuống ít nhất 10% so với hiện tại.
b. Giảm thiểu mức thất lạc hành lý, hàng hóa
Đây cũng là một trong những mục tiêu quan trọng của việc quản trị logistics nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ. Tiêu chí này phản ánh rõ nét chất lƣợng phục vụ hành khách. Công ty luôn cố gắng để đƣa tỷ lệ thất lạc hành lý, hàng hóa của hành khách xuống mức thấp nhất.
c. Tối thiểu hóa chi phí hoạt động
hàng ở mức cao nhất nhƣng vẫn đảm bảo mức chi phí về nhân sự, nguyên nhiên vật liệu một cách hợp lý.
3.1.3. Cá ăn ứ đề xuất giải pháp cho quản trị logistics tại SAGS Đà Nẵng
Thứ nhất, ngành hàng không cũng nhƣ dịch vụ mặt đất hàng không trong những năm qua có tốc độ tăng trƣởng cao và ổn định, do nhu cầu đi lại của hành khách ngày càng tăng. Trong điều kiện môi trƣờng cạnh tranh gay gắt và luôn thay đổi, các tiêu chuẩn của hành khách ngày một cao, để không bị tụt lại phía sau trƣớc các đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi SAGS Đà Nẵng phải luôn hoàn thiện, hợp lý hóa các hoạt động kinh doanh, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Thứ hai, chuỗi hoạt động logistics của Công ty liên quan đến tất cả các bộ phận, phòng ban. Hoàn thiện hoạt động logistics cũng là hoàn thiện hoạt động của các bộ phận, gia tăng thế mạnh sẵn có, hạn chế những khuyết điểm và có tác động hỗ trợ, hƣớng đến thành công trong triển khai mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của Công ty.
Thứ ba, căn cứ vào ƣu và nhƣợc điểm của các yếu tố trong hoạt động logistics đã nêu ở Chƣơng 2 để nhằm đƣa ra các giải pháp hoàn thiện, phát huy ƣu điểm cũng nhƣ hạn chế, khắc phục các nhƣợc điểm.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN TRỊ LOGISTICS TẠI CÔNG TY SAGS ĐÀ NẴNG LOGISTICS TẠI CÔNG TY SAGS ĐÀ NẴNG
Để nâng cao chất lƣợng quản trị logistics, trƣớc hết, Công ty cần nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị logistics đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, cần đầu tƣ nghiên cứu một cách bài bản về logistics cũng nhƣ chuỗi cung ứng, tránh tình trạng hiểu không thấu đáo sẽ vận dụng sai, không hiệu quả. Cần nhận thức rõ và quán triệt quan điểm: quản trị chuỗi cung ứng và logistics phải đƣợc đặt ngang với các hoạt động quản trị khác,
phải đặt logistics trong tầm nhìn và chiến lƣợc kinh doanh của mình.
3.2.1. Xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc logistics
Công ty cần xây dựng một chiến lƣợc rõ ràng dành cho hoạt động logistics gắn với chiến lƣợc kinh doanh tổng thể dài hạn. Chuỗi hoạt động logistics cần có sự kết nối chặt chẽ từ nhà cung ứng đầu tiên đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng để đảm bảo việc tạo ra giá trị cao nhất cho tất cả thành phần trong chuỗi.
Chiến lƣợc logistics của Công ty cần đƣợc phát triển dựa trên nền tảng chiến lƣợc của công ty mẹ, đồng thời đƣợc nghiên cứu và quy hoạch theo thực tế đặc thù của bản thân Công ty.
3.2.2. Xây dựng và quản trị các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
a. Đối với nhà cung ứng
Tìm kiếm, lựa chọn các nhà cung ứng tốt nhất xét theo tổng thể các tiêu chí nhƣ uy tín, giá cả, chế độ hậu mãi… và xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài. Nhà cung ứng tốt cũng đồng nghĩa với chất lƣợng đầu vào của chuỗi cung ứng đƣợc nâng cao.
Công ty cần xác định, phân loại nhà cung ứng theo mức độ quan trọng đối với bản thân Công ty. Đối với các nhà cung ứng có ảnh hƣởng lớn, cung ứng các trang thiết bị, nguyên vật liệu quan trọng cho quá trình sản xuất kinh doanh nhƣ cung ứng về thiết bị phục vụ sân đỗ, xăng dầu, cho thuê mặt bằng v.v…, cần có chính sách hợp tác chặt chẽ, đồng thời tận dụng các ƣu đãi từ phía nhà cung ứng.
