6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
1.3.3. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để có thể tập trung vào những nhân tố quan trọng, các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị thƣờng sử dụng các mô hình phân tích. Võ Thị Quỳnh Nga đã (2014) hệ thống 3 nhóm mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Các mô hình đặt trọng tâm là đo lƣờng năng lực cạnh tranh;
- Các mô hình đặt trọng tâm là giải thích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh;
- Các mô hình tích hợp
1.3.3.1. Một số mô hình đo lường năng lực cạnh tranh
- Mô hình ―Ba chiều của năng lực cạnh tranh‖
Chaharbaghi và Feurer (1994) sử dụng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên ba biểu hiện của năng lực cạnh tranh: Giá trị khách hàng, Giá trị cổ đông và Khả năng hành động và phản ứng. Trong đó, giá trị khách hàng đƣợc lƣợng hóa bằng các chỉ tiêu chi phí, chất lƣợng…; Giá trị cổ đông đƣợc đo lƣờng chủ yếu qua các chỉ tiêu tài chính; Và khả năng hành động và phản ứng đƣợc đo lƣờng bởi sự đổi mới, khả năng quản trị rủi ro và trình độ lao động. Theo các tác giả, ba chiều năng lực tạo nên một ―không gian đánh giá‖ trong đó, vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc xác định. [36]
- Mô hình ―Giá trị kinh tế gia tăng‖
Tully và Hadjian (1993) giới thiệu mô hình ―Giá trị kinh tế gia tăng‖ với quan điểm lợi nhuận là mục đích chính của các doanh nghiệp đồng thời cũng là chỉ báo rõ ràng về khả năng vƣợt trội của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Lợi nhuận đƣợc sử dụng trong mô hình đánh giá là lợi nhuận kinh tế (bằng doanh thu trừ đi chi phí kinh tế, bao gồm chi phí sổ sách và chi phí cơ hội). [64]
Theo Kislingenova (2000), giá trị kinh tế gia tăng EVA đƣợc tính theo công thức:
EVA = NOPAT – IC x WACC
Trong đó: NOPAT là lợi nhuận hoạt động sau thuế; IC là vốn đầu tƣ; WACC là chi phí vốn bình quân gia quyền. Nếu EVA > 0, công ty đƣợc đánh giá là thành công vì phần chủ sở hữu nhận đƣợc lớn hơn khoản đầu tƣ ban đầu của họ. Nếu EVA = 0, khoản DN tạo ra cũng bằng đúng với khoản nó đƣợc đầu tƣ và khi EVA < 0, công ty đƣợc cho là thất bại theo nhƣ cách phân tích ở trên [46]
- Mô hình ―Đƣờng giá trị‖
Mô hình ―Đƣờng giá trị‖ là một phần trong logic hoạch định chiến lƣợc mới đƣợc đƣa ra bởi Kim và Maubourgne (1997). Hàm ý của logic chiến lƣợc này là doanh nghiệp muốn duy trì đƣợc hiệu quả hoạt động thì phải cống hiến cho phần lớn khách hàng những giá trị chung mà họ mong đợi. Đường giá trị
đƣợc xem là một công cụ hữu hiệu trong việc hình ảnh hóa để giúp các doanh nghiệp xác định những giá trị khách hàng phần đông mong đợi, mức độ đáp ứng hiện tại của sản phẩm DN và sản phẩm cạnh tranh, và những giá trị nào cần phải tạo mới cho sản phẩm của doanh nghiệp. [45]
- Mô hình ―Thẻ điểm cân bằng‖
Mô hình ―Thẻ điểm cân bằng‖ đƣợc Kaplan và Norton giới thiệu lần đầu tiên năm 1993 với ƣu điểm nổi bật là việc đo lƣờng không chỉ đƣợc thực hiện với một chỉ tiêu đơn lẻ nhƣ EVA hoặc một khía cạnh thiên về khách hàng nhƣ mô hình Đƣờng giá trị mà trên nhiều phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, đổi mới và học hỏi. Mô hình cho ph p đánh giá doanh nghiệp một cách cân bằng hơn và theo cách đó, khiến tổ chức hoạt động thống nhất hơn trong một chiến lƣợc chung. Theo các tac giả một BSC tốt nên đƣợc xây dựng trên khoảng từ 20-25 biến đo lƣờng, trong đó, sự phân bổ lý tƣởng các biến đo lƣờng cho 4 phƣơng diện nói trên. [43]
- Mô hình ―Quản trị giá trị tích hợp‖
Mô hình ―Quản trị giá trị tích hợp‖ (IVM) đã đƣợc giới thiệu đầu tiên bởi Shibayama (2000) trên nền ý tƣởng rằng tất cả các nỗ lực của doanh nghiệp, suy cho cùng là nhằm nâng cao giá trị của công ty và chỉ báo rõ ràng nhất cho giá trị này chính là giá cổ phiếu. Vì vậy, một doanh nghiệp thực sự muốn khẳng định mình thì phải sáng tạo giá trị một cách khác biệt với đối thủ cạnh tranh.[62].
