6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP
3.1.1. Định hƣớng phát triển kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An trong thời gian đến
- Cần tiếp tục giữ vững thị phần, số lƣợng khách hàng mà đơn vị đang khai thác, củng cố năng lực hoạt động đảm bảo kiểm soát rủi ro hiệu quả, an toàn, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Chi nhánh trong tƣơng lai.
- Không ngừng nâng cao giá trị thƣơng hiệu, phấn đấu trở thành một trong những Ngân hàng thƣơng mại bán lẻ hàng đầu, có uy tín tại địa phƣơng bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở nắm bắt nhu cầu và định hƣớng khách hàng.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh, tiếp tục mở rộng thêm số lƣợng phòng giao dịch, gia tăng các điểm đặt máy ATM ở các địa phƣơng trên địa bàn tỉnh Quảng Nam.
- Tiếp tục phát triển gia tăng tiện ích cung ứng các gói sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng; mở rộng dự án liên kết thẻ với các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan, đơn vị trên địa bàn hoạt động.
- Tích cực thƣơng mại hóa điện tử, gia tăng hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt, phát triển các gói sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới nhất là ứng dụng công nghệ thông tin.
- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng từ cấp quản trị cho đến nhân viên tác nghiệp. Xây dựng hoàn thiện chính sách thu hút, chính sách khen thƣởng động viên ngƣời lao động để giữ
chân ngƣời tài. Xây dựng các chƣơng trình, kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, hình thành các kỹ năng bổ trợ cho nhân viên.
3.1.2. Dự báo xu hƣớng thay đổi của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Tăng cƣờng ứng dụng khoa học – công nghệ: Việc ứng dụng khoa học, công nghệ vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên phổ biến. Công nghệ thông tin cho phép các nhân viên trong một tổ chức có thể liên lạc và phối hợp làm việc với nhau dễ dàng, mang lại hiệu quả cao hơn. Đã có nhiều doanh nghiệp thử nghiệm các hình thức tổ chức nhóm làm việc ảo, tạo lập các môi trƣờng làm việc phi truyền thống. Hiện nay, có không ít doanh nghiệp ứng dụng các phần mềm nhƣ SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông tin cơ bản nhƣ thƣ điện tử và internet cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Nếu các tổ chức, doanh nghiệp không sẵn sàng cho việc ứng dụng thành tựu khoa học, công nghệ mới sẽ đứng trƣớc nguy cơ bị đào thải, bị loại bỏ lại phía sau, điều này càng có ý nghĩa hơn khi ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh năng động và hiện đại bậc nhất trong số các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh.
- Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng: Sự ra đời của các Bộ luật bảo vệ quyền lợi của ngƣời lao động, điều này gia tăng sức ép chi phí đối với các doanh nghiệp. Điều này làm thay đổi quan điểm, chính sách phúc lợi của các doanh nghiệp và có không ít doanh nghiệp đã gia tăng phúc lợi cho ngƣời lao động nhƣ là một chính sách thu hút, tuyển dụng, giữ chân ngƣời tài.
- Môi trƣờng làm việc ngày càng linh hoạt: Cùng với sự đòi hỏi của ngƣời lao động thì các doanh nghiệp ngày nay cũng hƣớng đến tạo lập một môi trƣờng làm việc năng động, linh hoạt hơn nhằm đảm bảo đƣợc sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho ngƣời lao động, có nhƣ vậy thì mới
khai thác đƣợc tối đa tiềm năng của ngƣời lao động. Và đây cũng đƣợc xem là một trong những chính sách hàng đầu để thu hút, giữ chân ngƣời tài.
- Về nhận thức, tƣ duy trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Trong xu thế phát triển và môi trƣờng kinh doanh năng động cùng với sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, các nhà quản trị đã thay đổi quan điểm quản trị nhân sự cổ điển để hƣớng đến cách tiếp cận theo định hƣớng nguồn nhân lực trong tổ chức.
3.1.3. Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp
Khi tiến hành xây dựng các giải pháp cho việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Hội An cần chú ý đến một số yêu cầu sau:
- Công tác đánh giá thành tích phải nhằm mục đích hƣớng nhân viên phục vụ cho chiến lƣợc, mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài và mang lại hiệu quả kinh tế cho Chi nhánh.
- Việc đánh giá thành tích nhân viên phải đảm bảo sự khách quan, công bằng, tính dân chủ, khuyến khích sự tích cực làm việc của nhân viên và tăng cƣờng đoàn kết trong nội bộ của Chi nhánh.
- Nguồn chi phí cho công tác đánh giá thành tích phải đảm bảo hài hòa cân đối so với các hoạt động khác và nhất là phải phù hợp không đƣợc chiếm dụng quá lớn nguồn kinh phí hoạt động của Chi nhánh.
- Đánh giá nhân viên phải thực hiện đánh giá ở nhiều phƣơng diện và dựa trên cả quá trình thực hiện công việc của nhân viên.
Muốn vậy, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh trong thời gian đến ngoài phục vụ cho mục đích trả lƣơng, khen thƣởng thì cần phải chú trọng đến các mục đích khác nhằm tăng cƣờng hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung của Chi nhánh. Phải xem đây là điều kiện để đảm bảo cho việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực tại Chi nhánh đƣợc hiệu quả hơn, đáp ứng mục tiêu phát triển kinh doanh của đơn vị.
3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH HỘI AN
3.2.1. Xác định các mục tiêu mới cho đánh giá thành tích nhân viên
Để hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên và phục vụ có hiệu quả hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thì trƣớc tiên các nhà quản lý phải có cái nhìn đúng đắn hơn về việc xác định những mục tiêu mới cho công tác đánh giá thành tích nhân viên. Hay nói đúng hơn, Ngân hàng cần xác định một cách đúng đắn những mục tiêu cụ thể cho công tác đánh giá thành tích nhân viên, nhằm định hƣớng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị theo xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nhằm phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng cao đáp ứng yêu cầu phát triển của đơn vị trong thời gian tới.
Ngoài mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên để thực hiện trả lƣơng, khen thƣởng hay là căn cứ để đƣa ra các quyết định hành chính nhƣ hiện nay thì Ngân hàng cần xác định một cách đầy đủ hơn với các mục tiêu khác nhƣ:
- Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên trong quá khứ, ở hiện tại nhằm duy trì thành tích và cải thiện, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên trong tƣơng lai.
- Đánh giá thành tích để hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, xác định nhu cầu, xây dựng chƣơng trình, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên cho tổ chức.
- Đánh giá năng lực và tiềm năng của nhân viên để ra quyết định tuyển dụng, luân chuyển công tác, thực hiện công tác quy hoạch cho đào tạo, bồi dƣỡng, đề bạt, bổ nhiệm.
- Đánh giá để hoàn thiện chính sách trả lƣơng, khen thƣởng tạo động lực thúc đẩy, động viên tinh thần làm việc của nhân viên và cũng là nhằm thu hút, giữ chân ngƣời tài.
3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
a. Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá đƣợc xem là mấu chốt của hệ thống đánh giá thành tích , thể hiện đƣợc cụ thể những công việc thuộc nhiệm vụ, năng lực hành vi của nhân viên và sự kỳ vọng của cấp trên đối với những yêu cầu đó. Để có thể thiết lập đƣợc hệ thống các tiêu chí đánh giá hoàn thiện, ngoài việc căn cứ vào mục tiêu đánh giá thì việc xây dựng tiêu chí đánh giá cần phải dựa trên những căn cứ khoa học và thống nhất trong hệ thống công việc.
Hình 3.1. Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích
Mục tiêu kinh doanh của VAB
Hội An Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Mục tiêu của Phòng ban, Bộ phận Nhân viên Cấp trên trực tiếp Mục tiêu công việc của nhân
viên Bản mô tả công việc Phân tích công việc Bản tiêu chuẩn chức danh Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Các tiêu chí đánh giá đƣợc thiết lập phải: Đáp ứng đƣợc các mục tiêu đánh giá đã đƣợc xác lập ở trên, căn cứ trên bản mô tả công việc, có sự thống nhất về mục tiêu cần đạt đƣợc của công việc giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Trƣớc hết phải xây dựng hoàn thiện bản mô tả công việc, tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc phản ánh đúng và đầy đủ các đặc tính, nội dung và điều kiện cho mỗi vị trí công việc. Đi sâu vào phân tích nội dung công việc từ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chức danh sẽ giúp xác định chức năng, từng nhiệm vụ cụ thể của nhân viên, những tiêu chuẩn về năng lực mà mỗi cá nhân nhân viên cần có để đáp ứng yêu cầu công việc; giúp xác định mức độ ƣu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định mức độ trọng số, thang điểm phù hợp cho mỗi tiêu chí đánh giá.
- Việc xác định mục tiêu cho công tác đánh giá thành tích rõ ràng, cụ thể sẽ giúp nhà lãnh đạo và nhân viên dễ dàng hơn trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá sao cho chính xác, phù hợp với chiến lƣợc phát triển của tổ chức và phục vụ tốt cho công tác đánh giá.
- Xác định các mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho từng phòng ban, bộ phận sẽ giúp dễ dàng hơn trong việc lƣợng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu và các tiêu chí thể hiện mức độ hoàn thành cho từng công việc. Trên cơ sở đó xác định mục tiêu công việc cụ thể tƣơng ứng với chức năng, nhiệm vụ và cho từng vị trí việc làm của nhân viên.
- VAB Chi nhánh Hội An nên xây dựng tiêu chí đánh giá trên cơ sở tiến hành thảo luận dân chủ, lãnh đạo và nhân viên cùng nhau bàn bạc thảo luận để đi đến thống nhất về các tiêu chí đánh giá.
Trong quá trình xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên cần đảm bảo những nguyên tắc sau:
- Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với vị trí công việc phân công cho nhân viên và phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh, phát triển của tổ chức.
- Tiêu chí đánh giá phải bao quát đƣợc mọi khía cạnh của quá trình thực hiện công việc của nhân viên.
- Tiêu chí đánh giá không nên bị đồng nhất hoặc bị làm sai lệch do những yếu tố khách quan.
- Tiêu chí đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy theo thời gian và đối với tất cả những ngƣời thực hiện đánh giá khác nhau.
- Tiêu chí đánh giá phải mang tính khả thi cao, phù hợp với tình hình thực tiễn.
b. Xác định các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Để đảm bảo cho công tác đánh giá thành tích nhân viên mang lại hiệu quả cao trƣớc hết VAB Chi nhánh Hội An phải xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chí đánh giá hoàn thiện và phù hợp cho các vị trí công việc khác nhau. Hệ thống các tiêu chí này sẽ đƣợc xây dựng chủ yếu dựa trên bản mô tả công việc đã hoàn thiện, nó đƣợc cụ thể hóa bằng các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể và giao cho nhân viên thực hiện trong từng giai đoạn cụ thể.
Đối với các mục tiêu đánh giá đã xác định, trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đang áp dụng tại Chi nhánh, tác giả đề xuất cần đi sâu vào xây dựng nhóm tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc nhiệm vụ chuyên môn dành cho khối hỗ trợ, nhóm tiêu chí phát triển nhân viên, tiêu chí đánh giá năng lực công tác và quản trị điều hành nội bộ áp dụng cho cấp quản lý. Các tiêu chí đƣợc đề xuất xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu về tính phù hợp, tính cụ thể, đo lƣờng đƣợc, có thể đạt đƣợc, thách thức và có hạn định về thời gian. Cụ thể nhƣ sau:
Các tiêu chí về đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn
Thông qua việc thảo luận dân chủ giữa cấp trên và nhân viên cùng với xác định tiêu chuẩn đánh giá theo quy trình nêu trên, các tiêu chí kết quả thực hiện công việc của nhân viên đƣợc thiết lập một cách cụ thể. Tuy nhiên, tác
giả đề xuất không nên quá nhiều tiêu chí mà nên từ 3 đến 7 tiêu chí để thuận lợi cho việc đánh giá. Các tiêu chí chính yếu này đƣợc đƣa vào bản tiêu chuẩn công việc để nhân viên biết mục tiêu làm việc và nỗ lực hoàn thành.
Cần xác định trọng số thể hiện mức độ quan trọng của từng tiêu chí sao cho phù hợp với mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánh trong từng thời kỳ. Tuy nhiên, tùy vào vị trí công việc ở mỗi phòng ban, bộ phận khác nhau mà cùng một tiêu chí đánh giá thì trọng số cũng cần phải khác nhau. Ví dụ, đối với tiêu chí phát triển thẻ ATM thì vị trí chuyên viên KHCN có trọng số lớn hơn so với vị trí chuyên viên KHDN. Theo mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn này, các tiêu chí liên quan đến huy động vốn, cho vay, cấp tín dụng… phải có trọng số cao hơn so với các tiêu chí còn lại; đối với khối hỗ trợ, các tiêu chí liên quan đến số lƣợng, tiến độ và chất lƣợng công việc phải có trọng số cao hơn các tiêu chí khác do các tiêu chí này ảnh hƣởng đến hiệu suất kinh doanh và quyền lợi khách hàng.
Lãnh đạo của đơn vị là ngƣời chịu trách nhiệm về hoạt động chung của đơn vị mình quản lý. Trên cơ sở mục tiêu công việc đƣợc phân bổ cho đơn vị mình, ngƣời lãnh đạo sẽ chịu trách nhiệm phân công công việc đến từng nhân viên sao cho phù hợp nhất. Theo nhƣ chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh của VAB Chi nhánh Hội An thì có thể phân loại nhóm tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của nhân viên thành 2 khối là khối kinh doanh và khối hỗ trợ.
- Khối kinh doanh: Bao gồm nhân viên thuộc các phòng quan hệ KHCN, phòng quan hệ KHDN và các phòng giao dịch. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn đối với khối này mang tính định lƣợng và thể hiện dƣới các giá trị tuyệt đối, tỷ lệ phần trăm bao gồm các chỉ tiêu dƣ nợ bình quân, số dƣ tiền gửi, số lƣợng khách hàng mới tăng thêm, tỷ
lệ thu hồi nợ xấu, thu hồi lãi vay… tuân thủ và chấp hành các quy trình nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp, quan hệ với khách hàng, đồng nghiệp.
Tại VAB Chi nhánh Hội An hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn dành cho khối kinh doanh cơ bản đã hoàn thiện và đánh giá khá toàn diện về mọi mặt chuyên môn. Tuy nhiên, các chỉ tiêu này có một nhƣợc điểm, đó là các chỉ tiêu kinh doanh giao cho nhân viên là quá cao không có tính khả thi. Tác giả đề xuất nhƣ sau, trƣớc khi nhận chỉ tiêu kinh doanh đƣợc phân bổ từ Hội sở, Chi nhánh nên có sự điều tra, khảo sát thực tế để có đánh giá chính xác hơn về tiềm năng phát triển của thị trƣờng nơi Chi nhánh đang hoạt động. Từ đó đề xuất chỉ tiêu phát triển kinh doanh