Hàng năm Công ty cần tiến hành xây dựng lịch đi đánh giá chất lƣợng của nhà cung ứng. Những hạng mục cần đƣợc kiểm tra kỹ là quy trình sản xuất và năng lực sản xuất của nhà cung ứng. Quá trình đánh giá sẽ ƣu tiên cho những nhà cung cấp thƣờng xuyên gặp vấn đề về giao hàng. Trong quá trình đánh giá sẽ đƣa ra các góp ý, bảng biểu để nhà cung ứng cải tiến hoạt động
nội bộ. Yêu cầu nhà cung ứng gửi bảng kết quả kiểm tra nguyên vật liệu, nguồn gốc vật liệu, và các hồ sơ khác định kỳ hằng tháng hoặc quý, qua đó có thể nắm bắt đƣợc hoạt động sản xuất của nhà cung ứng, phát hiện đƣợc những bất thƣờng và đƣa ra đối sách ngăn ngừa.
Định kỳ mỗi tháng, Công ty cần gửi bảng đánh giá năng lực cho nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có điểm đƣợc đánh giá chƣa cao phải ký cam kết cải thiện tình hình trong những tháng tiếp theo. Yêu cầu nhà cung ứng cập nhật thông tin giao hàng theo từng tuần đối với những mặt hàng có vấn đề về chất lƣợng, năng lực để nhân viên kho tiện đối chiếu, đảm bảo đủ nguyên vật liệu cho sản xuất.
b. Đối với khách hàng
Xây dựng mối quan hệ bền vững trên cơ sở tối đa hóa lợi ích của hai bên với các khách hàng hiện tại. Luôn chú trọng chính sách chăm sóc khách hàng trong suốt quá trình thực hiện hợp đồng.
Tăng cƣờng cơ chế liên lạc với các hãng hàng không nhằm đảm bảo việc trao đổi thông tin đƣợc thông suốt trong quá trình cung ứng dịch vụ, giúp hai bên phối hợp một cách hiệu quả trong việc phát hiện và giải quyết các sự việc bất thƣờng trong quá trình phục vụ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.3. Về công tác dự báo, lập kế hoạch và thu mua
Hiện tại, công tác dự báo của SAGS Đà Nẵng mới tập trung chủ yếu ở dự báo ngắn hạn, chƣa tập trung ở trung hạn và dài hạn. Việc dự báo và lập kế hoạch hiện tại chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và sự nhạy bén của bộ phận kế hoạch. Chính điều này dẫn đến việc lập dự báo đôi khi còn thiếu chính xác, gây ảnh hƣởng không nhỏ đến các chính sách liên quan nhƣ mua hàng, bán hàng, tồn kho...
Nên ứng dụng thêm một số kỹ thuật trong hoạt động dự báo, lập kế hoạch để việc lập kế hoạch đạt đƣợc tính chính xác cao hơn.
Công ty cần chú trọng vào công tác lập kế hoạch trong dài hạn nhằm chủ động trong việc chuẩn bị, sắp xếp nguồn lực cho công tác phục vụ.
Cần có cơ chế theo dõi, giám sát công tác thực hiện theo kế hoạch. Thực hiện các chế độ báo cáo hàng tuần, hàng tháng về tiến độ, các vấn đề phát sinh và hƣớng giải quyết các trở ngại đó. Từ các bảng báo cáo này, nhà quản lý sẽ phân tích và có hƣớng giải quyết kịp thời các trở ngại phát sinh đồng thời phát hiện ra những trở ngại tiềm ẩn để phòng tránh và có hƣớng xử lý trƣớc.
Các thành phần tham gia vào chuỗi hoạt động logistics liên quan đến lập kế hoạch và thu mua cần có sự chuyên môn hóa rõ ràng hơn nữa. Khi phát triển đến một quy mô nhất định, Công ty cần có bộ phận chuyên trách về vấn đề mua hàng để đảm bảo tốt nguồn cung đầu vào.
3.2.4. Về quản lý, dự trữ vật tƣ
Một trong những hạn chế nổi bật nhất của hệ thống kho bãi là diện tích nhỏ, chƣa đáp ứng nhu cầu sử dụng. Do đó, Công ty cần nâng cấp, mở rộng khu vực kho, đặc biệt kho chính tại khu vực văn phòng. Trong tƣơng lai, kho vật tƣ sẽ cần diện tích lớn để đảm bảo công tác tồn kho.
