6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.4.ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc
Để đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng và mở rộng các dòng sản phẩm mới, trong những năm vừa qua Công ty Nutifood luôn chú trọng đến việc phát triển hệ thống phân phối và các kênh bán hàng, đặc biệt tại các thị trƣờng trọng điểm tại các thành phố lớn nhƣ Đà Nẵng. Tổng quan về hoạt động quản trị
- Đã bao phủ hầu hết các CHBL trung bình và khá trên địa bàn Đà Nẵng. Nhờ đó các sản phẩm của Nutifood có thể vƣơn đến tất cả các ngõ ngách của thị trƣờng giúp tăng lƣợng hàng hóa bán ra.
- Công ty đã lựa chọn cấu trúc KPP theo mô hình đa kênh phù hợp với xu hƣớng thị trƣờng hiện nay và linh hoạt để đối phó với môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt và biến đổi nhanh chóng của thị trƣờng sữa hiện nay.
- Lực lƣợng bán hàng có trình độ cao, tâm huyết với công ty. Đáp ứng nhanh nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, tăng tốc độ và tần suất bán hàng
- Các NPP chủ động khai thác nguồn khách hàng trong khu vực, tăng sức cạnh tranh so với đối thủ.
- Các chính sách chiết khấu hỗ trợ tƣơng đối hợp lý, phù hợp với tình hình thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh.
- Các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng giúp các thành viên hiểu rõ và tuân thủ. - Phƣơng pháp đánh giá nhanh, đơn giản, các tiêu chuẩn đánh giá không mang tính khắt khe vì vậy giúp công ty lựa chọn nhanh các thành viên tham gia vào kênh.
- Sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhiều nhu cầu sử dụng khác nhau và tiếp cận đƣợc nhiều đối tƣợng khách hàng từ trẻ em đến ngƣời lớn tuổi và các đối tƣợng đặc biệt nhƣ bị suy dinh dƣỡng, thấp còi hoặc bị bệnh tiểu đƣờng; các loại bệnh không ăn uống bằng thức ăn thông thƣờng mà phải nuôi bằng ống thông (bệnh nhân sau phẩu thuật, ngƣời bị tai biến, ngƣời già ...).
- Sử dụng các phần mềm hiện đại để quản lý hệ thống KPP nhƣ ERP; DMS kết nối thông tin các bộ phận với nhau từ bán hàng đến mua hàng, kế toán, nhà máy, bộ phận planning, marketing ... khai thác tối đa thông tin từ thị trƣờng để dự báo và lên kế hoạch sản xuất đáp ứng phù hợp.
2.4.2. Những mặt còn hạn chế
trƣờng Đà Nẵng từ việc mở rộng thị trƣờng đến tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của Công ty thì KPP còn bộc lộ một số mặt hạn chế cần khắc phục đê nâng cao hiệu quả KPP:
- Việc quản lý KPP còn lỏng lẻo, chƣa thực chặt chẽ dẫn đến nhiều mắt xích trong kênh lách luật gây mâu thuẫn nội bộ và mâu thuẫn bên ngoài. Đặc biệt là trình trạng bán phá giá, lấn vùng còn xảy ra khá phổ biến gây ảnh hƣởng đến niềm tin của CHBL và NTD.
- Các trung gian phân phối có năng lực và khả năng phân phối không đồng đều nhau làm cho hiêu quả phân phối chƣa đƣợc tốt. Do yêu cầu đáp ứng nhanh sự phát triển của doanh thu nên khi lựa chọn khâu phân phối bỏ qua nhiều bƣớc trong quy trình thẩm định nên đến khi vận hành NPP thƣờng gặp phải khó khăn về tài chính, quản trị, kho bãi, phƣơng tiện giao hàng không đáp ứng kịp mức độ tăng trƣởng của công ty làm kìm hãm sự phát triển của sản phẩm đặc biệt là các mặt hàng mới tung của công ty.
- Hàng tồn tại kho NPP chƣa sắp xếp và bảo quản theo đúng quy định của công ty do nhiều NPP làm nhiều mặt hàng khác nhau kết hợp cùng Nutifood và sắp xếp kho bãi chung, giao hàng chung dẫn đến công ty khó khăn trong việc quản lý và yêu cầu NPP thực hiện đúng quy định. Một số nhóm hàng có những yêu cầu giao hàng đặc biệt nhƣ nhóm sữa chua (giao hàng bằng xe bảo ôn) thì NPP lại giao hàng bằng xe thƣờng dẫn đến sản phẩm dễ hƣ hỏng và thay đổi chất lƣợng.
