6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.4.Quản trị hậu cần marketing và chuỗi cung ứng
a.Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM)
Những NSX ra sản phẩm vật chất và dịch vụ cần phải giải quyết định về cách tốt nhất để bảo quản và vận chuyển hàng hóa và dịch vụ đến thị trƣờng cuối cùng của mình. Thông thƣờng họ cần phải sử dụng dịch vụ của các công ty phân phối vật chất, nhà kho và các công ty vận tải, để hỗ trợ cho nhiệm vụ này. Nhiệm vụ của quản trị hậu cần marketing và chuỗi cung ứng là phối hợp hoạt động của ngƣời cung ứng, ngƣời mua hàng, ngƣời làm marketing, các thành viên kênh và khách hang [2].
Theo tổ chức CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt
động quản lý hậu cần gồm lập kế hoạch và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến việc tìm nguồn cung ứng và thu mua, bao gồm tất cả hoạt động Logistics. Quan trọng hơn, nó cũng bao gồm sự phối hợp và hợp tác với các đối tác trong một chuỗi cung ứng toàn diện, trong đó có thể là nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba, và khách hàng. Về bản chất, quản lý chuỗi cung ứng tích hợp quản trị cung cầu bên trong và giữa các công ty khác nhau.”
Mục tiêu của quản trị hậu cần và chuỗi cung ứng là nhận đúng hàng, đúng địa chỉ, đúng thời gian với chi phí thấp nhất.
Chi phí của hệ thống phân phối đƣợ tính nhƣ s u: D = T + FW + VW + S
Trong đó:
D : Tổng chi phí phân phối dự kiến.
T : Tổng cƣớc phí vận chuyển của hệ thống dự kiến. FW : Tổng chi phí cố định lƣu kho của hệ thống dự kiến.
VW: Tổng chi phí biến đổi lƣu kho (kể cả dự trữ) của hệ thống dự kiến. S : Tổng chi phí do không bán đƣợc vì giao hàng chậm của hệ thống. Trong quản trị chuỗi cung ứng có 4 vấn đề chính nhà quản trị phải quyết định để đảm bảo mục tiêu và hiệu quả KPP là: Phải xử lý các đơn đặt hàng nhƣ thế nào? (xử lý đơn hàng); Phải bố trí dự trữ ở đâu? (nhập kho); Phải dự trữ bao nhiêu hàng? (dự trữ hàng); và phải gửi hàng đi nhƣ thế nào? [2]
Thế giới đang bƣớc vào thời kỳ đầu của nền thƣơng mại thông minh, với việc các công nghệ Internet vạn vật (Internet of Things – IoT) và trí thông minh nhân tạo (Artificial Intelligence – AI) đang dần trở nên phổ biến. Hai đặc điểm của nền thƣơng mại mới là ranh giới giữa thƣơng mại truyền thống và thƣơng mại điện tử mờ dần, và hoạt động kinh doanh thƣơng mại từ chỗ dựa vào mức độ chính xác của các lời phân tích dự báo nay chuyển sang
không lệ thuộc vào thủ thuật này. Các hoạt động thƣơng mại đa kênh (Omnichannel) thể hiện mọi lúc, mọi nơi trên mọi thiết bị đối với ngƣời tiêu dùng nên vai trò chuỗi cung ứng (supply chain) hiện nay trở thành nhân tố sống còn trong cuộc canh tranh. Việc hoạch định và xây dựng mô hình chuỗi cung ứng phù hợp giúp doanh nghiệp tăng thêm cơ hội bán hàng cho các đối tƣợng khách hàng đặc biệt khác với mô hình truyền thống là đi đến các cửa hàng, siêu thị để mua hàng.
b. Mô hình trung tâm phân phối trong chuỗi cung ứng
Trung tâm phân phối (TTPP) hàng hóa là nơi nhận, bảo quản hàng hóa dự trữ; đồng thời tổ chức chuẩn bị hàng hóa và gửi hàng cho khách hàng theo yêu cầu của khách. Nhƣ vậy ngoài việc nhận yêu cầu cung cấp hàng của khách và xử lý đơn hàng thì các công việc của trung tâm chủ yếu là kho vận. Các công việc này có thể là trung tâm tự làm hoặc thuê các nhà cung cấp dịch vụ logistics làm theo yêu cầu của mình.