Nhƣ đã nêu ở Chƣơng 2, hiện công tác quản lý kho còn khá đơn giản, thô sơ, chƣa thực sự chuyên sâu và hiệu quả. Để khắc phục hạn chế này, trƣớc hết cần tiến hành bố trí, sắp xếp kho một cách quy củ. Nên vẽ sơ đồ kho, bố trí từng loại vật tƣ theo từng vị trí cụ thể, hợp lý. Treo bảng quy định từng loại vật tƣ trong kho theo các vị trí, nhƣ “Hàng chờ nhập kho”, “ Hàng để tạm, không nhập kho” v.v…
Áp dụng kỹ thuật quản lý hàng hóa, vật tƣ trong kho theo mã vạch, cụ thể nhƣ sau:
- In và dán tem mã vạch cho tất cả những hàng hóa, vật tƣ đang tồn trong kho.
- Tiến hành dán mã vạch ngay khi nhận hàng đối với những hàng hóa, vật tƣ mới mua.
- Sau khi dán tem, mỗi loại vật tƣ sẽ đƣợc hệ thống tính toán dựa vào kích thƣớc để đƣa vào vị trí trống phù hợp. Khi đó, nhân viên kho sẽ di chuyển và thực hiện việc sắp xếp hàng hóa vào vị trí đƣợc chọn. Sau khi hoàn thành, trên hệ thống sẽ thể hiện sơ đồ kho với chi tiết số lƣợng hàng hóa, vị trí để thủ kho theo dõi.
- Khi nhận đề nghị xuất vật tƣ, nhân viên kho sẽ lên hệ thống để xác định chính xác vị trí hàng hóa, sau đó đến vị trí đó lấy và xuất vật tƣ cho bộ phận sử dụng.
3.2.5. Về dịch vụ khách hàng
a. Phục vụ sân đỗ:
Tối ƣu hóa việc bố trí trang thiết bị, dàn trải đều các bãi tập kết trên khu vực sân đỗ, phân chia từng loại thiết bị một cách hợp lý để rút ngắn thời gian tiếp cận máy bay.
Hiện nay, với tổng số 26 bãi đỗ máy bay tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng và SAGS có 03 bãi tập kết trang thiết bị chính: trƣớc bãi đỗ số 01, số 19 và số 22. Theo đó, tác giả đề xuất Công ty nên làm việc với Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng để đƣợc bố trí thêm 01 bãi tập kết trang thiết bị phía trƣớc bãi số 09 hoặc số 10 nhằm giúp trang thiết bị giảm thời gian tiếp cận máy bay, gia tăng hiệu quả phục vụ bay, nhất là trong những thời gian cao điểm.
Từng bƣớc điều chỉnh cơ cấu trang thiết bị sân đỗ thuộc sở hữu của Công ty và trang thiết bị thuê ngoài theo hƣớng tăng tỷ lệ trang thiết bị của Công ty, giảm dần số trang thiết bị thuê của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng theo lộ trình nhƣ sau:
Bảng 3.1: Lộ trình giảm thuê trang thiết bị sân đỗ của Công ty
STT Loại thiết
bị Biển số
Tình trạng
Năm đề xuất giảm thuê 2017 2018 2019 2020 2021
1 Xe kéo đẩy
máy bay DAD.11803 2 X
2 Xe thang DAD.10101 2 X 3 Xe thang DAD.10102 2 X 4 Xe thang DAD.10103 1 X 5 Xe thang DAD.10104 1 X 6 Xe băng chuyền DAD.11001 3 X 7 Xe băng chuyền DAD.11002 3 X 8 Xe băng chuyền DAD.11003 2 X 9 Xe băng chuyền DAD.11004 2 X 10 Xe băng chuyền DAD.11006 3 X 11 Xe băng chuyền DAD.11008 2
12 Xe đầu kéo DAD.11205 4 X
13 Xe đầu kéo DAD.11206 3 X
14 Xe đầu kéo DAD.11207 4 X (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
15 Xe đầu kéo DAD.11208 3 X
STT Loại thiết
bị Biển số
Tình trạng
Năm đề xuất giảm thuê 2017 2018 2019 2020 2021 17 Xe nâng hàng DAD.10901 3 X 18 Xe nâng hàng DAD.10902 2 X 19 Xe nâng hàng DAD.10907 1 X 20 Xe cấp điện DAD.11411 2 X 21 Xe cấp khí DAD.11503 2 X 22 Xe cấp khí DAD.10801 2 X 23 Xe cấp nƣớc sạch DAD.10501 3 X 24 Xe khách DAD.10701 4 X 25 Xe khách DAD.10702 3 X 26 Xe khách DAD.10703 4 X 27 Xe khách DAD.10705 3 X 28 Xe khách DAD.10706 3 X 29 Xe khách DAD.10707 3 X 30 Xe khách DAD.10714 3 X 31 Xe khách DAD.10725 2 X Ghi chú: Tình trạng trang thiết bị: - Mức 1: TTB còn mới, ít khi hƣ hỏng. - Mức 2: Thỉnh thoảng cần đƣợc sửa chữa. - Mức 3: Hay hỏng vặt.
- Mức 4: Thƣờng xuyên phải sửa chữa.
Nếu quá trình thay thế trang thiết bị thuê ngoài bằng tài sản thuộc sở hữu của SAGS đƣợc thực hiện một cách hợp lý, theo dài hạn, việc này sẽ giúp giảm chi phí hoạt động của Công ty một cách đáng kể.
b.Phục vụ hàng hóa:
Quy trình phục vụ hàng hóa nhìn chung đã khá hoàn thiện, do đó Công ty chỉ cần khắc phục các hạn chế về cơ sở hạ tầng nhƣ:
- Quy hoạch lại khu vực kho chứa hàng để tối đa hóa hiệu quả sử dụng, tăng diện tích sử dụng của kho hàng đi quốc nội và quốc tế, đồng thời giảm diện tích dành cho hàng hóa đến.
- Trang bị hệ thống kệ để hàng bằng thép, có từ 2-3 tầng để tiết kiệm diện tích cho kho.
3.2.6. Các giải pháp tố ƣu ó nội bộ doanh nghiệp
a. Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực
Đặc thù của hoạt động logistics trong dịch vụ hàng không là tính phức tạp cao, một lỗi sai sót nhỏ về nghiệp vụ cũng có thể dẫn đến những tổn thất lớn không chỉ làm thiệt hại về vật chất mà còn tổn hại đến uy tín của Công ty. Ngoài ra, nguồn nhân lực có chất lƣợng cao là cơ sở để Công ty tăng cƣờng chất lƣợng của chuỗi cung ứng dịch vụ. Để đạt đƣợc điều này, Công ty cần thực hiện có hiệu quả một số biện pháp sau:
- Có sự phân bổ hợp lý, cân đối tình hình nhân sự. Đối với thời gian cao điểm, cần có phƣơng án tăng ca kíp hợp lý để vừa đảm bảo công tác phục vụ, vừa đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động.
- Chú trọng công tác đào tạo huấn luyện nhằm tăng cƣờng năng lực chuyên môn, trình độ ngoại ngữ của đội ngũ cán bộ nhân viên, đặc biệt là khối sản xuất trực tiếp.
với các trƣờng đại học trên địa bàn thành phố để thu hút các sinh viên giỏi trong các chƣơng trình ngày hội việc làm v.v…
- Việc nâng cao ý thức cho các nhân viên cũng rất quan trọng, góp phần giúp Công ty nâng cao hiệu quả công việc. Đó là tinh thần trách nhiệm, tƣ duy sáng tạo trong công việc, ý thức tiết kiệm, giữ gìn bảo vệ tài sản, cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty. Để nâng cao ý thức của mọi nhân viên trong công ty, cần thực hiện một số nhiệm vụ nhƣ: Đƣa ra các nội quy chặt chẽ, chính sách thƣởng phạt rõ ràng để khuyến khích tinh thần tự giác, đãi ngộ tốt với ngƣời có sáng kiến cải tiến trong công việc. Chính sách sử dụng lao động phải đúng ngƣời đúng việc, lãnh đạo công ty phải gƣơng mẫu trong thực hành tiết kiệm, ý thức, trách nhiệm cao với công việc. Cần tạo môi trƣờng làm việc thoải mái, vui vẻ để phát huy tối đa động lực của ngƣời lao động, đảm bảo điều kiện làm việc tối ƣu về ánh sáng, nhiệt độ, trang thiết bị…
b. Cải thiện chất lượng cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất
Cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất là nền tảng trong kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Một công ty có hệ thống cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất tốt cũng sẽ có nhiều ƣu thế trong việc phát triển hoạt động logistics.
Sử dụng nguồn vốn quay vòng có hiệu quả để đầu tƣ phát triển hệ