6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.3.1. Phân tích á n ân tố ản ƣởn đến ôn tá quản trị t àn tích nhân viên trong ngành BHXH.
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu của mọi chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực. Là cơ sở cho tiến trình hoạch định thành tích nhân viên đƣợc chính xác và cụ thể, đảm bảo việc quản trị thành tích nhân viên có hiệu quả, phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị.
Trƣớc đây, Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng, công việc của mỗi nhân viên ở các phòng và ở Bảo hiểm xã hội quận, huyện đƣợc văn bản hóa qua bảng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ. Trong đó, chú trọng chủ yếu đến việc liệt kê những việc cơ bản cần làm của từng vị trí chức danh ở từng phòng khác nhau. Tuy nhiên, đây chỉ mới là qui định về những tiêu chuẩn phải đạt đƣợc khi thực hiện chức danh công việc tƣơng ứng, chƣa phải là bản mô tả công việc. Đến nay, những tiêu chuẩn qui định trƣớc đây có những điểm không còn phù hợp cùng với sự phát triển, thay đổi không ngừng của công nghệ, đặc điểm hoạt động và quy mô quản lý hiện tại của đơn vị nên đã tác động sâu sắc đến nguồn lực lao động, đến tính chất công việc và đến sự phân công lao động.
Cho đến thời điểm hiện tại, Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng vẫn chƣa thực hiện phân tích nội dung công việc chuyên sâu và cụ thể nên không thể thực hiện bản mô tả công việc chi tiết, từ đó dẫn đến tình trạng phân công công việc thiếu cụ thể, chƣa quản lý đƣợc công việc của nhân viên, công tác đánh giá hiệu suất công việc và năng lực của nhân viên chƣa sâu. Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc phát sinh, nhân viên không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của mình, mục tiêu công việc chƣa đƣợc rõ ràng, chƣa xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với công việc và vì những lý do nêu trên nên việc
đánh giá nhân viên cũng mang tính chất hình thức.
Qua kết quả khảo sát ý kiến “Phân tích công việc chi tiết giúp lãnh đạo phân công công việc cho nhân viên phù hợp” cho thấy tỷ lệ “Đồng ý” chiếm 100% (Phụ lục – Kết quả khảo sát).
* Phân công công việc:
Phân công công việc hợp lý không những giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt, hoạt động của đơn vị sẽ thông suốt, đạt hiệu quả mà còn giúp lãnh đạo đánh giá nhân viên chính xác hơn. Lãnh đạo không thể đánh giá năng lực nhân viên hoặc kết quả thực hiện công việc của nhân viên chính xác khi ngay từ đầu, ngƣời lãnh đạo đã không phân công công việc phù hợp. Phân công công việc phù hợp phát huy đƣợc năng lực cũng nhƣ sở trƣờng của nhân viên, khơi dậy lòng say mê và khả năng vận dụng kiến thức học tập vào tình hình thức tế của công việc phù hợp. Kết quả khảo sát ý kiến “Phân công công việc phù hợp giúp lãnh đạo đánh giá đúng năng lực nhân viên” cho thấy tỷ lệ “Đồng ý” chiếm 86,15% (Phụ lục - Kết quả khảo sát).
Hiện tại việc phân công công việc cho nhân viên của Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng có thể đánh giá chƣa hợp lý. Kết quả khảo sát về mức độ phù hợp giữa khối lƣợng công việc đƣợc phân công với năng lực thực hiện của nhân viên cho thấy “Phù hợp tƣơng đối” chiếm tỷ lệ 34,62% (Phụ lục - Kết quả khảo sát). Theo tác giả, hiện trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân:
- Thiếu phân tích công việc.
- Chƣa xây dựng bản mô tả công việc. - Thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Vì thế, dẫn đến những hệ quả sau đây:
- Phân công công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn. - Phân công công việc không phù hợp với kỹ năng.
- Phân công công việc không phù hợp với tuổi tác, sức khỏe. - Phân công công việc không phù hợp với đặc điểm tính cách.
- Phân công công việc trùng lắp.
Việc phân công công việc hiện nay tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng hầu nhƣ chƣa chú trọng đến kỹ năng của nhân viên. Do vậy, mặc dù có trình độ, kiến thức nhƣng thiếu kỹ năng cần thiết trong xử lý công việc nên hiệu quả công việc không cao.
Qua những ví dụ thực tiễn nêu trên có thể thấy, nếu công việc đƣợc phân tích chuyên sâu, sẽ không dẫn đến tình trạng phân công công việc trùng lắp hoặc phân công công việc không phù hợp. Trong trƣờng hợp một công việc bao gồm nhiều công đoạn, nếu đƣợc phân tích chuyên sâu, sẽ xác định rõ phần việc của từng cá nhân và từ đó phân định trách nhiệm rõ ràng hơn.