Mô hình quản trị giá trị tích hợp ở đây bao gồm ba khía cạnh quản trị: hệ thống quyết định, hệ thống khuyến khích và hệ thống truyền thông. Hệ thống
ra quyết định sử dụng giá trị làm căn cứ ra quyết định gia nhập hoặc rút lui khỏi một lĩnh vực, một dự án kinh doanh. Hệ thống khuyến khích sử dụng giá trị nhƣ là chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả của cấu trúc và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp và tìm cách sáng tạo giá trị từ dƣới lên trên. Hệ thống truyền thông sử dụng giá trị nhƣ một ngôn ngữ chung để tạo ra một tập giá trị chung cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Cụ thể mà nói thì nội dung truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài phải nêu bật đƣợc giá trị của doanh nghiệp. Xuất phát điểm của mô hình này là mô hình EVA và hai tác giả bổ sung thêm 3 cách đo lƣờng giá trị theo phƣơng diện nhân lực, theo phƣơng diện khách hàng và theo phƣơng diện nhà cung ứng. Có nghĩa là EVA cuối cùng là kết quả tích hợp của EVA vốn, EVA nhân sự, EVA khách hàng và EVA cung ứng.
EVA nhân sự = (VA trên 1 lao động – Chi phí/lao động bình quân) x Số lao động.
EVA khách hàng = (VA của 1 khách hàng – Chi phí thu hút và giữ chân/khách hàng bình quân) x Số khách hàng
EVA cung ứng = (VA của 1 nhà cung ứng – Chi phí/nhà cung ứng trung bình x Số nhà cung ứng
- Mô hình Gelei
Gelei (2004) cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm 2 thành phần: những giá trị mà DN cống hiến cho khách hàng từ tổng thể sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; tổng nguồn lực và khả năng giúp DN sáng tạo và chuyển giao các giá trị đó đến khách hàng.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải xác định cụ thể mức độ DN đạt đƣợc các giá trị mà khách hàng mong đợi cũng nhƣ những năng lực cốt lõi mà DN sở hữu. Mô hình này đƣa ra những đánh giá tƣơng đối rõ ràng nhƣng dựa quá nhiều vào đánh giá định tính.[42]
1.3.3.2. Một số mô hình giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
- Mô hình Kim cƣơng
Mô hình Kim cƣơng đƣợc đƣa ra bởi M. Porter (1990) và đƣợc nhiều ngƣời biết đến. Porter cho rằng các yếu tố quyết định đến cạnh tranh bao gồm:
+ Các điều kiện nhân tố: các nhân tố liên quan đến nhân lực, vật lực và tri thức.
+ Các điều kiện cầu: quy mô, cấu trúc và sự phức tạp của cầu thị trƣờng trong nƣớc đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành cụ thể.
+ Các ngành liên quan và phụ trợ: phản ánh thực trạng các ngành phụ trợ và các ngành liên quan có tính cạnh tranh toàn cầu của một ngành cụ thể trong một quốc gia.[53]
+ Bối cảnh cạnh tranh: bao gồm chiến lƣợc, cấu trúc và sự cạnh tranh của công ty cũng nhƣ bản chất cạnh tranh trong nƣớc.
Hình 1. 1. Mô hình Kim cƣơng của M.Porter
- Mô hình ―Tam giác năng lực cạnh tranh‖
Mô hình ―Tam giác năng lực cạnh tranh‖ do Lall (2001) với định hƣớng nghiên cứu vai trò của các loại thị trƣờng tập trung vào ba nhân tố quyết định đƣợc kết nối với nhau: các thị trƣờng thúc đẩy (sự quản lý vĩ mô của nhà nƣớc, các chính sách thƣơng mại của quốc gia, các đặc điểm ngành và nhu cầu trong nƣớc); các thị trƣờng nhân tố (kỹ năng, đặc biệt là kỹ năng kỹ thuật, tài chính, thông tin, công nghệ); và các thị trƣờng định chế (các định chế hỗ trợ các hoạt động kỹ thuật và phát triển).[ 47]
1.3.3.3. Một số mô hình tích hợp - Mô hình APP
Mô hình APP đƣợc giới thiệu bởi Buckley và ctg (1988, đƣợc giới thiệu trong Flanagan và ctg (2005), theo đó giữa hoạt động kinh doanh, tiềm lực cạnh tranh và các quá trình trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ.
Hình 1. 2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh APP của Buckley và ctg (1988)
Nguồn: Flanagan và ctg (2005)
Trong mô hình này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là kết quả tổng hoà của ba yếu tố. Yếu tố thứ nhất: Tài sản đại diện cho những yếu tố mà thƣờng đƣợc coi là nguồn lực then chốt cho năng lực cạnh tranh. Yếu tố thứ
hai: Các quá trình cho ph p khai thác các yếu tố tài sản một cách hợp lý và kết quả của điều này là hiệu quả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp (yếu tố thứ ba). [34]
Hình 1. 3. Công thức xác định năng lực cạnh tranh theo mô hình APP
Nguồn: Flanagan và ctg (2005)
- Mô hình chất lƣợng theo nền tảng châu Âu (European Foundation of Quality Management-EFQM)
Mô hình EFQM có nguồn gốc từ triết lý quản trị chất lƣợng đồng bộ (TQM). Ngƣời ta nhận thấy rằng việc ứng dụng TQM có thể cho ph p các doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này đã gợi ý tƣởng cho 14 doanh nghiệp hàng đầu của Châu Âu hình thành nên cái gọi là Mô hình chất lƣợng theo nền tảng châu Âu vào năm 1988 . Mục đích của họ là thúc đẩy và hỗ trợ các cấp quản trị ứng dụng và thực hành các nguyên lý của quản trị chất lƣợng đồng bộ và cải thiện năng lực cạnh tranh của các DN châu Âu.
Quá trình tự đánh giá cho ph p tổ chức phân biệt rõ ràng những điểm mạnh và những lĩnh vực có thể thực hiện các cải tiến trong tổ chức của mình. Tiếp sau quá trình đánh giá, các kế hoạch cải tiến đƣợc đề xuất và thực thi, đồng thời cũng đƣợc kiểm soát để đạt đƣợc sự tiến bộ và thành công. Các tổ chức tiến hành chu trình đánh giá và thực thi này cần đƣợc thực hiện liên tục để đạt sự cải tiến thực sự và bền vững.
Mô hình Sự tuyệt hảo EFQM bao gồm 9 nhóm tiêu chuẩn đƣợc phân chia làm 2 lĩnh vực: nhóm các yếu tố tạo khả năng và nhóm các yếu tố kết quả. Nhóm các yếu tố tạo khả năng bao gồm 5 nhóm tiêu chuẩn về sự lãnh đạo,
con ngƣời, chiến lƣợc và chính sách, quan hệ đối tác và nguồn lực; và các quá trình. Nhóm các yếu tố kết quả bao gồm 4 nhóm tiêu chuẩn liên quan đến các kết quả về nhân lực, các kết quả về khách hàng, các kết quả về xã hội và các kết quả then chốt về hiệu năng hoạt động.
Trên đây là một số mô hình đã đƣợc áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mỗi mô hình đều có ƣu và nhƣợc điểm riêng về mặt tƣ duy lẫn áp dụng. Vì vậy, để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một loại doanh nghiệp xác định trong một phạm vi không gian đặc thù đòi hỏi ngƣời nghiên cứu phải có sự chọn lựa hợp lý cho dù điều này là khá khó khăn.
Với mục tiêu phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty CP May Tây Sơn và trong điều kiện về thời gian, dữ liệu thu thập đƣợc, trên cơ sở khảo sát ý kiến chuyên gia, tác giả đã lựa chọn mô hình APP để thực hiện phân tích bao quát đƣợc các yếu tố cầu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và bao quát đƣợc từ nguồn lực cạnh tranh đến hoạt động cạnh tranh và hiệu quả cạnh tranh.
