6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1. CĂN CỨ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
3.1.1. Địn ƣớn p át tr ển n uồn n ân lự ủ Bảo ểm xã ộ t àn p ố Đà Nẵn
a. Định hướng phát triển nguồn nhân lực BHXH Tp Đà nẵng đến năm 2020
- Nhu cầu nhân lực của BHXH TP Đà Nẵng đến năm 2020
Dự tính nhân lực của BHXH TP Đà Nẵng gia tăng hàng năm do yêu cầu phát triển ngành từ 7% đến 9%. Cuối giai đoạn, do việc ứng dụng công nghệ thông tin vào các quá trình xử lý nghiệp vụ, tỷ lệ nhân lực gia tăng hàng năm sẽ từ 4% đến 6%. Tổng số nhân lực BHXH TP Đà Nẵng đến năm 2020 sẽ là khoảng 450 ngƣời.
- Nhu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của CBVC BHXH TP Đà Nẵng đến năm 2020
Đến năm 2020, số cán bộ, công chức, viên chức BHXH TP Đà Nẵng có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ 5% - 7%, còn lại về cơ bản đều có trình độ đại học, cao đẳng.
Đào tạo, bồi dƣỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ hàng năm cho công chức, viên chức toàn ngành khoảng 20% - 30% nhân lực.
b. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BHXH Tp Đà Nẵng đến năm 2020
Phát triển nguồn nhân lực BHXH TP Đà Nẵng đủ về số lƣợng, đảm bảo về chất lƣợng, có cơ cấu hợp lý, đáp ứng yêu cầu thực tiễn và định hƣớng
phát triển ngành BHXH VN giai đoạn 2011-2020.
Phát triển nhân lực BHXH TP Đà Nẵng bảo đảm phát huy tối đa thế mạnh của toàn bộ hệ thống ngành BHXH trên địa bàn; phải bảo đảm tính khoa học, đồng hộ, toàn diện, khả thi, kế thừa và phát huy tối đa nguồn lực công chức, viên chức BHXH TP hiện có, bảo đảm sự phát triển ổn định và bền vững và phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội của địa phƣơng.
Phát triển nhân lực BHXH TP Đà Nẵng là nội dung trọng tâm trong Chiến lƣợc phát triển của ngành Bảo hiểm xã hội BHXH Việt Nam đến năm 2020, phát triển nhân lực phải gắn với đào tạo, coi đầu tƣ cho đào tạo là đầu tƣ cho phát triển, huy động toàn xã hội tham gia và tối đa hóa các nguồn lực có thể dành cho phát triển nhân lực BHXH TP.
Phát triển nhân lực BHXH TP là nhiệm vụ của các cấp, các ngành và toàn xã hội, có tính chiến lƣợc lâu dài; đồng thời là nhiệm vụ thƣờng xuyên, liên tục có trọng tâm, trọng điểm nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của BHXH TP ở từng thời kỳ, đảm bảo nhu cầu về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu đội ngũ cán bộ.
Phát triển, đào tạo nhân lực BHXH TP phải đảm bảo gắn liền với việc bố trí, sử dụng nhằm phát huy đầy đủ năng lực, phẩm chất của cán bộ, công chức, viên chức; là nội dung quan trọng nhất và gắn kết với phát triển con ngƣời, góp phần thực hiện những mục tiêu phát triển con ngƣời, mục tiêu phát triển thiên niên kỷ của Việt Nam.
3.1.2. Mụ t êu oàn t ện quản trị t àn tí
Quản trị thành tích nhân viên nói chung đạt đƣợc rất nhiều mục đích. Tuy nhiên qua phân tích thực trạng quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng đồng thời tham khảo và phỏng vấn các chuyên gia trên cơ sở các mục tiêu dài hạn của Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng, tác giả tập trung phân tích vào những mục tiêu chủ yếu:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về thành tích làm việc của họ. Thông qua tính hiệu quả của công tác quản trị thành tích, chúng ta tìm hiểu chính xác nhân viên đã làm gì trong 12 tháng trƣớc và sau đó có thể sử dụng các thông tin này để thông tin phản hồi đến nhân viên nhằm cải thiện thành tích của họ trong tƣơng lai.
