6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.2.1. N uồn n ân lự
Cùng với việc mở rộng các chế độ chính sách BHXH, BHYT thì công việc của ngành BHXH tăng lên từng ngày, đòi hỏi BHXH Đà Nẵng phải có một nguồn nhân lực hợp lý và chất lƣợng, đáp ứng và xử lý công việc hiệu quả.
Tính đến tháng 12 năm 2016 tổng số ngƣời lao động của đơn vị là 281 ngƣời. Hầu hết lao động tại Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng đƣợc tuyển dụng đã tốt
nghiệp đại học, cao đẳng.
Để đáp ứng nhu cầu công việc trong những năm qua, nguồn nhân lực của đơn vị đã ổn định, gia tăng về số lƣợng không nhiều, chỉ tăng hơn trong năm 2014, sự gia tăng số lƣợng nguồn nhân lực của BHXH Đà Nẵng đƣợc thể hiện qua Bảng 2.2.
Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của BHXH Đà Nẵng qua các năm
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Tổng số lao động (ngƣời) 244 252 279 281 281
Lƣợng tăng tuyệt đối (ngƣời) 8 27 2 0
Tốc độ tăng ( %) 3,28 10,71 0,72 0
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
Trong năm 2014, BHXH Đà Nẵng đã tuyển dụng thêm 27 ngƣời lao động vì trong những năm này liên tục phát sinh những chính sách mới nhƣ BHXH tự nguyện, Bảo hiểm thất nghiệp và Luật BHYT, các chính sách về trợ cấp mất sức, khối lƣợng cũng nhƣ tính chất phức tạp công việc tăng nhanh. Tuy nhiên, với số lƣợng lao động tuyển mới, cùng với sự thay đổi về chính sách cũng nhƣ thực hiện thêm các chính sách mới thì BHXH Đà Nẵng cần phải có một kế hoạch cụ thể để tiến hành phát triển nguồn nhân lực. Chỉ có nhƣ vậy, BHXH Đà Nẵng mới có đƣợc một lực lƣợng lao động giỏi về nghiệp vụ, chuyên nghiệp trong xử lý các vấn đề phát sinh khi tiếp xúc với đối tƣợng đến giao dịch.
Bên cạnh số lƣợng thì chất lƣợng NNL có vai trò rất quan trọng và ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động của đơn vị, đến định hƣớng phát triển của đơn vị trong tƣơng lai. Chất lƣợng NNL đƣợc đánh giá qua nhiều tiêu chí khác nhau: tuổi đời và giới tính, trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng và tinh thần thái độ của NLĐ đối với công việc đƣợc giao.
- Về độ tuổi và giới tính
Độ tuổi của nhân viên ngành BHXH nhìn chung còn khá trẻ và đủ sức khỏe để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của ngành, lao động có độ tuổi dƣới 30 là 66 ngƣời (chiếm tỷ lệ 23,5% tổng số nhân viên), lao động có độ tuổi từ 30-50 là 186 ngƣời (chiếm tỷ lệ 6,2%), đây là độ tuổi có đầy đủ sức khỏe và kinh nghiệm trong việc giải quyết công việc góp phần thực hiện tốt các nhiệm vụ mà ngành BHXH đặt ra trong thời gian qua cũng nhƣ trong thời gian tới. Với một lực lƣợng lao động trẻ nhƣ vậy, BHXH Đà Nẵng rất có lợi thế trong việc phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị mình, họ sẽ tiếp thu kiến thức nhanh chóng và vận dụng vào công việc hiệu quả. Điều này thể hiện ở bảng 2.3.
Bảng 2.3: Nguồn nhân lực của BHXH phân theo độ tuổi, giới tính
(Đvt: Người) Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Tổng số lao động 244 252 279 281 281
1. Phân theo độ tuổi
- Dƣới 30 tuổi 44 46 64 66 66
- Từ 30-50 tuổi 172 179 185 186 186
- Trên 50 tuổi 28 27 30 29 29
2. Phân theo giới tính
- Lao động nam 96 98 108 108 108
- Lao động nữ 148 154 171 173 173
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
Sơ đồ minh họa cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi thể hiện rõ hơn cơ cấu nguồn nhân lực của BHXH Đà Nẵng.