- Địa bàn phân phối phân chia chƣa hợp lý dẫn đến có sự chồng lấn địa bàn giữa các NPP với nhau, đặc biệt các khu vực trong trung tâm thành phố Đà Nẵng có nhiều CHBL cùng 1 chủ nhƣng có nhiều chi nhánh khác nhau phân bố trên địa bàn các NPP khác nhau. Khu vực lân cận Quảng Nam thƣờng bị chồng nhau các tuyến giáp ranh hoặc khu vực này nghĩ là địa bàn khu vực kia nên khách hàng không đƣợc phục vụ chu đáo.
- Các hoạt động hỗ trợ xúc tiến bán hàng, khuyến mãi thay đổi thƣờng xuyên gây khó khăn trong công tác quản lý của NPP và CHBL góp phần không nhỏ tạo nên tình trạng loạn giá, có sự chênh lệch lớn gữa các CTKM trong thời gian ngắn.
- Do dải sản phẩm trải rộng và nhiều nên hiệu quả bán hàng của nhân viên không cao vì nhân viên chỉ tập trung chào bán các sản phẩm bán chạy và doanh thu lớn để chạy doanh số nên các sản phẩm bán chậm có nguy cơ chết yểu gây lãng phí cho doanh nghiệp và tăng tồn kho xấu. Tƣơng tự cho các CHBL chỉ tập trung 1 số mặt hàng bán chạy và nếu công ty gây áp lực họ sẽ chuyển sang lấy hàng từ các NPP khác để không chịu ràng buộc từ hợp đồng.
- Đối với kênh siêu thị, thì vị trí trƣng bày sản phẩm của Nutifood tại các siêu thị chƣa thu hút, rất khó tìm kiếm. Việc chăm sóc các Siêu thị không đƣợc đƣợc thƣờng xuyên dẫn đến doanh thu kênh này tăng trƣởng không nhƣ kỳ vọng của thị trƣờng do sự phát triển của hệ thống cửa hàng tự chọn và siêu thị mini ngày càng nhiều tại các khu dân cƣ tập trung và khu dân cƣ cao cấp.
- Chƣa phát triển đƣợc hệ thống bán hàng trực tiếp để giới thiệu đầy đủ các dòng sản phẩm của Công ty cho NTD, thông qua đó củng cố lòng tin và uy tín thƣơng hiệu.
- Chƣa chú trọng đến kênh bán hàng Online tại các khu vực đô thị trong khi xu hƣớng bán hàng này ngày càng phát triển, đặc biệt đối với thế hệ trẻ và nhân viên văn phòng. Tận dụng hình thức này vừa marketing và giới thiệu đƣợc sản phẩm, vừa tạo cơ hội cho NTD tìm hiểu kỹ sản phẩm trƣớc khi quyết định mua sản phẩm.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã trình bày tổng quan một số đặc điểm của công ty Nutifood và đi vào phân tích thực trạng hoạt động phân phối và phát triển hệ thống kênh phân phối của Nutifood tại Đà nẵng. Cụ thể, chƣơng này đã chỉ ra các nhân tố ảnh hƣởng đến quyết định về kênh phân phối tại Đà Nẵng, hệ thống kênh phân phối tại Đà Nẵng, thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối, Hoạt động quản trị hậu cần… việc phân tích thực trạng cũng đã góp phần chỉ ra đƣợc ƣu điểm và hạn chế còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Nutiffood tại thị trƣờng Đà Nẵng. Qua đó làm cơ sở để đƣa ra các giải pháp phù hợp có thể khắc phục các điểm còn hạn chế này trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD
TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
3.1.1. Tình hình thị trƣờng và á đối thủ cạnh tranh
a. Tổng quan ngành sữa Việt Nam
Doanh nhu toàn ngành sữa năm 2017 đạt trên 100.000 tỷ đồng, tăng 10,5% so với năm 2016. Hai mảng chính quyết định sự tăng trƣởng của toàn ngành sữa trong năm qua cũng là 2 mặt hàng quan trọng nhất là sữa nƣớc và sữa bột. Riêng tổng giá trị trƣờng của 2 mảng này đã chiếm gần 3/4 giá trị thị trƣờng. Trong đó, sữa tƣơi đạt 1.333,4 triệu lít, tăng 6,6% so với năm 2016, sữa bột đạt 127,4 nghìn tấn tăng 10,4% so với năm 2016. Năm 2017, nhập khẩu sữa và các sản phẩm từ sữa ở mức 868 triệu USD tăng 1,9% so với năm 2016. Kim ngạch xuất khẩu đạt hơn 300 triệu USD. Dự báo trong những năm tới ngành sữa Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trƣởng khoảng 9%. Ở mảng xuất khẩu, ngành sữa nội tiếp tục có sự tăng trƣởng mạnh mẽ, khi ngay đầu năm 2018, Công ty CP TPDD Nutifood (Nutifood) đã đƣa đƣợc sữa bột pha sẵn xuất khẩu sang Mỹ [5].
Mức tiêu thụ sữa hiện nay của ngƣời Việt đƣợc đánh giá là rất thấp so với các nƣớc xung quanh, chỉ khoảng 17 lít/ngƣời/năm, trong khi Thái Lan là 35 lít/ngƣời/năm, Singapore là 45 lít/ngƣời/năm [15]. Nhƣ vậy, cùng với mức
thu nhập ngày càng cải thiện thì nhƣ cầu về sữa trong những năm tới còn nhiều tiềm năng và cơ hội để các công ty sữa gia tăng doanh thu và thị phần.
Theo nguyên cứu của công ty VIRAC thống kê mức tiêu thụ sữa tƣơng ứng với thu nhập bình quân đầu ngƣời của các nƣớc trên thế giới đã chỉ ra rằng ở các nƣớc có mức thu nhập càng cao thì mứa tiêu thụ sữa càng nh
Hình 3.1: Tiêu thụ sữa bình quân đầu người tại một số nước trên thế giới
(Nguồn: Báo cáo ngành sữa Q2/2016 – VIRAC JSC)
b. Tình hình ngành sữa tại thị trường Đà Nẵng
Số liệu thống kê từ Kantar Worldpanel Việt Nam (Urban 4 cities &
Rural Panel – Total FMCG excluding Gift) cho thấy trong nhóm hàng tiêu
dùng nhanh (FMCG), Sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa chiếm tỷ trọng lớn nhất trong chi tiêu của ngƣời tiêu dùng tỷ trọng chi tiêu dành cho sữa tại 4 thành phố lớn: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ chiếm 33,6% tổng chi tiêu trong nhóm FMCG, tỷ lệ đƣợc đánh giá là ổn định, mặc dù giảm nhẹ trong năm 2017 (33%).
Hình 3.2: Thống kê tỷ trọng tiêu dùng trong nhóm hàng tiêu dùng nhanh
(Nguồn: Kantar Worldpanel VN)
Những số liệu trên cho thấy tình trạng ổn định và phục hồi của ngành sữa, đem lại nhiều cơ hội phát triển cho ngành sữa của Việt Nam nói chung và Nutifood nói riêng.
Nhu cầu lớn, đòi hỏi việc phát triển công nghiệp chế biến sữa cần phải gắn chặt với việc phát triển đàn bò sữa trong nƣớc. Đặc điểm địa lý và khí hậu nhiệt đới xen với vành đai ôn đới tại Việt Nam rất thuận lợi cho phát triển đàn bò sữa. Các đồng cỏ nhƣ Hà Tây, Mộc Châu, Bình Dƣơng, Gia lai… cung cấp nguồn thức ăn dồi dào, phong phú và điều kiện sinh trƣởng tốt… Do đó ngành sữa còn có nhiều tiềm năng về nguyên liệu sữa cho sản xuất.
c. Tình hình đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, Ngành sữa Việt Nam có khoảng 72 công ty sản xuất, nhập khẩu, kinh doanh sữa, chƣa kể có hàng trăm tổng đại lý phân phối sữa. Trong đó, Vinamilk chiếm lĩnh gần một nữa thị trƣờng sữa Việt Nam với thị phần 49%, tiếp đến là Dutch Lady chiếm 25%, Mead Johnson, Abbott, Nestle, Nutifood, Hanoi Milk, Ba Vì, Mộc Châu ...chia sẻ 26% thị phần còn lại.
Nutifood với triết lý kinh doanh mang đậm tính nhân văn hƣớng về cộng đồng đã và đang phát triển mạnh với sự ủng hộ không ngừng của ngƣời tiêu dùng. Với tầm nhìn và mục tiêu đó, Nutifood đã và đang nghiên cứu phát
triển những sản phẩm phù hợp với xu hƣớng dinh dƣỡng của tƣơng lai: nhƣ sản phẩm dinh dƣỡng giữ dáng cho phụ nữ, sản phẩm cho những độ tuổi riêng biệt, sản phẩm dành cho ngƣời tiêu dùng có nhu cầu dinh dƣỡng đặc biệt,… Nutifood là một trong số rất ít Công ty có danh mục sản phẩm rộng rãi đáp ứng đƣợc nhu cầu đa dạng và phong phú của ngƣời tiêu dùng.
Về mảng sữa bột, tại Đà Nẵng và các thành phố lớn doanh số và thị phần vẫn tập trung chủ yếu vào các hãng sữa ngoại nhƣ Abbott (27,5%), Friseland Campina (14,1%), Mead Jonson (9,5%) tập trung vào các mãng sữa phát triển cho em bé và các dòng sữa đặc trị chiếm hơn 50% tổng thị phần tại các khu vực thành phố lớn do tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân thành thị và thu nhập khu vực thành thị tăng lên đang kể trong thời gian những năm gần đây trong khi ở khu vực Nông thôn, vùng ven thì doanh số và thị phần tập trung chủ yếu vào tay Vinamilk (21,9%) và Nutifood (11,6%) vì giá thành phù hợp với đại đa số ngƣời dân lao động.