- Xác định đƣợc những ngƣời thăng tiến, điều này giúp cho đơn vị quyết định ai nhận đƣợc điều đó trên cơ sở những cá nhân có năng lực.
- Khuyến khích cải thiện hiệu quả: Không phải nhân viên nào cũng cải thiện đƣợc nếu nhƣ họ không biết làm gì. Bởi vậy, quản trị thành tích tốt sẽ chỉ ra những điểm mà cá nhân đó cần phải cải thiện thành tích của họ.
- Cải thiện thành tích tổng thể của đơn vị: Đây là mục tiêu quan trọng nhất cho phép truyền thông thành tích kỳ vọng của tổ chức đến các nhân viên và đánh giá một cách chính xác mỗi nhân viên làm tốt công việc của mình nhƣ thế nào. Điều này sẽ dẫn tới một kết quả là sự cải thiện tổng thể trong sự thành công của Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng.
Hoàn thiện quản trị thành tích giúp cho ngƣời quản lý thấu hiểu đƣợc sự tham gia về vấn đề gì để cải thiện hơn nữa sự hoạt động của đơn vị, để đạt đƣợc những đồng thuận mà tất cả các cán bộ, viên chức kỳ vọng trong mục tiêu chung mà nhà quản trị quan tâm trên con đƣờng phát triển của Bảo hiểm xã hội TP Đà Nẵng. Muốn vậy cần đẩy mạnh nhiều giải pháp đồng bộ, các hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công chức, viên chức trong ngành… Đặc biệt là nâng cao trình độ ứng dụng công nghệ thông tin trong xử lý nghiệp vụ và quản lý tại đơn vị.
3.2. HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc trong phát triển đơn vị, Bảo hiểm xã hội Việt Nam nói chung và Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng cần xây dựng lộ trình thực hiện và nghiên cứu thực hiện các giải pháp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã
đề ra nhƣ: xây dựng chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ, chính sách phát triển nghề nghiệp cho nhân viên… Để các chính sách đào tạo, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên đạt hiệu quả cao, lãnh đạo các cấp của Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng cần nhận định đúng tầm quan trọng của việc quản trị thành tích nhân viên trong đó cần thực hiện đúng chu trình quản trị thành tích nhân viên, xem xét, xây dựng hoàn thiện các yếu tố cơ sở cho hoạt động quản trị thành tích, xây dựng tiêu chuẩn và quy trình đánh giá thành tích cụ thể và áp dụng để đánh giá ngay cả trong đánh giá chính thức và không chính thức. Bởi nếu việc đánh giá nhân viên không chính xác sẽ dẫn đến hậu quả: quy hoạch, đào tạo không đúng đối tƣợng, thiếu động viên thúc đây nhân viên, đãi ngộ không đúng ngƣời, không thể định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Với những lý do nêu trên và mục đích của đề tài là nhằm hoàn thiện Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Tp Đà Nẵng, tác giả đề xuất lãnh đạo Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng cần thực hiện một số giải pháp sau:
3.2.1. G ả p áp oàn t ện á n ân tố ản ƣởn đến công tác quản trị t àn tí
a. Phân tích công việc
Bƣớc đầu tiên Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng cần thực hiện là thành lập nhóm chuyên trách khảo sát, thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng, nhằm làm rõ bản chất của từng công việc mà mỗi nhân viên sẽ đảm trách, tránh trùng lắp và giúp cho nhân viên thực hiện công việc đƣợc thuận lợi.
* Phân tích công việc và chức năng chính của công việc
lãnh đạo phân công công việc cho nhân viên phù hợp” cho thấy mức độ “Đồng ý” chiếm: 100% (Phụ lục - Kết quả khảo sát). Kết quả khảo sát cho thấy phân tích công việc rất cần thiết vì việc này sẽ giúp ngƣời lãnh đạo phân công công việc hợp lý, chọn đúng ngƣời đúng việc, đồng thời cũng là cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Qua tham khảo các tài liệu, tác giả đề xuất phân tích công việc bao gồm các nội dung nhƣ: phân tích chức năng chính của công việc, những yêu cầu cần có khi thực hiện công việc, điều kiện để thực hiện và nội dung chi tiết các công việc phải thực hiện.
Mục đích xác định chức năng chính của công việc nhằm xác định sự phù hợp giữa khả năng của nhân viên với những yêu cầu của công việc. Ví dụ: nếu công việc yêu cầu nhân viên phải có khả năng nhớ tốt hoặc ứng đối nhanh thì tất cả những yêu cầu về thể chất và trí óc này cần phải đƣa vào bản mô tả công việc. Phần phân tích chức năng chính của công việc sẽ bao gồm những nội dung nhƣ sau:
- Nêu lý do vì sao cần có chức năng công việc này;
- Nêu số lƣợng nhân viên cần có để thực hiện chức năng này;
- Chức năng đƣợc chuyên môn hoá cao, yêu cầu cần có ý kiến chuyên môn hoặc khả năng để hoàn thành công việc.
* Thu thập thông tin về công việc.
Nhóm chuyên trách phân tích công việc sẽ tiến hành thu thập thông tin về công việc chủ yếu từ lãnh đạo và nhân viên các Phòng chức năng thuộc Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng. Tác giả đề xuất thực hiện các phƣơng pháp thu thập thông tin nhƣ sau:
- Phƣơng pháp Phỏng vấn: Nhóm chuyên trách này sẽ tiến hành phỏng vấn lãnh đạo tại đơn vị để nắm bắt thông tin về công việc.
- Phƣơng pháp Bảng câu hỏi: Nhóm chuyên trách phân tích công việc sẽ chuyển bảng câu hỏi đã đƣợc chuẩn bị kỹ đến các nhân viên để thu thập
thông tin liên quan đến chức năng công việc, những yêu cầu khi thực hiện công việc (kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, những yêu cầu về thể chất và trí óc), thiết bị và những vật liệu cần sử dụng và những vấn đề liên quan đến sức khoẻ nghề nghiệp và an toàn lao động.
- Phƣơng pháp Quan sát: Đối với những công việc nhƣ quản lý thu và khai thác đối tƣợng thu BHXH, ngoài việc tiến hành phỏng vấn hoặc dùng bảng câu hỏi, nhóm chuyên trách phân tích công việc có thể nghiên cứu công việc bằng cách quan sát trực tiếp và ghi nhận lại những hoạt động của nhân viên trên một mẫu chuẩn; cũng có thể sử dụng máy ghi hình để ghi lại và nghiên cứu.
- Phƣơng pháp nhật ký công việc: ngoài phƣơng pháp quan sát, đối với công việc khai thác đối tƣợng thu, nhóm chuyên trách còn có thể sử dụng phƣơng pháp ghi nhật ký công việc nhƣ: yêu cầu nhân viên ghi lại công việc thực hiện trong suốt một chu kỳ công việc. Những nhật ký công việc này thƣờng đƣợc nhân viên thực hiện vào một thời điểm nào đó trong ngày làm việc và lƣu lại trong vòng hai tuần.
Nhóm chuyên trách có thể yêu cầu các phòng chức năng, Bảo hiểm xã hội các quận, huyện hỗ trợ trong việc dự thảo bản nháp mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện các chức danh công việc đang thực hiện tại các đơn vị.
* Kiểm tra mức độ chính xác các thông tin về công việc.
Nếu phân tích công việc nhằm phục vụ cho những mục đích đã nêu, những thông tin, dữ liệu thu thập đƣợc phải chính xác. Cần đảm bảo tất cả những nhân tố quan trọng đều đƣợc đƣa vào bản mô tả công việc. Phỏng vấn nhân viên hoặc rà soát lại phần trả lời bảng câu hỏi của nhân viên, nhóm chuyên trách phân tích công việc phải tìm ra đƣợc những câu trả lời không chính xác. Vì vậy, trƣớc khi thu thập thông tin, nhóm chuyên trách cần lựa chọn những nhân viên mang tính chất đại diện cho công việc, có thể là tổ
trƣởng của tổ thực hiện chức danh công việc đang cần khảo sát.
Nếu nhóm chuyên trách phân tích công việc cảm thấy nghi ngờ về thông tin do nhân viên cung cấp, nhóm có thể thu thập thêm thông tin từ lãnh đạo hoặc những cá nhân khác làm công việc tƣơng tự. Thực tế cho thấy để có đƣợc những bản mô tả công việc cho từng loại công việc cần có sự rà soát lại của ngƣời trực tiếp thực hiện công việc và lãnh đạo.