0 50 100 150 200 2012 2013 2014 2015 2016 - Dưới 30 tuổi - Từ 31-50 tuổi - Trên 50 tuổi
Hình 2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
- Về giới tính : Từ năm 2012 cho đến nay, số lƣợng CBVC nữ luôn có sự chênh lệch so với nam. Khoảng cách này ngày càng lớn, năm 2012 là 52 ngƣời thì đến năm 2016 là 65 ngƣời. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm của ngành, có một số công việc phù hợp với nữ giới hơn nhƣ tiếp nhận hồ sơ, công tác giám định BHYT… Bên cạnh đó, nam giới ít quan tâm đến ngành BHXH, một phần là do môi trƣờng làm việc, một phần là do chế độ đãi ngộ còn thấp. Vì vậy, trong công tác quản trị nguồn nhân lực, BHXH Đà Nẵng cần chú ý lựa chọn các hình thức hợp lý, phù hợp với đặc điểm nguồn lực tại đơn vị. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính đƣợc thể hiện qua hình 2.2:
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 2012 2013 2014 2015 2016 Nam Nữ
- Về trình độ chuyên môn
Trình độ chuyên môn của nhân viên nhìn chung có chất lƣợng cao, lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên là 267 ngƣời (chiếm 95,02% tổng số nhân viên), với trình độ tin học và ngoại ngữ đã qua đào tạo. Đây là một thuận lợi đối với BHXH Đà Nẵng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Điều này thể hiện qua bảng 2.4.
Bảng 2.4: Nguồn nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo
Chỉ tiêu
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 SL (n ƣời) Cơ cấu (%) SL (n ƣời) Cơ cấu (%) SL (n ƣời) SL (n ƣời) SL (n ƣời) Cơ cấu (%) SL (n ƣời) Cơ cấu (%) Tổng số 244 100 252 100 279 100 281 100 281 100 Sau đại học 1 0,41 6 2,38 9 3,23 16 5,69 17 6,05 Đại học, Cao đẳng 226 92,62 235 93,25 255 91,40 247 87,90 250 88,97 Trung cấp 11 4,51 5 1,98 7 2,51 7 2,49 3 1,07 LĐPT 6 2,46 6 2,38 8 2,87 11 3,91 11 3,91 (Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
Với một lực lƣợng lao động mà phần lớn có trình độ đại học, BHXH Đà Nẵng đang có một nguồn nhân lực có chất lƣợng cao và sẽ đáp ứng đƣợc sự nghiệp phát triển của đơn vị. Không những thế, đây là một điều kiện rất thuận lợi trong công tác quản trị nguồn nhân lực, bởi lực lƣợng này đã có một nền tảng kiến thức cơ bản, ý thức tốt, khả năng nhận thức cao.
Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo của BHXH Đà Nẵng qua các năm đƣợc thể hiện qua hình 2.3.
0 50 100 150 200 250 300 2012 2013 2014 2015 2016 Sau đại học Đại học, Cao đẳng Trung cấp LĐPT
Hình 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo
- Về thời gian làm việc
Thời gian làm việc của ngƣời lao động tại đơn vị có sự khác nhau tƣơng đối rõ tùy thuộc vào khối chức năng. Có thể thấy ngƣời lao động ở các khối nhƣ Thu BHXH, Kế hoạch – Tài chính, Sổ thẻ, Tổ chức hành chính… có thời gian làm việc từ mƣời năm trở lên chiếm tỷ lệ cao nhất, trong khi nhân viên các khối Công nghệ thông tin, Kiểm tra, Giám định BHYT có thời gian làm việc dƣới 5 năm chiếm tỷ lệ cao hơn so với các khối khác.
