6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.2.Thiết kế kênh phân phối
Thiết kế KPP là đƣa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những KPP mới ở những nơi trƣớc đó chƣa tồn tại KPP hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Việc thiết kế một hệ thống KPP đòi hỏi phải phân tích nhu cầu phục vụ của ngƣời tiêu thụ, đặt ra các mục tiêu và hạn định của kênh, nhận diện các phƣơng án chính về kênh và đánh giá chúng [5].
a. Phân tích nhu cầu tiêu dùng
Các chỉ số tiêu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:
- Quy mô lô hàng: Quy mô lô hàng là số lƣợng sản phẩm mà KPP cho
phép khách hàng mua trong một đợt
- Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của KPP chờ đợi để nhận đƣợc hàng.
- Địa điểm thuận tiện: Đia điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ KPP tạo điều kiện dễ dàng cho ngƣời mua sản phẩm.
- Sản phẩm đa dạng: Nếu KPP đảm bảo đƣợc chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi.
- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ƣu đãi, giao
hàng tận nhà, lắp đặt, sữa chữa) mà KPP đảm nhận.
b. Thiết lập mục tiêu kênh
Mục tiêu của KPP đƣợc xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Trong điều kiện cạnh tranh các định chế tài chính của kênh phải sắp xếp các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tƣơng ứng với các mức đảm bảo dịch vụ mong muốn [5].
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự xác định rõ rằng cần vƣơn tới thị trƣờng nào với mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu? và các trung gian phải hoạt động thế nào? Mỗi NSX triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ:
- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi DN muốn vƣơn tới số khách hàng sống
rải rác thì cần kênh dài.
- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hƣởng lớn do đặc
điểm của khách hàng.
- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế KPP phải phản
ánh đƣợc điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ.
- Đặc điểm về cạnh tranh: DN cần phân tích những ƣu thế và những hạn
chế chủ yếu của KPP của đối thủ cạnh tranh để thiết kế KPP của mình có khả năng cạnh tranh cao.
- Đặc điểm về DN: Đặc điểm của DN đóng vai trò quan trọng trong việc
lựa chọn kênh.
- Đặc điểm môi trường KD: Khi nền kinh tế đang suy thoái, NSX muốn
đƣa sản phẩm vào thị trƣờng theo cách nào ít tốn kém nhất.[5]
c. Xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh Xây dựng phương án chính của kênh
Mỗi khi DN đã định đƣợc thị trƣờng mục tiêu và vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải phản ánh những phƣơng án chính của KPP. Mỗi phƣơng án của kênh đƣợc mô tả bằng ba yếu : Các loại trung gian; Số lƣợng trung gian; Điều kiện trách nhiệm của các thành viên.
* Các loại trung gian: Lựa chọn hình thức phân phối trực tiếp hay gián
* Số lƣợng trung gian: DN phải quyết định số lƣợng những nhà trung
gian cần có ở mỗi cấp tùy theo phƣơng thức phân phối: Phân phối rộng rãi; Phân phối độc quyền; Phân phối chọn lọc.
* Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
NSX phải định các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong KPP, bao gồm các yếu tố:
- Chính sách giá: đòi hỏi NSX phải xây dựng một bảng giá và bảng
chiết khấu mà những ngƣời bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ.
- Điều kiện bán hàng: bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng
mua hàng, các khoản tiền mặt, chiết khấu theo số lƣợng, giảm giá khi hàng rớt giá…) và trách nhiệm bảo hành của NSX (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lƣợng quy định…).
- Quyền hạn theo lãnh thổ của NPP: cũng là một yếu tố quan trong
trong quan hệ của NSX và trung gian phân phối. Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trƣờng mà họ giao quyền bán hàng. [5].
Đánh giá các phương án của kênh
Đánh giá các phƣơng án chính của kênh dựa trên các tiêu chuẩn:
- Tiêu chuẩn kinh tế: Ngƣời ta dùng hai chỉ tiêu là mức tiêu thụ và chi
phí cho từng khối lƣợng tiêu thụ khác nhau thông qua từng dạng kênh
- Tiêu chuẩn kiểm soát: Là khả năng kiểm soát của ngƣời quản lý kênh
đối với thành viên của mình cũng nhƣ khả năng kiểm soát của thành viên này đối với thành viên khác theo chiều dài của kênh.