* Tiến hành phân tích công việc
Phân tích công việc giúp xác định một cách hệ thống và định lƣợng nội dung công việc đồng thời là nền tảng, cơ sở cho nhiều hoạt động trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Đặc biệt, phân tích công việc phục vụ cho việc xây dựng bản mô tả công việc và quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực. Bốn phƣơng pháp phân tích công việc phổ biến nhất hiện nay là: Phân tích chức năng công việc, hệ thống câu hỏi phân tích vị trí công việc, ghi lại sự việc điển hình và vi tính hoá việc phân tích công việc. Tuy nhiên, với điều kiện thực tế hiện nay tại Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng, tác giả đề xuất áp dụng phƣơng pháp ghi sự việc điển hình.
Phƣơng pháp ghi sự việc điển hình: mục tiêu của phƣơng pháp này là xác định những nhiệm vụ chính của công việc. Để thu thập thông tin, nắm bắt đƣợc những nhiệm vụ chính của từng công việc, nhóm chuyên trách có thể tiến hành phỏng vấn nhân viên hoặc thông qua nhật ký công việc của nhân viên.
Ví dụ: Nhóm chuyên trách đang nghiên cứu công việc của một chuyên viên phòng Tiếp nhận – Quản lý hồ sơ. Nhóm sẽ tiến hành phỏng vấn chuyên viên này và đề nghị họ mô tả công việc họ làm gì, làm nhƣ thế nào và những công cụ gì cần thiết để thực hiện công việc.
Sau khi đã thu thập thông tin, nhóm chuyên trách phân tích công việc sẽ tiến hành viết phần nhiệm vụ của công việc trong đó thể hiện những hoạt
động công việc quan trọng.
* Phân tích công việc trong môi trường thay đổi
Phƣơng pháp phân tích công việc truyền thống giả định môi trƣờng công việc tĩnh, không thay đổi nhiều và công việc khá ổn định. Trong điều kiện này, công việc đƣợc xác định đầy đủ về nhiệm vụ, qui trình thực hiện. Tuy nhiên, với sự phát triển của công nghệ thông tin, khi phân tích công việc, nhóm chuyên trách cần xét đến yếu tố “động” của công việc. Ví dụ: công việc trƣớc đây có thể bao gồm 5 thao tác, nhƣng khi áp dụng tin học trong thực hiện công việc, số thao tác có thể giảm thiểu.
Khi hoạt động trong một môi trƣờng luôn biến động nhƣ hiện nay, ngƣời lãnh đạo cần có tầm nhìn về cấu trúc của công việc liên quan đến nhiệm vụ, đáp ứng yêu cầu cho sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo có thể có cách tiếp cận phân tích công việc trên cơ sở năng lực, cách này nhấn mạnh đến yếu tố thực hiện công việc thành công hơn là hoàn thành những nhiệm vụ chính của công việc… Những năng lực này phù hợp với chiến lƣợc, văn hoá của đơn vị, bao gồm: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giải quyết những xung đột, khả năng thích ứng và năng động.
b. Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản mô tả công việc và những nhiệm vụ của công việc đó. Vì không có một chuẩn nhất định cho vấn đề mô tả công việc, nên thƣờng thay đổi về hình thức và nội dung tuỳ theo hoạt động của từng tổ chức. Tuy nhiên, đa phần các bản mô tả công việc sẽ gồm ba phần chính: tên công việc, phần nhận diện công việc và phần nhiệm vụ cụ thể. Nếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc không đƣợc thiết lập riêng thì có thể đƣa vào bản mô tả công việc. Một số đề xuất của tác giả trong việc xây dựng bản mô tả công việc cho các chức danh khác nhau của cán bộ, viên chức Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng nhƣ sau:
- Tên công việc: Việc lựa chọn tên công việc rất quan trọng vì nhiều lý do. Thứ nhất, tên công việc rất quan trọng về mặt tâm lý. Nó có thể ảnh hƣởng đến thái độ làm việc của nhân viên. Ví dụ: “Nhân viên tạp vụ” nghe