1.3.4. Quy trình, các phƣơng pháp và kỹ thuật hỗ trợ trong phân tích năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
1.3.4.1. Quy trình phân tích năng lực cạnh tranh
Phân tích năng lực cạnh tranh về bản chất là một quá trình thu thập và xử lý thông tin để xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, do vậy, quy trình phân tích năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm các bƣớc cơ bản sau:
i. Xác định mục tiêu phân tích ii.Lựa chọn mô hình phân tích iii.Xác định nguồn dữ liệu phân tích iv.Thu thập và xử lý thông tin
1.3.4.2. Một số phương pháp và kỹ thuật hỗ trợ được sử dụng trong phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Trần Thế Hoàng (2011) có 4 phƣơng pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: (1) Sử dụng ma trận SWOT; (2) Sử dụng mô hình kim cƣơng của Michael Porter; (3) Sử dụng phƣơng pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh; và (4) Sử dụng phƣơng pháp của Thompson – Strickland. [7]
- Phƣơng pháp ma trận SWOT thích hợp với cho những nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì có một số hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của doanh nghiệp (không cho ph p xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp).
Mô hình kim cƣơng của Michael Porter nhƣ đã giới thiệu ở Mục 1.3.3.2, phân tích 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh tranh là: Nhu cầu thị trƣờng, vốn, chiến lƣợc doanh nghiệp và ngành công nghiệp hỗ trợ. Đây là phƣơng pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa phƣơng. Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì phƣơng pháp này bỏ sót việc phân tích nhiều yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhƣ lao động, công nghệ, các mối quan hệ, thƣơng hiệu,… là những yếu tố rất quan trọng khi cần phân tích chi tiết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phƣơng pháp phân tích năng lực cạnh tranh của Thompson – Strickland sẽ sử dụng ma trận đánh giá đánh giá cho điểm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp. Phƣơng pháp này không đòi hỏi phải nắm rõ thông tin về đối thủ, mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng và hiểu rõ bản thân doanh nghiệp (đƣợc chọn làm đối tƣợng nghiên cứu). Phƣơng pháp Thompson – Strickland phù hợp với điều kiện khi mà
ngƣời nghiên cứu khó có thể thu thập đƣợc đầy đủ thông tin về các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phƣơng pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) trong quản trị chiến lƣợc có ƣu điểm là chỉ rõ tƣơng quan giữa doanh nghiệp nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh về từng khía cạnh. Nó cũng cho biết năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp so với đối thủ.
Ngoài ra, để việc phân tích năng lực cạnh tranh đạt hiệu quả cao cần lựa chọn mô hình phân tích phù hợp để tập trung vào các nhân tố có ảnh hƣởng quan trọng và có thể sử dụng các công cụ hỗ trợ nhƣ làm tăng tính khoa học và khách quan trong phân tích đánh giá nhƣ phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp phân tích thứ bậc (AHP), …
- Phuong pháp chuyen gia là phuong pháp dựa tren các ý kiến chuyen gia để thực hiẹn các buớc của quá trình phân tích đánh giá hoặc ra quyết định. Phuong pháp chuyen gia có thể đƣợc thực hiện theo các buớc co bản sau:
+ Thành lạp các nhóm chuyen gia: Muốn thu đuợc lời khuyen có giá trị cần thu hút các chuyen gia giỏi. Các chuyen gia tham gia vào quá trình quyết định cần đáp ứng các tieu chuẩn nhƣ có trình đọ chuyen mon sau, có kinh nghiẹm rọng tren lĩnh vực cần ra quyết định; cố định huớng tam lí huớng về tuong lai; am hiểu sự vạn đọng và phát triển của vấn đề cần giải quyết tren mọi phuong diẹn và góc đọ; có ý thức đọc lạp suy nghĩ và có ý thức tiếp thu ý kiến của nguời khác; và có nang lực phan tích và tổng hợp.
+ Tổ chức lấy ý kiến của của các chuyen gia: Đay là cong viẹc quan trọng nhất của phuong pháp chuyen gia và cũng là hoạt đọng khó khan nhất. Để lấy ý kiến chuyen gia, nhóm chuyen gia tổng hợp cần tiến hành các hoạt đọng sau: