6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. NỘI DUNG TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Quản trị thành tích nhân viên nhƣ là một tiến trình linh hoạt, nó không nhƣ là một “hệ thống”. Tiến trình đƣợc áp dụng bởi các nhà quản trị làm việc với các nhóm của họ trong sự phù hợp với các hoàn cảnh mà họ hoạt động. Cũng nhƣ quản trị thành tích liên quan đến các nhà quản trị và họ quản trị
hoạt động của họ nhƣ là các đối tác, nhƣng trong một khuôn khổ cấu trúc thiết lập cách thức họ có thể làm việc tốt nhất với nhau.
Quản trị thành tích đƣợc xem nhƣ là một chu trình tự đổi mới liên tục, đƣợc mô tả ở hình 1.1:
Hình 1.1: Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích
1.3.1. Hoạ địn t àn tí
Đây là bƣớc đầu tiên của một quá trình quản trị thành tích có hiệu quả. Hoạch định thành tích đòi hỏi một cuộc họp giữa các nhà quản trị thành tích. Phần hoạch định thành tích trong chuỗi tiến trình quản trị thành tích gồm sự đồng thuận giữa nhà quản trị và các cá nhân về những điều mà sau đó cần làm để đạt đƣợc mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích và phát triển các năng lực cần có. Nó cũng thiết lập các ƣu tiên – những khía cạnh then chốt của công việc cần phải đƣợc chú trọng. Mục đích để đảm bảo rằng ý nghĩa của các mục tiêu, tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khi chúng đƣợc áp dụng trong công việc hàng ngày, đƣợc thấu hiểu. Chúng là nền tảng để chuyển đổi những mục tiêu thành hành động.
Sự đồng thuận phải đạt đƣợc tại giai đoạn này về cách thức thành tích đƣợc đo lƣờng và bằng chứng đƣợc sử dụng để thiết lập các mức độ năng lực. Điều quan trọng là những đo lƣờng và yêu cầu bằng chứng này nên đƣợc nhận diện và đƣợc đồng thuận hoàn toàn, ngay bây giờ; vì chúng ta sẽ đƣợc
Hoạch định thành tích Triển khai thực hiện thành tích Xem xét lại thành tích và phản hồi Đánh giá thành tích nhân viên
sử dụng bởi các cá nhân cũng nhƣ các nhà quản trị để kiểm soát và thể hiện về các thành tích.
Hoạch định thành tích xác định làm cái gì và làm nhƣ thế nào.
a. Những đồng thuận và cam kết về thành tích
Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích là một phƣơng pháp thiết lập kỳ vọng, trách nhiệm và những hậu quả không mong muốn so với tiêu chuẩn đặt ra. Hai hoặc nhiều bên đồng ý về những hành động mà ngƣời thực hiện sẽ làm và đồng ý về kết quả kỳ vọng khi thực hiện những hành động này.
Những đồng thuận về thành tích đƣợc hình thành là cơ sở cho việc phát triển, đánh giá và phản hồi trong tiến trình quản trị thành tích nhân viên. Chúng thiết lập các kỳ vọng dƣới hình thức mô tả và vai trò hay vị trí, nó trình bày các đòi hỏi của vai trò về những điều kiện đƣợc chấp nhận, các khía cạnh kết quả chủ chốt và các năng lực cần có để hoạt động hiệu quả. Mô tả vai trò đem đến cơ sở cho việc thỏa thuận các mục tiêu và phƣơng pháp đo lƣờng sự thực hiện và đánh giá cấp độ năng lực đạt đƣợc. Sự đồng thuận thành tích kết hợp chặt chẽ với bất kỳ các kế hoạch cải thiện hoạt động và kế hoạch phát triển cá nhân cần thiết nào. Nó mô tả điều các cá nhân đƣợc kỳ vọng làm, cũng nhƣ chỉ ra điều gì hỗ trợ mà họ sẽ nhận đƣợc từ nhà quản trị của mình.
Sự đồng thuận về thành tích nảy sinh từ việc phân tích các yêu cầu của vai trò và xem xét hoạt động. Một sự xem xét thành tích trong quá khứ dẫn đến một sự phân tích về các yêu cầu tƣơng lai. Những vấn đề cần thảo luận gồm:
- Đi đến thỏa thuận về trách nhiệm công việc của cá nhân;
- Phát triển một sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu cần đạt đƣợc;
- Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làm việc;
- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp.
Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho nhà quản trị cơ hội nói về kỳ vọng của mình, những điều mà họ cho là quan trọng trong công việc của cá nhân. Nó mang lại cho cá nhân một tuyên bố hoạt động rõ ràng để mà họ có thể chắc chắn làm việc với một trách nhiệm ƣu tiên cao nhất và hoạt động theo cách mà tổ chức mong đợi.
* Các mục tiêu
Các mục tiêu mô tả những điều mà nó cần đƣợc hoàn thành. Các mục tiêu thiết lập về các kết quả trong sự đồng thuận là những gì ngƣời đảm nhận vai trò phải đạt đƣợc, là phần quan trọng của tiến trình quản trị thành tích trong việc thiết lập và quản trị các kỳ vọng và hình thành những điểm tham khảo cho những xem xét thành tích.
* Các loại mục tiêu
+ Các mục tiêu công việc hay vai trò liên tục: tất cả các vai trò có các mục tiêu gắn liền mà mục tiêu đó đƣợc trình bày nhƣ là những phạm vi kết quả then chốt trong mô tả vai trò.
+ Mục đích: xác định các kết quả định lƣợng đạt đƣợc nhƣ đo lƣờng các các khoản: đầu ra, đầu vào, thu nhập, doanh số, mức độ phân phối dịch vụ và giảm chi phí.
+ Nhiệm vụ/dự án: mục tiêu có thể đƣợc thiết lập cho việc hoàn thành các nhiệm vụ hoặc dự án trong một thời gian cụ thể hoặc đạt đƣợc kết quả ngắn hạn.
+ Hành vi: những kỳ vọng hành vi thƣờng đƣợc thiết lập một cách chung nhất trong các khuôn khổ năng lực, nhƣng chúng cũng đƣợc xác định riêng lẻ dƣới theo nhóm công việc.
* Tiêu chuẩn thiết lập mục tiêu.
việc thiết lập các mục tiêu [9, tr. 623].
S (Specific/stretching): Cụ thể – rõ ràng, không mơ hồ, minh bạch, có thể hiểu đƣợc và thách thức.
M (Measurable): Đo lƣờng đƣợc – định lƣợng, chất lƣợng, thời gian, tiền bạc.
A (Achievable): Đạt đƣợc – thách thức nhƣng trong giới hạn năng lực và cá nhân đƣợc cam kết.
R (Relevant): Liên quan – gắn kết mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân.
T (Time framed): Trong khuôn khổ thời gian – hoàn thành trong phạm vi thời gian đã đồng thuận.
b. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá * Yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
- Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức. - Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát, không khiếm khuyết.
- Tiêu chuẩn không bị đồng nhất.
- Tiêu chuẩn phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy. * Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả
- Tiêu chuẩn đánh giá là thƣớc đo đƣợc sử dụng để đánh giá nhân viên đã thực hiện các kết quả tốt nhƣ thế nào. Có 02 loại tiêu chuẩn đánh giá:
- Tiêu chuẩn đánh giá chung: nêu lên những gì là quan trọng nói chung về mỗi kết quả. Sử dụng chúng khi gặp khó khăn trong việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi một kết quả cụ thể. Có 4 loại tiêu chuẩn đánh giá chung:
+ Số lƣợng: bao nhiêu, tỷ lệ, hoặc khối lƣợng.
+ Chất lƣợng: tốt nhƣ thế nào, mức độ chính xác, đầy đủ, hoặc độc đáo. + Chi phí: bao nhiêu, hoặc giới hạn chi phí mà trong đó nhân viên phải làm việc.
+ Kịp thời, hoặc thời hạn mà kết quả phải đƣợc hoàn thành.
- Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể: mô tả những phần của kết quả đƣợc theo dõi. Chúng xác định làm thế nào nhận biết các tiêu chuẩn về số lƣợng, chất lƣợng, chi phí, tính kịp thời đã đƣợc đáp ứng không. Có hai loại tiêu chuẩn đánh giá cụ thể:
+ Tiêu chuẩn sử dụng con số: dùng số để đánh giá kết quả. Chúng xác định các con số đƣợc theo dõi.
+ Tiêu chuẩn mô tả: dùng từ ngữ để đánh giá kết quả. Chúng xác định ai đánh giá thành tích và những nhân tố đánh giá.
Không phải mọi thứ đều có thể đánh giá bằng con số. Tiêu chuẩn đánh giá tốt là những điều này có thể đƣợc xác nhận bởi ngƣời khác và có thể quan sát đƣợc. Trong khi bạn không thể luôn sử dụng các con số bạn lại có thể luôn dùng từ ngữ để mô tả làm thế nào ai đó có thể quan sát thành tích mà nó đáp ứng đƣợc kỳ vọng.
Cách nhanh nhất có thể tạo ra các tiêu chuẩn đánh giá là mƣợn từ một nguồn hiện có và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế. Bất cứ nơi nào có thể, nên dùng các tiêu chuẩn đánh giá hiện có, hoặc những nội dung từ mục tiêu tổ chức, hoặc tạo nên từ những ý tƣởng trong lý thuyết về tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
* Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu
Đo lƣờng là một khái niệm quan trọng trong quản trị thành tích. Nó là cơ sở cho việc cung cấp, đƣa ra sự phản hồi và nó nhận diện việc nào đang thực hiện tốt để đem đến cơ sở cho việc xây dựng thành công cao hơn. Nó chỉ ra nơi nào thực hiện chƣa tốt, để hiệu chỉnh cho phù hợp.
Đo lƣờng hoạt động tƣơng đối dễ với những ai chịu trách nhiệm cho việc đạt đƣợc các mục tiêu định lƣợng, chẳng hạn nhƣ doanh số. Sẽ khó hơn trong trƣờng hợp ngƣời lao động tri thức, chẳng hạn các nhà khoa học.
Nhƣng sự khó khăn này sẽ giảm bớt nếu phân biệt đƣợc giữa hai loại hình thức kết quả - sản lƣợng và kết quả.
Sản lƣợng là kết quả có thể đo lƣờng một cách định lƣợng, khi kết quả là một nỗ lực có thể nhận thấy đƣợc nhƣng không nhất thiết phải đo lƣờng trên các phƣơng tiện định lƣợng.
Trong tất cả công việc có các thành phần khó có thể đƣợc đo lƣờng một cách định lƣợng theo sản lƣợng. Nhƣng tất cả các công việc đem đến kết quả ngay cả khi nó không định lƣợng đƣợc. Vì vậy, cần đo lƣờng thành tích dựa trên sự liên kết với các kết quả có thể đạt đƣợc trong sự so sánh với kết quả đƣợc kỳ vọng và kết quả có thể đƣợc diễn giải ở phƣơng diện định tính nhƣ là tiêu chuẩn hay cấp độ năng lực đạt đƣợc.
Tuy nhiên, khi đánh giá một hoạt động cũng cần xem xét đầu vào trong một sự sắp xếp về mức độ kiến thức, kỹ năng đạt đƣợc và hành vi thể hiện trong mối quan hệ với các tiêu chuẩn đƣợc thiết lập trong khuôn khổ cấu trúc năng lực và các tuyên bố về giá trị cốt lõi. Các hành vi không thể đƣợc đo lƣờng một cách định lƣợng nhƣng có thể đƣợc đánh giá dựa vào các định nghĩa của hành vi tốt và hành vi không tốt và bằng chứng có thể đƣợc sử dụng để đƣa một sự đánh giá đƣợc nhận diện.
* Xác định trọng số cho các kết quả
- Trọng số có thể giúp nhà quản lý và nhân viên thảo luận về các ƣu tiên và thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong công việc.
- Các hình thức cho trọng số: Trọng số có thể đƣợc sử dụng ở ba chọn lựa: số, chủng loại và tỷ lệ:
+ Số thứ tự từ 1 đến N chỉ công việc tốt thế nào theo thứ tự ƣu tiên, nhƣng không dễ dàng cho thấy mối quan hệ khi có hai kết quả có tầm quan trọng nhƣ nhau;
hiện mối quan hệ nhƣng không phản ánh giới hạn của các mức độ;
+ Sử dụng tỷ lệ phần trăm cho phép định nghĩa rõ ràng về thứ tự, quan hệ và đặt ra giới hạn cho ngƣời quản lý và nhân viên.
- Cách thức gán trọng số: để gắn trọng số, bạn phân phối tỷ lệ 100% cho các kết quả dựa trên tầm quan trọng của mỗi kết quả. Sau khi kết thúc việc gán trọng số, hãy chắc chắn rằng những con số phản ánh cảm giác của bạn về tầm quan trọng tƣơng đối của mỗi kết quả, nó biểu hiện qua các câu hỏi: Kết quả quan trọng nhất có trọng số cao nhất không? Một kết quả có tầm quan trọng thấp nhất có trọng số thấp nhấp không? Các kết quả với tầm quan trọng nhƣ nhau có trọng số giống nhau không? Tổng các trong số tối đa là 100% không?
c. Hoạch định phát triển cá nhân
Kế hoạch phát triển cá nhân đem đến một kế hoạch hành động học tập mà trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà quản trị của họ và của tổ chức. Đó có thể là đào tạo chính thức, nhƣng quan trọng hơn, nó sẽ gắn kết chặt chẽ với một xu hƣớng rộng hơn về các hoạt động học tập và phát triển nhƣ tự học, huấn luyện, tƣ vấn, công việc của dự án, mở rộng công việc và làm giàu công việc. Nếu vận dụng đánh giá thành tích từ nhiều nguồn (nhƣ đánh giá 360 độ) đƣợc thực hiện trong tổ chức thì kế hoạch phát triển cá nhân sẽ đƣợc sử dụng để thảo luận về các nhu cầu phát triển.
Kế hoạch phát triển ghi lại các hành động đã đƣợc đồng thuận để cải thiện sự thực hiện và để phát triển kiến thức, kỹ năng và các năng lực. Kế hoạch phát triển thƣờng tập trung vào việc phát triển trong công việc hiện tại - để cải thiện khả năng thực hiện công việc tốt và quan trọng không kém là làm cho các cá nhân có khả năng chịu trách nhiệm rộng hơn, mở rộng năng lực của họ để đảm nhiệm vai trò rộng hơn. Vì vậy, kế hoạch này đóng góp vào việc đáp ứng chính sách phát triển liên tục, đã đƣợc dự đoán trên niềm tin
rằng mọi ngƣời có khả năng học hỏi nhiều hơn và làm tốt hơn các công việc của họ. Nhƣng kế hoạch này cũng góp phần vào việc thúc đẩy tiềm năng của các cá nhân đảm nhiệm các công việc cấp độ cao hơn.
1.3.2. Tr ển t ự ện t àn tí
Một khi giai đoạn hoạch định thành tích đã hoàn thành, sau đó là thời gian đƣa công việc vào thực hiện – thực hiện kế hoạch. Triển khai thực hiện là giai đoạn thứ hai của một tiến trình quản trị thành tích có hiệu quả. Đối với cá nhân, trách nhiệm then chốt trong giai đoạn này là sẽ đƣa công việc vào thực hiện – đạt đƣợc mục tiêu. Đối với ngƣời đánh giá, có hai trách nhiệm chính: tạo điều kiện để thúc đẩy, và đƣơng đầu và sửa chữa bất kỳ các vấn đề vào về thành tích. Trong một tiến trình quản trị thành tích có hiệu quả, triển khai thực hiện cũng bao gồm một đánh giá giữa kỳ để đảm bảo rằng qúa trình tích luôn đƣợc duy trì.
Có lẽ một trong những khái niệm quan trọng nhất của quản trị thành tích là nó là một tiến trình liên tục, nó phản ánh sự thực hành quản trị đƣợc thiết lập định hƣớng tốt, giám sát và đo lƣờng thành tích và dẫn dắt các hành động phù hợp với định hƣớng. Quản trị thành tích không nên áp đặt đối với các nhà quản trị nhƣ là việc gì đó “đặc biệt” họ phải làm. Vì thế, nó đƣợc xem nhƣ là chức năng tự nhiên mà tất cả các nhà quản trị tốt thực hiện.
Để đảm bảo văn hóa quản trị thành tích đƣợc xây dựng và duy trì, quản trị thành tích phải có sự hỗ trợ và khuyến khích tích cực của quản trị cấp cao, những ngƣời phải làm rõ rằng nó đƣợc xem nhƣ là cách thức quan trọng cho sự thành công bền vững của tổ chức. Họ phải nhấn mạnh rằng quản trị thành tích là điều mà những nhà quản trị đƣợc chờ đợi để thực hiện và thành tích của họ trên cƣơng vị nhƣ quản trị sẽ đƣợc đo lƣờng dựa trên sự liên quan đến phạm vi mà họ thực hiện quản trị thành tích một cách tậm tâm và hợp lý.