Bảng 2.5. Thời gian làm việc của người lao động theo từng khối chức năng tại BHXH TP. Đà Nẵng năm 2016 ĐVT: % K ố làm v ệ T ờ n làm v ệ Tổn ộn Dƣớ 01 năm Từ 01 đến < 5 năm Từ 05 đến <10 năm Từ 10 đến <15 năm >= 15 năm Khối Thu BHXH - 25.0 18.8 43.8 12.5 100 Khối Chế độ BHXH - 25.9 33.3 18.5 22.2 100 Khối Cấp sổ, thẻ - 8.0 20.0 24.0 48.0 100
Khối Kiểm tra - 75.0 - 12.5 12.5 100
Khối Giám định BHYT 10.0 53.3 3.3 16.7 16.7 100 Khối Tiếp nhận & Quản
lý hồ sơ 4.8 28.6 19.0 33.3 14.3 100
Khối Kế hoạch & Tài
chính 11.1 22.2 14.8 40.7 11.1 100
Khối CNTT 18.2 45.5 18.2 9.1 9.1 100
Khối Tổ chức, hành
chính - 19.5 22.0 19.5 39.0 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
2.2.2. Kết quả đán á, p ân loạ và bìn xét t đu , en t ƣởn
Bảng 2.6: Bảng tổng hợp đánh giá, phân loại cán bộ viên chức 2012 -2016
Mứ độ phân loại 2012 2013 2014 2015 2016
1 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 113 33 69 81 83 2 Hoàn thành tốt nhiệm vụ 114 205 199 194 194 3 Hoàn thành nhiệm vụ nhƣng hạn
chế về năng lực 17 14 11 6 4
4 Không hoàn thành nhiệm vụ
Tổng 244 252 279 281 281
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
b. Kết quả danh hiệu thi đua
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp kết quả danh hiệu thi đua năm 2012 -2016
Danh hiệu t đu 2012 2013 2014 2015 2016
Chiến sỹ thi đua ngành 0 0 0 1 3
Chiến sỹ thi đua cơ sở 52 51 42 46 48
Danh hiệu lao động tiên tiến 170 215 258 274 273 Không đạt danh hiệu lao động tiên tiến 74 37 21 7 8
Tổng 244 252 279 281 281
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
c. Kết quả khen thưởng
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp các hình thức khen thưởng năm 2012 -2016
Hình thứ en t ƣởng 2012 2013 2014 2015 2016
Huân chƣơng lao động hạng ba 0 0 0 1 2
Bằng khen của Thủ tƣớng CP 1 1 0 2 1
Bằng khen của Tổng giám đốc
BHXH Việt Nam 1 12 13 25 31
Bằng khen của UBND thành phố 0 8 3 0 1
Giấy khen của Giám đốc BHXH
thành phố 55 61 77 86 81
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.3.1. Phân tích á n ân tố ản ƣởn đến ôn tá quản trị t àn tích nhân viên trong ngành BHXH.
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu của mọi chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực. Là cơ sở cho tiến trình hoạch định thành tích nhân viên đƣợc chính xác và cụ thể, đảm bảo việc quản trị thành tích nhân viên có hiệu quả, phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị.
Trƣớc đây, Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng, công việc của mỗi nhân viên ở các phòng và ở Bảo hiểm xã hội quận, huyện đƣợc văn bản hóa qua bảng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ. Trong đó, chú trọng chủ yếu đến việc liệt kê những việc cơ bản cần làm của từng vị trí chức danh ở từng phòng khác nhau. Tuy nhiên, đây chỉ mới là qui định về những tiêu chuẩn phải đạt đƣợc khi thực hiện chức danh công việc tƣơng ứng, chƣa phải là bản mô tả công việc. Đến nay, những tiêu chuẩn qui định trƣớc đây có những điểm không còn phù hợp cùng với sự phát triển, thay đổi không ngừng của công nghệ, đặc điểm hoạt động và quy mô quản lý hiện tại của đơn vị nên đã tác động sâu sắc đến nguồn lực lao động, đến tính chất công việc và đến sự phân công lao động.
Cho đến thời điểm hiện tại, Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng vẫn chƣa thực hiện phân tích nội dung công việc chuyên sâu và cụ thể nên không thể thực hiện bản mô tả công việc chi tiết, từ đó dẫn đến tình trạng phân công công việc thiếu cụ thể, chƣa quản lý đƣợc công việc của nhân viên, công tác đánh giá hiệu suất công việc và năng lực của nhân viên chƣa sâu. Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc phát sinh, nhân viên không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của mình, mục tiêu công việc chƣa đƣợc rõ ràng, chƣa xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với công việc và vì những lý do nêu trên nên việc
đánh giá nhân viên cũng mang tính chất hình thức.
Qua kết quả khảo sát ý kiến “Phân tích công việc chi tiết giúp lãnh đạo phân công công việc cho nhân viên phù hợp” cho thấy tỷ lệ “Đồng ý” chiếm 100% (Phụ lục – Kết quả khảo sát).
* Phân công công việc:
Phân công công việc hợp lý không những giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt, hoạt động của đơn vị sẽ thông suốt, đạt hiệu quả mà còn giúp lãnh đạo đánh giá nhân viên chính xác hơn. Lãnh đạo không thể đánh giá năng lực nhân viên hoặc kết quả thực hiện công việc của nhân viên chính xác khi ngay từ đầu, ngƣời lãnh đạo đã không phân công công việc phù hợp. Phân công công việc phù hợp phát huy đƣợc năng lực cũng nhƣ sở trƣờng của nhân viên, khơi dậy lòng say mê và khả năng vận dụng kiến thức học tập vào tình hình thức tế của công việc phù hợp. Kết quả khảo sát ý kiến “Phân công công việc phù hợp giúp lãnh đạo đánh giá đúng năng lực nhân viên” cho thấy tỷ lệ “Đồng ý” chiếm 86,15% (Phụ lục - Kết quả khảo sát).
Hiện tại việc phân công công việc cho nhân viên của Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng có thể đánh giá chƣa hợp lý. Kết quả khảo sát về mức độ phù hợp giữa khối lƣợng công việc đƣợc phân công với năng lực thực hiện của nhân viên cho thấy “Phù hợp tƣơng đối” chiếm tỷ lệ 34,62% (Phụ lục - Kết quả khảo sát). Theo tác giả, hiện trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân:
- Thiếu phân tích công việc.
- Chƣa xây dựng bản mô tả công việc. - Thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Vì thế, dẫn đến những hệ quả sau đây:
- Phân công công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn. - Phân công công việc không phù hợp với kỹ năng.
- Phân công công việc không phù hợp với tuổi tác, sức khỏe. - Phân công công việc không phù hợp với đặc điểm tính cách.
- Phân công công việc trùng lắp.
Việc phân công công việc hiện nay tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng hầu nhƣ chƣa chú trọng đến kỹ năng của nhân viên. Do vậy, mặc dù có trình độ, kiến thức nhƣng thiếu kỹ năng cần thiết trong xử lý công việc nên hiệu quả công việc không cao.
Qua những ví dụ thực tiễn nêu trên có thể thấy, nếu công việc đƣợc phân tích chuyên sâu, sẽ không dẫn đến tình trạng phân công công việc trùng lắp hoặc phân công công việc không phù hợp. Trong trƣờng hợp một công việc bao gồm nhiều công đoạn, nếu đƣợc phân tích chuyên sâu, sẽ xác định rõ phần việc của từng cá nhân và từ đó phân định trách nhiệm rõ ràng hơn.
Vì vậy, Lãnh đạo Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng cần xác định đúng tầm quan trọng trong việc phân tích công việc. Đây chính là cơ sở khoa học, là nền tảng cho việc xây dựng các qui định, các chính sách liên quan đến quản trị thành tích nhân viên nói riêng và quản lý nguồn nhân lực cho toàn ngành Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng nói chung.
b. Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
* Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc càng chi tiết, cụ thể là căn cứ quan trọng để nhân viên tác nghiệp, càng thuận lợi cho nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ, đồng thời giúp ngƣời lãnh đạo xác định, đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, thuận lợi hơn trong việc đánh giá nhân viên một cách chính xác. Là tiền đề cho công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Bản mô tả công việc còn là cơ sở giúp lãnh đạo xác định mức độ và hệ số phức tạp cho các tiêu chí trong bảng đánh giá từ đó xác định tổng điểm đánh giá nhân viên. Điều này tạo thuận lợi cho lãnh đạo trong quá trình đánh giá và giúp lãnh đạo lựa chọn chính xác trong trƣờng hợp nhiều nhân viên có thành tích gần tƣơng tự nhau.
Hiện tại, đa phần các nhân viên khi đƣợc giao công việc không biết họ phải làm gì, không biết nên bắt đầu từ đâu. Nguyên nhân chính xuất phát từ
việc chƣa thực hiện các bản mô tả nội dung công việc cho từng chức danh công việc cụ thể ở các phòng chức năng khác nhau. Do chƣa có bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc nên lãnh đạo giao việc gì nhân viên