- Tiêu chuẩn thich nghi: khả năng điều chỉnh đƣợc những cam kết của
các thành viên kênh khi mà có sự thay đổi của các yếu tố thị trƣờng, sản phẩm và các biến số khác ảnh hƣởng đến cấu trúc kênh [5].
Lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu
ra để đạt mục tiêu phân phối bao gồm: (1) Yêu cầu bao phủ thị trƣờng của hệ thống kênh; (2) Mức độ điều khiển kênh mong muốn; (3)Tổng chi phí phân phối thấp nhất; (4) Đảm bảo sự linh hoạt của kênh.
Về lý thuyết, ngƣời quản lý có thể lựa chọn một cấu trúc kênh tối ƣu
nhƣng trên thực tế không thể làm đƣợc điều này ví ngƣời quản lý không thể biết tất cả các cấu trúc kênh có thể thay thế vì khối lƣợng thông tin và thời gian cần để phát triển tất cả các cấu trúc kênh là quá lớn. Hơn nữa, thậm chí nếu chúng ta có thể xác định tất cả các cấu trúc kênh thì cũng không có các phƣơng pháp tính chính xác chi phí và hiệu quả của từng cấu trúc kênh. [1].
1.2.3. Quản trị kênh phân phối
a.Lựa chọn các thành viên kênh
Sau khi lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu, ngƣời quản lý phải lựa chọn thành viên kênh cụ thể. Để lựa chọn đƣợc thành viên phù hợp DN phải trải qua 4 bƣớc:
Bƣớc 1 – Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng: có nhiều nguồn
tin để tìm kiếm thông tin các thành viên tiềm năng thông qua lực lƣợng bán hàng, sách báo, nguồn quen từ các đối tác giới thiệu …
Bƣớc 2 – Xá định các tiêu chuẩn lựa chọn: đánh giá khả năng của các
thành viên dựa vào 7 tiêu chuẩn lựa chọn cơ bản:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: Vốn và khả năng huy động vốn để đáp
ứng mục tiêu KD.
- Sức mạnh bán hàng: thể hiện qua chất lƣợng của lực lƣợng bán hàng,
số lƣợng ngƣời bán họ đang hợp tác và khà năng trợ giúp kỹ thuật của lực lƣợng bán hàng của các TGTM tiềm năng.
- Dòng sản phẩm họ đang kinh doanh: Xem xét khả năng các dòng sản
phẩm đang kinh doanh tƣơng đồng hay cạnh tranh trực tiếp hoặc không cạnh tranh trực tiếp.
viên tiềm năng. Danh tiếng và uy tín càng tốt càng giúp khả năng phân phối sản phẩm DN thành công cao hơn.
- Chiếm lĩnh thị trường: Khả năng phục vụ thị trƣờng, bao phủ và thâm
nhập.
- Thành công về quản trị, quan điểm, thái độ, quy mô: Chất lƣợng về quản trị doanh nghiệp
- Chính sách sản phẩm và xúc tiến thương mại: Chính sách marketing
là mâu thuẫn hay trung hòa hay hỗ trợ.
Bƣớc 3 – Sử dụng danh sách các tiêu chuẩn lựa chọn: đối chiếu với
danh sách các tiêu chuẩn ở bƣớc 2 để chọn thành viên phù hợp.
Bƣớc 4 – Thuyết phục các thành viên tham gia kênh: Sau khi tìm
đƣợc thành viên tiềm năng phù hợp thì thuyết phục để cùng hợp tác. Việc thuyết phục dựa trên những quyền lợi mà thành viên tiềm năng nhận đƣợc, những hỗ trợ từ DN và viễn cảnh tƣơng lai của sự hợp tác.
b. Quản lý và thúc đẩy các thành viên kênh Khái niệm:
Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của DN. [1]
Trong quản lý kênh về mặt chiến lƣợc, ngƣời quản lý kênh phải quyết định nên phát triển mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên kênh nhƣ thế nào? Mức độ liên kết giữa các thành viên kênh phụ thuộc vào cƣờng độ phân phối. Nếu sử dụng phƣơng thức phân phối rộng rãi thì mức độ liên kết các thành viên là lỏng lẻo và ngƣợc lại, nếu sử dụng phƣơng thức phân phối chọn lọc hay độc quyền thì mức độ liên kết các thành viên chặt chẽ.
Thúc đẩy các thành viên kênh
thúc đẩy cho các thành viên kênh hoạt động tốt, ngoài ra DN còn phải cung cấp các hỗ trợ nhƣ huấn luyện, đào tạo; giám sát và khuyến khích các thành viên kênh. Để hỗ trợ thành viên kênh thì DN phải:
- Phát hiện các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh.
- Hỗ trợ các thành viên kênh: Chƣơng trình hỗ trợ trực tiếp; Chƣơng
trình hợp tác; Lập chƣơng trình phân phối chung..
c. Quản lý mâu thuẫn trong kênh
Kênh phân phối dù đƣợc thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tƣ cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau.
Các loại mâu thuẫn trong kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc: là mẫu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh. - Mâu thuẫn chiều ngang: là mẫu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trƣờng. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh đƣợc hƣởng giá thấp (vì số lƣợng mua nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.
Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
Nguyên nhân chủ yếu là vì mục đích không giống nhau.
- Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do vai trò và quyền hạn của các thành viên đƣợc xác định không rõ ràng.
- Mâu thuẫn có những khác biệt về nhận thức. Nhà sản xuất có thể lạc
quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan.
- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ
rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng
Quản trị mâu thuẫn kênh
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là làm theo những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận đƣợc với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng thay đổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lƣợng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.
- Một cách khác để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là ngƣời của một cấp này có thể làm
việc ở một cấp khác hay ngƣợc lại. Nhƣ vậy, họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải đƣợc điều giải một cách hiệu quả.
- Kết nạp: Đây là phƣơng pháp mà một tổ chức muốn có đƣợc sự ủng hộ
của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thƣơng mại,… Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét các lãnh đạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm đƣợc các xung đột.
- Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt hoặc kinh niên: Thƣơng thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một ngƣời/ nhóm ngƣời
gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột. Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kĩ năng giảng hòa hai bên. Phân xử xảy ra khi hai bên đồng ý trình bày những bất đồng của mình cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của trọng tài
Đánh giá thành viên kênh
Ngƣời sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những ngƣời trung gian theo những tiêu chuẩn nhƣ mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hƣ hỏng hoặc mất mát, mức
độ hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của ngƣời trung gian dành cho khách hàng. Quy trình đánh giá gồm những bƣớc:
Quy trình đánh giá gồm những bƣớc:
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên bao
gồm hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lƣợng bán; Thái độ của các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trƣởng.
- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp bao gồm: Phân chia các
đánh giá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp chính thức
- Đề xuất các điều chỉnh trong marketing dựa trên nguyên nhân cụ thể
của thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn để tìm ra các biện pháp hỗ trợ. Trong trƣờng hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới. Việc thay thế thành viên mới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên.
- Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: bao gồm hoạt động bán; duy trì tồn kho; khả năng của lực lƣợng bán; thái độ của các thành viên trong kênh; cạnh tranh; triển vọng tăng trƣởng.
- Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: đánh giá theo các phƣơng pháp bao gồm phân chia các đánh giá hoạt động; kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; các tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp chính thức.
- Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: dựa trên nguyên nhân cụ thể của thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn để tìm ra các biện pháp hỗ trợ. Trong trƣờng hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới. Việc thay thế thành viên mới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên [3].
c. Đánh giá hoạt động các thành viên kênh phân phối
Đánh giá các thành viên kênh để nhằm phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu và đƣa ra các biện pháp khắc phục, điều chỉnh hoặc thậm chí thay thế thành viên. Việc đánh giá các thành viên KPP đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc:
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên bao gồm hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lƣợng bán; Thái độ của các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trƣởng.
- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp bao gồm: Phân chia các
đánh giá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp chính thức.
- Đề xuất các điều chỉnh trong marketing dựa trên nguyên nhân cụ thể