Trong vòng 02 năm trở lại đây, cùng với chiến cho ra đời các dòng sản phẩm cao cấp và dòng sản phẩm đặc trị thì các hãng sữa nội đã tăng cƣờng tấn công vào khu vực thành thị để giành lại thị phần từ tay các hãng sữa nƣớc ngoài bằng các chƣơng trình quảng cáo, khuyến mãi dành cho ngƣời tiêu dùng và chƣơng trình trƣng bày dành cho cửa hàng bán lẻ (CHBL), hoạt động activation tại cửa hàng bán lẻ, rút thăm trúng thƣởng, tích lũy điểm nhận quà …
Về mảng sữa nƣớc, Vinamilk vẫn chiếm ƣu thế với hơn 49% thị phần, tiếp theo là TH-True milk với dòng sữa tƣơi sạch, thuần khiết và gần đây công ty này cũng phát triển thêm các dòng thức uống từ sữa có bổ sung thêm hạt (Óc chó, hạt Chia) để phục vụ cho nhu cầu đa dạng của các đối tƣợng khách hàng. Sau khi hợp tác với Hoàng Anh Gia Lai để bao tiêu nguyên liệu thì Nutifood cũng đã phát triển và đƣa ra thị trƣờng các dòng sữa tƣơi, sữa chua ăn, sữa chua uống để phục vụ cho khách hàng và với lợi thế kênh phân
phối hiện có thì trong thời gian ngắn Nutifood cũng đã xâm nhập thành công thị trƣờng Đà Nẵng và chiếm sản lƣợng đáng kể (hơn 10% thị phần).
Về hệ thống phân phối, tại Đà Nẵng Vinamilk vẫn chiếm thế mạnh vể nguồn lực phân phối bao gồm 2 nhà phân phối với doanh số bình quân trên 30 tỷ/tháng, khả năng phân phối và các tiêu chuẩn về hệ thống đƣợc đánh giá là khá hoàn thiện trong các công ty FMCG. Ngoài ra, Công ty Vinamilk còn xây dựng hệ thống chuỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên khắp các tuyến đƣờng chính của thành phố để phục vụ các đối tƣợng khách hàng muốn mua các sản phẩm chính hang, đảm bảo nguồn gốc và chất lƣợng. Bên cạnh kênh phân phối thông thƣờng thì Vinamilk còn phát triển rất tốt kênh Horeca là các công ty, xí nghiệp có chế độ bồi dƣỡng cho các công nhân viên công ty để đảm bảo sức khỏe làm việc. Hiện nay Vinamilk gần nhƣ chiếm ƣu thế tuyệt đối trong kênh này.
Ngoài ra, các hãng sữa khác cũng xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp để đáp ứng nhu cầu bao phủ và mở rộng thị phần và doanh số. Do khu vực Đà Nẵng là khu vực tập trung và là thành phố lớn nên các hãng sữa không ngại đầu tƣ phát triển kênh phân phối để cạnh tranh và quảng bá cho sản phẩm của mình.
Trong chính sách marketing và phân phối hiện nay các Công ty sữa đƣa ra rất nhiều hình thức khuyến mãi và quảng cáo để thu hút ngƣời tiêu dùng và các chƣơng trình tích lũy gần tƣơng đồng nhƣ cách thức Công ty Nutifood đang triển khai ngoài thị trƣờng. Việc này làm tăng thêm tính cạnh tranh khốc liệt của ngành sữa tạo nên nhiều sựa lựa chọn đa dạng dành cho khách hàng. Việc cạnh tranh này cũng đòi hỏi công ty phải luôn nỗ lực để đi trƣớc thị trƣờng, bứt phá lên trƣớc và là ngƣời tiên phong để triển khai các chƣơng trình mới, chính sách mới hấp dẫn và thu hút CHBL để tập trung đầu tƣ cho công ty. Ngoài ra, chính sự cạnh tranh khốc liệt cùng những chƣơng trình
marketing phủ song rộng khắp thì ngày càng kích thích nhu cầu tiêu thụ của khách hàng tăng cao tạo thành một nhóm đối tƣợng khách hàng mới là những ngƣời chƣa từng sử dụng quay sang dùng thử và tham gia vào nhóm khách hàng thƣờng xuyên. Đây cũng là một lực lƣợng tiềm năng lớn mà các Công ty sữa ra sức thu nạp về phía mình vì thực tế lƣợng tiêu thụ sữa/đầu ngƣời của Việt Nam còn khá thấp và số lƣợng những thế hệ 7x, 8x, 9x chƣa sử dụng sữa