6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN
1.3.1. N ân tố quản lý n à nƣớc
- Chủ trương, chính sách, pháp luật của Nhà nước: Quy định về quyền lợi của ngƣời lao động nhƣ: Bộ luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, quy định của Bộ Lao động và Thƣơng binh xã hội... Khi có biến động về đƣờng lối chính trị, ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của Nhà nƣớc, chiến lƣợc
phát triển kinh tế xã hội, sự điều tiết và can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế nói chung và công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng, các doanh nghiệp phải điều chỉnh lại các hoạt động để thích nghi và phát triển. Vì thế phƣơng pháp đánh giá thành tích đƣợc doanh nghiệp sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi, nhân phẩm của nhân viên đã đƣợc các bộ luật quy định.
- Văn hoá - xã hội: Ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên ở xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực. Việc hội nhập quốc tế có xu hƣớng thay đổi thái độ làm việc nghỉ ngơi của nhân viên ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. Mặt khác, công tác đánh giá thành tích nhân viên đƣợc tiến hành với mục tiêu phát triển nhân viên nhiều hơn là vấn đề thƣởng phạt là những vấn đề mà cán bộ quản lý cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên. Tổ chức khó có thể thay đổi đƣợc môi trƣờng bên ngoài mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị.
1.3.2. N ân tố ngƣờ l o động
Nhóm thứ nhất: Gồm các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở (gọi tắt là cán bộ quản lý).
Nhóm thứ hai: Là nhân viên thừa hành công việc bao gồm nhân viên gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp vụ và công nhân lao động trực tiếp.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt đƣợc hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề đánh giá thành tích là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp hiệu quả. Thực hiện công tác đánh giá thành tích tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cƣờng
sự hấp dẫn của tiền lƣơng, tiền thƣởng… Ngƣời lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
1.3.3. N ân tố tổ c ức do n ng ệp
- Đặc điểm kinh doanh: Đặc điểm, chủng loại, mặt hàng sản xuất, thị trƣờng tiêu thụ, nhu cầu về nguyên vật liệu. Đặc điểm về địa hình, môi trƣờng sản xuất và kinh doanh của Bƣu điện cũng ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích của nhân viên.
- Bộ máy quản lý: Cơ cấu và mô hình tổ chức bộ máy, cách thức quản lý chung của doanh nghiệp cũng có ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá thành tích. Một doanh nghiệp có nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản. Vì vậy phân quyền cho cấp quản lý quyết định vấn đề đánh giá thành tích và xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất trong mọi bộ phận của tổ chức phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
- Các tổ chức đoàn thể: Kết quả của các hoạt động đoàn thể nhƣ công đoàn, Đoàn thanh niên... có ảnh hƣởng rất lớn đến tiến trình đánh giá thành tích nhân viên. Vì đa số các doanh nghiệp đều có các tổ chức đoàn thể để duy trì các hoạt động chung nhằm thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp. Các tổ chức này thƣờng có những áp lực quan trọng đối với nhà quản lý để bảo vệ quyền lợi và lợi ích hợp pháp của nhân viên. Làm cho công tác đánh giá thành tích của nhân viên ít nhiều cũng bị ảnh hƣởng.
- Văn hoá của doanh nghiệp:
Văn hóa của doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ là yếu tố môi trƣờng bên ngoài có ảnh hƣởng nhất định đến quản trị nguồn nhân lực. Văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các quan niệm, các truyền thống và chuẩn mực tạo nên sự khác biệt với các doanh nghiệp khác. Do đó, văn hóa
doanh nghiệp ảnh hƣởng đến chính sách đánh giá thành tích nhân viên, chính sách khuyến khích thành tích, cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức và những yêu cầu trong việc đánh giá thành tích nhân viên. Ngoài ra nó còn là cơ sở cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích
Tóm lại: trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gay gắt hiện nay, ngoài việc phải xác định rõ mục tiêu kinh doanh, đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu kinh doanh, quan tâm đầu tƣ cơ sở vật chất để nâng cao chất lƣợng công việc, các doanh nghiệp cần quan tâm xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực hiện việc đánh giá thành tích nhân viên chính xác, kịp thời có nhƣ vậy mới phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực, nhân tố quan trọng đem đến sự thành công của doanh nghiệp.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK
2.1. KHÁI QUÁT VỀ BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK 2.1.1. Lịc sử ìn t àn và p át tr ển 2.1.1. Lịc sử ìn t àn và p át tr ển
Ra đời và trƣởng thành cùng với tiến trình phát triển của đất nƣớc và ngành Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk đã và đang không ngừng phát triển mạnh mẽ. Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk đƣợc thành lập theo mô hình tổ chức mới của Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam. Trong những năm qua, Bƣu điện tỉnh đã mở rộng đƣợc mạng lƣới phục vụ rộng khắp, đáp ứng đƣợc nhu cầu phục vụ sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nƣớc và mọi tầng lớp nhân dân, góp phần tích cực đảm bảo an ninh quốc phòng, phát triển kinh tế xã hội của địa phƣơng.
Ngoài các dịch vụ Bƣu chính cơ bản nhƣ: Tem thƣ, phát hành báo chí, chuyển phát nhanh, dịch vụ quà tặng trong ngày lễ... Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk đã mở rộng cung cấp dịch vụ tài chính nhƣ: thu hộ cho các Bảo hiểm Prudential, bảo hiểm Dai – Ichi, bảo hiểm AIA, cung cấp dịch vụ chuyển tiền nhanh trong nƣớc và quốc tế, và đặc biệt tiến đến cung cấp dịch vụ hành chính công nhu cung cấp dịch vụ nhận phát chứng minh nhân dân tại địa chỉ, chi trả các chế độ lƣơng hƣu và trợ cấp xã hội, chi trả các trợ cấp khó khăn, các dịch vụ trên đã và đang đƣợc nhân dân đón nhận rất nồng nhiệt và ủng hộ cao. Tất cả các dịch vụ ấy không những làm đa dạng hóa các dịch vụ bƣu chính mà còn giúp cho ngành Bƣu chính Đắk Lắk phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trƣờng nhiều cạnh tranh.
Trong giai đoạn hội nhập nhƣ hiện nay, tuy phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức nhƣng cán bộ công nhân viên Bƣu điện tỉnh đã nỗ lực cố gắng
vƣợt qua, đời sống CBCNV đƣợc nâng cao, hiệu quả kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trƣớc, luôn hoàn thành vƣợt mức các chỉ tiêu mà Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam giao.
2.1.2. N ệm vụ và các c ức năng c ín
- Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng bƣu chính công cộng trên địa bàn tỉnh. Cung cấp dịch vụ bƣu chính công ích theo quy hoạch, kế hoạch phát triển của Tổng Bƣu điện và những nhiệm vụ công ích khác do Tổng Bƣu điện giao hay cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền yêu cầu.
- Kinh doanh các dịch vụ bƣu chính dành riêng theo quy định của Tổng Bƣu điện và cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền.
- Kinh doanh các dịch vụ bƣu chính, chuyển phát, phát hành báo chí, tài chính, ngân hành trong và ngoài nƣớc trên địa bàn tỉnh.
- Tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ bƣu chính quốc tế và các dịch vụ khác trong khuôn khổ các Điều ƣớc quốc tế trong lĩnh vực Bƣu chính mà Việt Nam ký kết, gia nhập khi đƣợc Nhà nƣớc cho phép.
- Hợp tác với các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin, cung cấp, kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên toàn quốc.
- Kinh doanh các dịch vụ khác nhƣ: Bảo hiểm, vận tải cho thuê văn phòng, quảng cáo...
2.1.3. Cơ cấu tổ c ức
Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk là một đơn vị kinh doanh thuộc Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam. Giám đốc điều hành trực tiếp mọi hoạt động của các phòng, ban chức năng và các đơn vị trực thuộc. Các phòng ban chức năng tham mƣu cho Giám đốc trong việc ra các quyết định có liên quan đến hoạt động của đơn vị.
Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk có hệ thống trải dài khắp địa bàn tỉnh với: 14 đơn vị trực thuộc bố trí khắp các huyện, thị xã, 26 bƣu cục, 141 điểm Bƣu
điện Văn hóa xã, 37 đại lý Bƣu điện. Hệ thống mạng lƣới luôn đƣợc thông suốt và đảm bảo an toàn, bố trí dàn trải khắp các xã từ khu đông dân cƣ cho đến địa bàn dân cƣ thƣa thớt, bán kính phục vụ của bƣu điện tỉnh là 2.9 km/điểm phục vụ, số dân phục vụ trung bình 3.359 ngƣời/điểm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thông tin liên lạc của đồng bào các dân tộc Tây Nguyên, giúp ngƣời dân tiếp xúc nhan hơn, gần hơn với các dịch vụ bƣu chính.
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Bưu điện tỉnh Đắk Lắk
G ám đốc
P ó G ám đốc KD P ó G ám đốc HC
K ố Văn p òng K ố sản xuất
Phòng Quản lý – Đầu tƣ Phòng Tổ chức – Hành chính Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Phòng Kế toán – Tài chính Phòng Nghiệp vụ
- 14 Bƣu điện huyện - 26 Bƣu cục
- 141 Điểm bƣu điện văn hóa xã
2.1.4. Kết quả oạt động n do n trong g đoạn 2012 - 2014
Bảng 2.1. Doanh thu các dịch vụ bưu chính trong giai đoạn 2012 -2014
S TT N óm c ỉ t êu dịc vụ T ực ện 2012 2013 2014 TH % TH % TH % 1 Bƣu chính chuyển phát 20, 192 37% 21, 072 37% 22, 182 36% 2 Tài chính bƣu chính 11, 571 21% 12, 731 22% 14, 269 23% 3 Đại lý viễn thông -
CNTT 5, 338 10% 5, 355 9% 5, 438 9%
4 Phân phối, truyền
thông 16, 085 29% 16, 016 28% 17, 429 28%
5 Thu nhập hoạt động
tài chính 969 2% 650 1% 401 1%
6 Doanh thu phân chia 1, 160 2% 1, 757 3% 1, 924 3%
Tổng do n t u 55, 315 57, 581 61, 643
(Nguồn cung cấp: Bưu điện tỉnh Đắk Lắk)
Theo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2012 - 2014 cho thấy tỷ trọng của các nhóm dịch vụ đang có sự thay đổi. Về cơ bản doanh thu các nhóm dịch vụ đều tăng, tuy nhiên vẫn chƣa có sự chuyển dịch mạnh mẽ. Dịch vụ bƣu chính đóng góp gần 40% tổng doanh thu. Nhƣng thu nhập về hoạt động tài chính lại có sự giảm sút đáng kể. Trong các nhóm dịch vụ bƣu chính thì dịch vụ bƣu chính chuyển phát vẫn nắm vai trò chủ chốt trong việc tăng doanh thu.
Trong giai đoạn 2012-2014 tổng doanh thu có sự tăng trƣởng rõ rệt. Tổng doanh thu năm 2014 tăng hơn năm 2012 là gần 6 tỷ. Điều này cho thấy Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk đã tổ chức và chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả.
2.1.5. Đặc đ ểm củ củ l o động trong ngàn
Do đặc thù của ngành Bƣu điện là một ngành dịch vụ nên lao động có những nét đặc trƣng riêng nhƣ sau:
- Tổ chức hoạt động sản xuất của ngành theo mạng lƣới thống nhất, để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm cần có sự phối kết hợp của nhiều đơn vị Bƣu điện. Mỗi đơn vị làm những khâu công việc khác nhau nên lao động của các đơn vị này phải có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ, chuyên môn hoá.