Vì vậy, Lãnh đạo Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng cần xác định đúng tầm quan trọng trong việc phân tích công việc. Đây chính là cơ sở khoa học, là nền tảng cho việc xây dựng các qui định, các chính sách liên quan đến quản trị thành tích nhân viên nói riêng và quản lý nguồn nhân lực cho toàn ngành Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng nói chung.
b. Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
* Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc càng chi tiết, cụ thể là căn cứ quan trọng để nhân viên tác nghiệp, càng thuận lợi cho nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ, đồng thời giúp ngƣời lãnh đạo xác định, đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, thuận lợi hơn trong việc đánh giá nhân viên một cách chính xác. Là tiền đề cho công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Bản mô tả công việc còn là cơ sở giúp lãnh đạo xác định mức độ và hệ số phức tạp cho các tiêu chí trong bảng đánh giá từ đó xác định tổng điểm đánh giá nhân viên. Điều này tạo thuận lợi cho lãnh đạo trong quá trình đánh giá và giúp lãnh đạo lựa chọn chính xác trong trƣờng hợp nhiều nhân viên có thành tích gần tƣơng tự nhau.
Hiện tại, đa phần các nhân viên khi đƣợc giao công việc không biết họ phải làm gì, không biết nên bắt đầu từ đâu. Nguyên nhân chính xuất phát từ
việc chƣa thực hiện các bản mô tả nội dung công việc cho từng chức danh công việc cụ thể ở các phòng chức năng khác nhau. Do chƣa có bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc nên lãnh đạo giao việc gì nhân viên làm việc đó. Mục tiêu công việc của nhân viên có thể tạm xem là việc hoàn thành những công việc sự vụ do lãnh đạo giao. Nhân viên hoàn toàn bị động trong công việc. Ngoài ra, chính vì chƣa xây dựng bản mô tả công việc nên lãnh đạo khó xác định và qui trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
Do chƣa có bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể nên không thể xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng nhƣ tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Điều này ảnh hƣởng rất nhiều đến tính chất hợp lý trong phân công công việc.
*Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Qua tìm hiểu thực tế, Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng chƣa tiến hành phân tích công việc chuyên sâu và do đó chƣa thiết lập các bản mô tả chi tiết công việc cho từng chức danh công việc. Vì vậy, nên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc tại đơn vị cũng chƣa đƣợc xây dựng cụ thể và đầy đủ.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là thƣớc đo hiệu suất làm việc của nhân viên, là cơ sở tạo niềm tin của nhân viên đối với kết quả đánh giá của lãnh đạo và các chính sách thu nhập, khen thƣởng. Xuất phát từ nguyên nhân chƣa thực hiện phân tích công việc, chƣa thiết lập đƣợc bản mô tả công việc do đó chƣa xây dựng đƣợc tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Chính vì chƣa xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên nhân viên thƣờng nghi ngờ kết quả đánh giá của lãnh đạo, cho rằng kết quả đánh giá cảm tính, không có cơ sở. Do đó, để nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên, cần bắt đầu từ việc phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, trên cơ sở đó, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.
Hiện nay ở cuối mỗi quý, các phòng chức năng và Bảo hiểm xã hội các quận, huyện của Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng tổ chức họp đánh giá xếp loại
nhân viên trên cơ sở mỗi nhân viên xây dựng bảng tự nhận xét về quá trình công tác trong quý. Trong đó chú trọng đến việc thực hiện chính sách pháp luật và kết quả thực hiện công việc. Đa số cán bộ, nhân viên chỉ nêu chung chung không theo biểu mẫu cụ thể nào. Ví dụ: Cán bộ chuyên quản thu nêu một số vấn đề nhƣ: Chấp hành chính sách Pháp luật, nội quy đơn vị, phát triển đối tƣợng thu và tình hình thu hồi nợ đọng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp (Mẫu đánh giá phân loại của nhân viên phòng thu và phòng kế toán đang thực hiện đƣợc mô tả trong phụ lục 2). Sau đó nhận xét những ƣu, khuyết điểm và tự xếp loại với các mức A1, A2, B và C (tƣơng ứng A1: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, A2 hoàn thành tốt nhiệm vụ, B hoàn thành nhiệm vụ và C không hoàn thành nhiệm vụ). Trên cơ sở đó, Phòng (thuộc Bảo hiểm xã hội TP) và Bảo hiểm xã hội các quận, huyện tiến hành họp và bình bầu theo biểu quyết hoặc bỏ phiếu kín cho mỗi nhân viên trƣớc khi trình Lãnh đạo Bảo hiểm xã hội Tp và Hội đồng thi đua khen thƣởng của Bảo hiểm xã hội Tp xem xét để công nhận thành tích.
Tóm lại: Tiền đề cơ sở cho hoạt động quản trị thành tích có hiệu quả, tạo động lực thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc đều dựa trên các phân tích công việc và bản mô tả công việc cụ thể. Bởi: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế nào và tại sao; các loại trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong đơn vị, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên mà công việc đó yêu cầu, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lƣơng, khen thƣởng kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt, phân tích công việc chuyên sâu là công cụ rất hữu hiệu giúp Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, hoặc tinh giản
biên chế nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động của đơn vị. Khi phân tích công việc cụ thể, cấp lãnh đạo của Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng sẽ phân công công việc phù hợp hơn cho mỗi cán bộ, nhân viên trong đơn vị, tiến đến xác lập các cam kết và sự đồng thuận về thành tích của nhân viên trong quá trình công tác.
2.3.2. Hoạ địn t àn tí
Đây là bƣớc đầu tiên của một quá trình quản trị thành tích có hiệu quả. Hoạch định thành tích thƣờng đòi hỏi một cuộc họp giữa các nhà quản trị thành tích.
Ngay từ đầu năm, Hội đồng thi đua khen thƣởng BHXH Tp Đà Nẵng họp thiết lập Bảng chấm thi đua dựa trên các tiêu chí đánh giá thành tích, làm cơ sở cho việc xem xét đăng ký thi đua. Từ đó triển khai đến toàn thể viên chức viết Bảng đăng ký thi đua phấn đấu thực hiện cho cả năm, nội dung cam kết chỉ là đăng ký hình thức thi đua: Lao động tiên tiến và chiến sĩ thi đua, chƣa thực sự gắn kết với yêu cầu công việc.
* Tiêu chí đánh giá thành tích:
Hiện nay, giống nhƣ bất kì đơn vị hành chính sự nghiệp Nhà nƣớc, việc đánh giá thành tích, xếp loại CBVC định kỳ hằng năm và đánh giá thành tích để quy hoạch, đề bạt hay bổ nhiệm cán bộ đƣợc thực hiện theo Quy chế đánh giá công chức, viên chức của ngành và tập trung theo các tiêu chí cụ thể sau:
- Chấp hành chính sách pháp luật của Nhà nƣớc; - Kết quả công tác;
- Tinh thần kỷ luật;
- Tinh thần phối hợp trong công tác; - Tinh thần thái độ phục vụ nhân dân.
Các tiêu chí đánh giá trên có thể nhận thấy ở bất kỳ một hệ thống đánh giá ở bất kỳ cơ quan nhà nƣớc nào. Việc đánh giá, xếp loại CBVC tại đơn vị do ngƣời đứng đầu của mỗi phòng, quận huyện thực hiện.
Hầu hết các tiêu chí đánh giá thành tích nêu trên rất chung, hầu nhƣ mang tính định tính và thiếu tiêu chuẩn cụ thể cho từng đối tƣợng đƣợc đánh giá. Riêng tiêu chí đánh giá kết quả công tác mang tính định lƣợng nhƣng cũng rất chung và thiếu mức độ cụ thể trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên. Do đó, để áp dụng các tiêu chí đánh giá đƣợc cụ thể và rõ ràng đòi hỏi các cơ quan Nhà nƣớc phải cụ thể hóa các tiêu chí này phù hợp với tình hình đặc điểm công việc và lĩnh vực hoạt động công tác của từng đơn vị trong ngành BHXH.
Kết quả khảo sát ý kiến “Anh chị có nắm rõ đƣợc các tiêu chí đánh giá của mình không?” cho thấy tỷ lệ “Không rõ lắm” chiếm 83,85% (Phụ lục - Kết quả khảo sát).
Với các tiêu chí đánh giá thành tích nói trên, cơ quan BHXH TP Đà Nẵng chƣa xây dựng đƣợc các tiêu chí cụ thể để đánh giá thành tích đối với mỗi cá nhân nhân viên, đối với từng mục tiêu đánh giá khác nhau. Đồng thời do chƣa có bản mô tả công việc cụ thể của từng nhân viên, từng vị trí công tác nên chƣa xây dựng bản quy định chức danh viên chức, làm cơ sở cho việc hình thành các tiêu chí đánh giá cụ thể và chính xác hơn.
Một trong những vấn đề khó khăn hiện nay ở Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng là việc thảo luận đánh giá thành tích đƣợc tiến hành trong điều kiện chƣa thật gắn kết với công việc. Lãnh đạo đơn vị và nhân viên chƣa có những cuộc thảo luận về các yêu cầu và sự mong đợi, không đề cập rõ ràng về các mục tiêu, không đối thoại có ý nghĩa về năng lực cốt lõi. Vì vậy chƣa có sự đánh giá trung thực và khách quan những gì mà nhân viên đã làm. Điều này cũng nói lên rằng việc chƣa xây dựng bảng mô tả công việc cho các vị trí làm việc cụ thể nên nhân viên là ngƣời mà chính họ cũng không thể biết tổ chức mong đợi điều gì ở họ và nếu họ làm không tốt, họ chỉ cần đọc lại bản mô tả công việc.
Một hạn chế là nếu nhƣ có cuộc họp hoạch định thành tích diễn ra thì công cụ chính sử dụng trong các cuộc họp để lập kế hoạch đánh giá thành tích
chính là hình thức đánh giá thành tích của Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng. Kể từ khi thiết lập hệ thống đánh giá thành tích, đơn vị phải sử dụng nó để hàng tháng đánh giá các cá nhân làm tốt công việc nhƣ thế nào (đánh giá không chính thức), nó nên đƣợc sử dụng ngay từ đầu để lên kế hoạch cho các kỳ vọng công việc. Hay nói cách khác là Bảo hiểm xã hội Tp Đà Nẵng chƣa thực sự chú trọng trong đánh giá thành tích nhân viên ở kỳ đánh giá không chính