Có hai vấn đề quan trọng trong việc nghiên cứu, tổ chức hoạt động TTPP là: công tác kho vận và quản lý lƣợng dự trữ hàng hóa.
Một TTPP đƣợc định nghĩa nhƣ “cơ sở mà ở đó các đơn hàng bán buôn
và bán lẻ được hoàn thiện”, và nói thêm rằng “thuật ngữ này đƣợc sử dụng để
mô tả hoạt động với một tốc độ cao, trái ngƣợc với một kho lƣu trữ tĩnh thông thƣờng”.
TTPP cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng: Thay vì chỉ đơn giản là nơi lƣu trữ, các TTPP cung cấp vô số các dịch vụ cho khách hàng thuộc các phòng chức năng bên ngoài hay trong nội bộ công ty.
- Từ phía cung, TTPP phải đảm bảo tính hiệu năng (efficiency), bao
gồm quản lý tồn kho hiệu quả, vận tải tối ƣu, vận hành trung tâm một cách hoàn hảo.
nhanh (response). Đây là một trong những sứ mạng vô cùng quan trọng, đòi hỏi mức độ linh hoạt và thích ứng rất cao. Nhu cầu khách hàng không chỉ dừng lại ở việc nhận đƣợc một kiện hàng, mà cả những giá trị kiện hàng có thể đem lại. Về cơ bản, chúng ta có thể chia làm 3 nhóm khách hàng chính để từ đó đƣa ra những chiến lƣợc phát triển trung tâm phân phối phù hợp.
Bảng 1.1: Phân khúc khách hàng và tác động đến việc hoạch định KPP
Phân khúc khách
hàng
Các yêu cầu về phân phối Xu thế
Nhóm nhà bán lẻ hiện
đại
* Quy mô giao hàng lớn
* Yêu cầu về đẩy nhanh việc chuyển hàng (cross docking)
* Yêu cầu về cá biệt hóa (customization) cao * Yêu cầu khả năng tích hợp và tốc độ xử lý
(realtime) về CNTT
* Đòi hỏi đồng bộ hóa giữa hệ thống phân phối của NSX/ NCC với nhà bán lẻ để giảm sự trùng lắp
* Có xu thế tăng mạnh trong tƣơng lai
* Các yêu cầu ngày càng phức tạp và liên tục đổi mới Nhóm đại lý bán lẻ truyền thống
* Quy mô giao hàng nhỏ, tần suất thƣờng xuyên hơn
* Việc cá biệt hóa (customazination) phụ thuộc vào chính NSX
* Không đòi hỏi cao về CNTT, đồng bộ hóa
* Có xu hƣớng giảm dần Nhóm khách hàng tiêu dùng trực tiếp
* Quy mô giao hàng cực nhỏ, tần suất biến động
* Thời gian vận chuyển cực ngắn * Có tính thời vụ cao
* Nhu cầu cá biệt cao
* Có xu hƣớng tăng dần thông
qua kênh thƣơng mại
Tùy theo mục tiêu nhắm đến phân khúc khách hàng nào? và các yêu cầu về kênh phân phối mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn các phƣơng án tối ƣu để vừa tiết kiệm chi phí cho doanh ngiệp và vừa đáp ứng đƣợc các yêu cầu về dịch vụ khách hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 đã hệ thống hóa một số vấn đề về KPP và quản trị KPP. Chỉ ra tầm quan trọng của KPP đối với DN cũng nhƣ cách thức để thiết lập một hệ thống phân phối bao gồm từ việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến lựa chọn các chiến lƣợc phân phối phù hợp với mục tiêu của DN. Tiến trình quản trị KPP bao gồm: Lựa chọn các thành viên KPP; Quản lý và thúc đẩy các thành viên trong kênh; Quản lý các mâu thuẫn trong kênh và Đánh giá hoạt động các thành viên trong KPP. Đây sẽ là khung lý thuyết quan trọng để đi sâu nghiên cứu vào thực trạng KPP của công ty CP TPDD Nutifood trong chƣơng 2.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG