7. Kết cấu của đề tài
2.1.5. Tình hình tổ chức bộ máy kế toán tại công ty
a. Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán Công ty TNHH Xử lý nền đất yếu Bình Định
(Nguồn: Phòng Kế toán của Công ty TNHH Xử lý nền đất yếu Bình Định)
b. Cơ cấu bộ máy kế toán * Kế toán trưởng:
Chỉ đạo và phổ biến thực hiện công tác kế toán của công ty theo chế độ tài chính hiện hành.
Chịu trách nhiệm trƣớc Ban Giám đốc và pháp luật Nhà nƣớc về công việc Phòng Kế toán.
Theo dõi, thực hiện báo cáo của Công ty, cung cấp đầy đủ số liệu cần thiết. Kiểm tra BCTC của Công ty và các công việc khác theo chỉ đạo của
Kế toán trƣởng Kế toán thanh toán Kế toán vật tƣ Kế toán thuế Kế toán công nợ Thủ quỹ
44
Tổ chức bố trí công tác kế toán lập và phân tích BCTC, báo cáo quyết toán và các dự án đầu tƣ sản xuất của Công ty. Kiểm tra, đối chiếu số liệu kế toán các phần hành.
* Kế toán thanh toán:
Theo dõi tình hình công nợ, các khoản nợ khách hàng hoặc khách hàng nợ để kịp thời xử lý.
Chịu trách nhiệm các khoản thanh toán bằng tiền của doanh nghiệp. Thƣờng đối chiếu với thủ quỹ để đảm bảo chính xác.
Cuối ngày phải có số tồn quỹ, kiểm tra quỹ, cập nhật số liệu hàng ngày.
* Kế toán vật tư:
Lập phiếu nhập xuất kho mỗi khi nhập hay xuất vật tƣ. Theo dõi và lập báo cáo nhập xuất tồn.
Định kỳ đối chiếu kiểm kê giữa kho và sổ theo dõi tồn kho. Thƣờng xuyên kiểm tra việc ghi chép vào thẻ kho của thủ kho.
Tha gia công tác kiểm kê và thực hiện một số công việc khác theo yêu cầu của cấp trên.
* Kế toán thuế:
Trực tiếp làm việc với cơ quan thuế khi có phát sinh. Lập các báo cáo thuế phát sinh tại Công ty.
Theo dõi báo cáo tình hình nộp ngân sách, tồn đọng ngân sách, hoàn thuế của doanh nghiệp. Lập kế hoạch thuế GTGT, thuế TNDN, nộp ngân sách,…
Cập nhật kịp thời các thông tin về Luật thuế và thực hiện một số công việc khác theo yêu cầu của cấp trên.
* Kế toán công nợ:
Theo dõi chi tiết từng khoản nợ phải thu, phải trả theo từng đối tƣợng, thƣờng xuyên tiến hành đối chiếu kiểm tra, đôn đốc việc thanh toán đƣợc kịp thời.
Kiểm tra đối chiếu theo định kỳ hoặc cuối tháng từng khoản nợ phát sinh, số phải thu và số phải trả.
45
Phân loại các khoản nợ phải thu theo thời gian thanh toán.
* Thủ quỹ:
Quản lý nhập xuất quỹ tiền mặt, ngoại tệ tại quỹ. Ghi chép vào sổ quỹ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh.
Hàng ngày kiểm kê số tiền tồn quỹ thực tế, đối chiếu với số liệu ở sổ quỹ kế toán.
2.2. MÔ TẢ QUÁ TRÌNH TÌM HIỂU HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 2.2.1. Mục đích khảo sát
Nhằm tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống KSNB của Công ty TNHH Xử lý nền đất yếu Bình Định đƣợc khảo sát theo tiêu chuẩn COSO 2013. Từ đ đƣa ra giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn cho hệ thống KSNB của Công ty.
Việc khảo sát thực trạng đƣợc thông qua sử dụng công cụ đánh giá của COSO 2013.
COSO 2013 là bản chỉnh sửa của COSO 1992. COSO 2013 cung cấp một hệ thống lý luận đầy đủ nhất về SNB cho đến thời điểm này, việc đánh giá Công ty TNHH Xử lý nền đất yếu Bình Định theo tiêu chuẩn này sẽ cung cấp một cái nhìn tổng quát về sự ảnh hƣởng của hoạt động xây dựng đến hệ thống KSNB của Công ty.
2.2.2. Đối tƣợng và phạm vi khảo sát
Đối tƣợng khảo sát: Bảng khảo sát đƣợc gửi đến tất cả những ngƣời có chức vụ quan trọng trong Công ty: gồm 30 thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, các Trƣởng - Ph Phòng Ban, các Đội trƣởng - Ph đội thi công.
Phạm vi khảo sát: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH Xử lý nền đất yếu Bình Định từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2020.
2.2.3. Mô hình nghiên cứu
Luận văn sử dụng năm thành phần của KSNB và công cụ đánh giá theo COSO làm tiêu chí để đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB tại Công ty
46
TNHH Xử lý nền đất yếu Bình Định. Lý do để sử dụng mô hình này: Báo cáo COSO đƣợc áp dụng rộng rãi tại phần lớn các quốc gia trên thế giới, trong các tài liệu học thuật, trong các chuẩn mực của các nghề nghiệp liên quan nhƣ kiểm toán.
Hệ thống của 17 nguyên tắc của khuôn khổ báo cáo COSO 2013 chính là bộ xƣơng của hệ thống KSNB, không chỉ dành cho các nhà quản lý mà còn cho các đối tƣợng khác bên ngoài daonh nghiệp.
Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
2.2.4. Phƣơng pháp khảo sát
Trong luận văn nghiên cứu, tác giả sẽ sử dụng những câu hỏi thiết kế với lƣu ý áp dụng riêng cho doanh nghiệp theo bản gốc COSO 1992 và dựa theo 17 nguyên tắc trong COSO 2013 để xây dựng bảng câu hỏi. Việc nghiên cứu khảo sát thực hiện, tác giả sẽ sử dụng công cụ đánh giá là bảng câu hỏi gồm 60 câu hỏi và đánh giá phân tích theo 5 nhân tố cấu thành nên hệ thống
MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT ĐÁNH GIÁ RỦI RO HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT HỆ THỐNG KSNB TẠI CÔNG TY TNHH XỬ LÝ NỀN ĐẤT YẾU BÌNH ĐỊNH GIÁM SÁT THÔNG TIN TRUYỀN THÔNG
47
KSNB: Môi trƣờng kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin - truyền thông và Giám sát.
Trong quá trình tiến hành khảo sát, trực tiếp hỏi và giải thích những vấn đề trong bảng khảo sát ở Phụ lục 1 đến từng đối tƣợng để tránh những sai sót ảnh hƣởng đến kết quả và quá trình xử lý số liệu. Bên cạnh đ tham khảo thêm ý kiến và nhận xét của các đối tƣợng.
Sau khi khảo sát đối tƣợng, tất cả các số liệu, thông tin thu thập đƣợc sẽ đƣợc xử lý bởi phần mềm Excel. Kết quả của quá trình khảo sát đƣợc tập hợp ở các bảng Phụ lục từ 2 - 12.
Dựa vào số liệu tổng hợp ở các bảng Phụ lục từ 2 - 12 để tác giả đánh giá thực trạng của hệ thống KSNB tại Công ty TNHH Xử lý nền đất yếu Bình Định. Từ đ làm cơ sở để chỉ ra những ƣu điểm, hạn chế còn tồn tại và chỉ ra những nguyên nhân của những hạn chế, sau đ đề xuất các giải pháp cụ thể.
2.3. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XỬ LÝ NỀN ĐẤT YẾU BÌNH ĐỊNH
2.3.1. Môi trƣờng kiểm soát
a. Tính chính trực và giá trị đạo đức
Tính chính trực và giá trị đạo đức là khái niệm đƣợc COSO nhấn mạnh rằng: Muốn duy trì sự trung thực và các giá trị đạo đức thì phải làm cho nguyên tắc này phổ biến và thừa nhận rộng rãi trong tổ chức, n đƣợc thể hiện rõ nét nhất là ban hành chuẩn mực đạo đức trong doanh nghiệp.
Qua khảo sát về tính chính trực và các giá trị đạo đức của các thành viên trong Công ty TNHH Xử lý nền đất yếu Bình Định ở Phụ lục 2, cho biết:
Theo kết quả khảo sát cho thấy công ty đã c chính sách nhằm nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức tại Công ty. Kết quả phỏng vấn cho thấy 90% ý kiến đồng ý đều thực thi tính chính trực và đạo đức trong cả lời nói và việc làm trong cách ứng xử với khách hàng, tính chính trực và đạo đức của từng
48
nhân viên luôn đƣợc nhấn mạnh. Ban lãnh đạo luôn rèn luyện tính trung thực và truyền đạt các giá trị đạo đức đến từng cán bộ công nhân viên thông qua tác phong và công việc điều hành công ty hàng ngày. Ngoài ra, công ty thƣờng xuyên tổ chức các buổi văn nghệ tự biên tự diễn chào mừng ngày lễ lớn của đất nƣớc, của công ty, tích cực ủng hộ các phong trào xã hội, làm việc ngh a nhƣ giúp đỡ ngƣời nghèo, các nạn nhân chất độc màu da cam, đồng bào lũ lụt, …Tất cả những việc đ là xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp, tạo một không khí hồ hởi, phấn đấu tin cậy lẫn nhau trong nội bộ, thắt chặt sự đoàn kết trong Công ty.
Hàng năm, Công ty đều tổ chức các buổi tổng kết nhằm đánh giá tình hình hoạt động của Công ty trong một năm. Nhằm khen thƣởng những cá nhân, các phòng, ban có thành tích xuất sắc là tấm gƣơng đạo đức của Công ty. Điều này giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn về những giá trị, đ ng g p của cá nhân đối với hoạt động chung của Công ty.
Đối với mục tiêu đã đƣợc xác lập, qua khảo sát cho thấy 77% ý kiến “C ” cho biết mục tiêu xác lập của Công ty luôn tạo áp lực cho cá nhân và bộ phận trong việc hoàn thành mục tiêu. Đây là áp lực mang tính tích cực, nhằm thúc đẩy tinh thần và trách nhiệm của nhà quản lý trong đơn vị. Hiện nay, với cơ cấu thị trƣờng mở sức hút cạnh tranh gay gắt, chất lƣợng công trình phải đạt trên mức cao nhất. Do đ , mức độ đ ng g p của nhân viên trong quá trình làm việc cần phải nổ lực hết mình và đòi hỏi phải c năng lực. Thành tích làm việc cũng nhƣ sự nổ lực, kỹ năng làm việc của nhân viên là một phần căn cứ làm mục tiêu đề bạt thăng chức; Tại công ty nếu mục tiêu đề ra trong ngắn hạn không hoàn thành đƣợc nhiệm vụ, vấn đề lƣơng cũng ảnh hƣởng theo.
Tuy nhiên, Công ty còn một số hạn chế trong quy tắc bằng văn bản: Về câu hỏi “Công ty c ban hành các văn bản quy định về đạo đức và phổ biến đến toàn thể nhân viên không?” 100% ý kiến trả lời “ hông”. Các quy tắc
49
này chỉ thông qua ý tƣởng và truyền đạt theo quan điểm của nhà quản lý mà không truyền đạt cụ thể những việc nhân viên đƣợc phép làm, không làm.
Dựa vào kết quả khảo sát, 77% ý kiến “ hông” và 23% ý kiến “ hác” cho biết Công ty vẫn chƣa ban hành văn bản nào quy định hành vi nào chấp nhận hay không chấp nhận và hình thức xử lý. Đây là lỗ hỏng lớn trong quá trình kiểm soát các hoạt động của Công ty.
Vẫn còn một số nhân viên chƣa ý thức đƣợc những vi phạm của mình ảnh hƣởng đến mục tiêu của công ty nhƣ vi phạm về thời gian làm việc, các nhân viên trong quá trình giao dịch chƣa giải thích đƣợc chính sách của công ty.
b. Cam kết về năng lực
Sự phát triển của một tổ chức luôn gắn liền với chất lƣợng đội ngũ nhân sự. Ngƣời quản lý phải thể hiện rõ cam kết yêu cầu nâng cao về năng lực đội ngũ nhân viên thì đội ngũ này mới đáp ứng đƣợc yêu cầu về công việc. Kể cả đối với hệ thống KSNB, nếu hệ thống này đƣợc thiết kế rất tốt, quy định chặt chẽ nhƣng thiếu con ngƣời c trình độ năng lực thì không thể vận hành hiệu quả đƣợc. Kết quả khảo sát cam kết về năng lực của nhân viên đƣợc trình bày tại Phụ lục 3, cho thấy:
Trong tiêu chuẩn tuyển dụng, các doanh nghiệp đều có yêu cầu về kiến thức và kỹ năng đối với từng chức danh cụ thể. Qua khảo sát có 70% ý kiến khẳng định rằng, trong công tác tuyển dụng đã sử dụng Bảng mô tả công việc quy định rõ yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm, chức năng và nhiệm vụ cho từng vị trí trong công ty. Chẳng hạn nhƣ yêu cầu chung về độ tuổi, sử dụng thành thạo về tin học văn phòng, yêu cầu đối với kỹ sƣ công trình phải tốt nghiệp trình độ từ cao đẳng trở lên. Điều này giúp cho việc tuyển dụng đƣợc thực hiện công bằng, minh bạch và ngƣời tuyển dụng sẽ đáp ứng đƣợc những yêu cầu công việc.
50
lý nhân viên, từ đ xác định đƣợc khả năng của nhân viên c đáp ứng yêu cầu công việc hay không để làm cơ sở để thực hiện các chính sách điều chuyển buộc thôi việc đối với nhân viên không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.
Bên cạnh việc đánh giá kết quả hoạt động của mỗi nhân viên cuối năm công ty cũng c chính sách khen thƣởng tƣơng ứng với đ ng g p của nhân viên, với 73% ngƣời khảo sát đồng ý, đây là nguồn động lực tích cực đối với các nhân viên trong công ty, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động và nổ lực của nhân viên hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
Đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của công ty c trình độ từ đại học trở lên, luôn học hỏi kinh nghiệm từ các công ty bạn cũng nhƣ trao dồi kiến thức từ các chuyên gia nƣớc ngoài. Trải qua kinh nghiệm thực tế để quản lý một cách khoa học.
c. Cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức hợp lý là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý thực hiện tốt chức năng quản lý đơn vị. Để môi trƣờng kiểm soát tốt, doanh nghiệp phải c sơ đồ cơ cấu tổ chức và sự phân quyền hạn trách nhiệm giữa các cấp rõ ràng. Kết quả tổng hợp số liệu khảo sát về cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm đƣợc trình bày tại Phụ lục 4, cho thấy:
Công ty đã xây dựng đƣợc cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô, đặc điểm của công ty, kết quả khảo sát cho thấy có 83% ý kiến đồng ý. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức để phù hợp với quy mô hoạt động hàng năm công ty luôn tổ chức đánh giá để Hội đồng quản trị công ty xem xét đƣa ra hƣớng mới phù hợp thực tế hiện tại, đăng ký lại Giấy phép hoạt động kinh doanh để tăng cƣờng thêm năng lực nâng cao doanh thu, lợi nhuận cho công ty, từ đ đồng ngh a với việc nâng cao lƣơng hoặc tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên phục vụ công ty c đời sống khá hơn. Ngoài ra, còn tăng mức đ ng g p thuế cho Nhà nƣớc.
51
cụ thể bằng văn bản, các nhân viên đều biết đƣợc nhiệm vụ của mình và nhiệm vụ giữa các phòng ban khác.
Tuy nhiên, với kết quả khảo sát có 53% ý kiến trả lời “ hông” cho thấy nhà quản lý chƣa hiểu hết nguyện vọng của nhân viên dẫn đến hoạt động kiểm soát chƣa đƣợc phát huy tối đa tiềm năng của công ty. Từ đ , khi quy định trách nhiệm công ty vẫn chƣa phân biệt rõ ràng giữa các bộ phận phòng ban, các đội thi công. Nên khi có vấn đề xảy ra thì diễn ra tình trạng đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau, không có tính trung thực cao trong công ty.
Kết quả khảo sát có 60% ý kiến trả lời “ hông” cho thấy Công ty còn thiên về tính chất gia đình trị, một số nhân viên có mối quan hệ với cấp quản lý nên đƣợc uỷ quyền thực hiện nhiệm vụ mà chƣa đáp ứng đƣợc một số tiêu chuẩn cần thiết gây nên tính so sánh, bất mãn của một số nhân viên công ty, …
Kết quả khảo sát có 57% ý kiến trả lời “ hông” cho thấy một số cán bộ cấp quản lý công ty có mối quan hệ bà con ỷ lại vào mối quan hệ này nên thƣờng chèn ép công nhân ngoài công trình, báo cáo với Ban giám đốc về năng lực làm việc chƣa đúng thực tế với năng lực thực sự của họ tuỳ theo mức độ thƣơng hay ghét làm lệch về suy ngh và đánh giá đối với công nhân viên của Ban giám đốc.
Ngoài ra, từ khảo sát cho biết ý kiến “ hông” chiếm 60% thể hiện, Công ty chƣa thiết lập các kiểm tra, giám sát về việc sử dụng đối với ngƣời đƣợc phân cấp.
d. Chính sách nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất lỳ một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp nào. Vì vậy,