- Tính chất của ngành là vừa kinh doanh vừa phục vụ, mạng lƣới rộng khắp trên quy mô toàn lãnh thổ (từ đồng bằng đến miền núi, hải đảo). Do đó, việc bố trí lao động hợp lý luôn là một vấn đề khó khăn, cấp bách. Bố trí lao động phải đảm bảo nguyên tắc: bố trí đúng trình độ, đúng chức danh và khả năng chuyên môn, tiết kiệm đƣợc lao động, khuyến khích đƣợc ngƣời làm việc ở vùng sâu, vùng xa và tiết kiệm đƣợc chi phí.
- Do tính đa dạng của công việc nên lao động cũng rất đa dạng, bao gồm: Lao động khai thác (bƣu , điện...), lao động kỹ thuật (tổng đài, dây máy..). Đối với các Bƣu điện trung tâm, lƣu lƣợng nghiệp vụ lớn thì cần có khai thác viên chuyên trách. Với các Bƣu điện huyện, khu vực có lƣu lƣợng nghiệp vụ thấp cần có các khai thác viên toàn năng , một lao động có thể khai thác các loại dịch vụ
Đứng trƣớc sự tiến bộ nhƣ vũ bão của khoa học công nghệ hiện nay, các doanh nghiệp nói chung và bƣu điện nói riêng không ngừng đầu tƣ xây dựng, đổi mới trang thiết bị, công nghệ và phƣơng thức quản lý... nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả của quá trình lao động. Tuy nhiên, một vấn đề thực tế đặt ra là các doanh nghiệp này có đầu tƣ trang thiết bị, công nghệ hiện đại đến đâu mà nguồn lao động không đƣợc chú trọng đầu tƣ , phát triển đúng mức thì hiệu quả đem lại cũng không cao.
ngƣời trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ sẽ làm tăng tính hữu hình của sản phẩm, dịch vụ. Chính vì thế, yếu tố con ngƣời trong Bƣu điện này không những quyết định đến số lƣợng mà còn quyết định đến chất lƣợng của sản phẩm dịch vụ.
2.1.6. T ực trạng nguồn n ân lực củ bƣu đ ện tỉn Đắ Lắ
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự tại Bưu điện tỉnh các năm 2012 - 2014
STT C ức d n
Tìn ìn n ân v ên qu các năm
2012 2013 2014 Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) 1 NV quản lý 49 14% 47 16% 51 18% 2 Nhân viên thừa hành công việc 309 86% 250 84% 234 82% Tổng cộng 358 297 285
(Nguồn cung cấp: Bưu điện tỉnh Đắk Lắk)
14% 86% 16% 84% 18% 82% 0 50 100 150 200 250 300 350
Số lượng Số lượng Số lượng
2012 2013 2014
NV quản lý
Nhân viên thừa hành công việc
Hình 2.2. Biểu đồ tình hình nhân viên qua các năm 2012-2014
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự phân theo trình độ chuyên môn STT Nộ dung 2012 2013 2014 Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) 1 Đại học 73 20% 94 32% 103 36% 2 Cao đẳng, trung cấp 210 59% 158 53% 136 48%
3 Công nhân kỹ thuật 33 9% 31 10% 31 11%
4 Công nhân phụ trợ,
lao động khác 42 12% 15 5% 15 5%
Tổng số 358 297 285
(Nguồn cung cấp: Bưu điện tỉnh Đắk Lắk)
20% 59% 9% 12% 32% 53% 10% 5% 36% 48% 11% 5% 0 50 100 150 200 250
Số lượng Số lượng Số lượng 2012 2013 2014
Đại học
Cao đẳng, trung cấp Công nhân kỹ thuật
Công nhân phụ trợ, lao động khác
Hình 2.3. Biểu đồ trình độ nhân viên qua các năm 2012-2014
(Nguồn cung cấp: Bưu điện tỉnh Đắk Lắk)
Trong những năm gần đây, đội ngũ lao động của Bƣu điện tỉnh đã không ngừng đƣợc nâng cao về chất, bổ sung về lƣợng. Đã thu hút và giải quyết việc làm cho hàng trăm lao động xã hội, đặc biệt đã thu hút đƣợc cử nhân, kỹ thuật viên… khá giỏi.