5. Kết cấu của Luận văn
1.3 Bài học kinh nghiệm về tổ chức kiểm toán nội bộcủa một số nước
trên thế giới
Uỷ ban giám sát ngân hàng Basel và Viện Kiểm toán nội bộ Hoa Kỳ (IIA) đã tiến hành một cuộc khảo sát nhằm tìm hiểu về tổ chức bộ phận KTNB trong các ngân hàng tại 13 quốc gia. Cuộc khảo sát được tiến hành với sự tham gia của 71 ngân hàng đại diện các nước trong Uỷ ban giám sát ngân
24
hàng Basel như Bỉ, Pháp, Đức, Ý, Nhật, Lucxambua, Tây Ban Nha, Thụy Sỹ, Thụy Điển, Mỹ, Áo và Singapore. Báo cáo đã đưa ra những phát hiện quan trọng như sau:
1.3.1 Bài học thứ nhất: Phạm vi của kiểm toán nội bộ
Thứ nhất, KTNB kiểm tra, đánh giá tính thoả đáng và tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ;
Thứ hai, KTNB đánh giá lại tính ứng dụng và hiệu quả của các quá trình
kiểm soát rủi ro và phương pháp đánh giá rủi ro; những hệ thống được thiết lập để đảm bảo việc tuân thủ các quy định của pháp luật, nội quy ngân hàng, các nguyên tắc kinh doanh và việc thực hiện những chính sách và thủ tục đó;
Thứ ba, KTNB đánh giá tính hiệu năng và tính hiệu quả của hoạt động
ngân hàng;
Thứ tư, KTNB kiểm tra đồng thời các giao dịch và các thủ tục KSNB
áp dụng cho các giao dịch đó;
Thứ năm, KTNB kiểm tra tính tin cậy và kịp thời của các báo cáo định kỳ;
Thứ sáu, KTNB thực hiện những cuộc khảo sát đặc biệt.
Cuộc khảo sát đã chỉ ra rằng, phạm vi của KTNB rất rộng và bao gồm nhiều lĩnh vực lớn. Mặc dù báo cáo khảo sát tại hầu hết các quốc gia đều chỉ ra rằng kiểm toán sổ sách kế toán thuộc phạm vi của KTNB nhưng tại một số quốc gia, kiểm toán các báo cáo tài chính của ngân hàng không thuộc phạm vi KTNB. Trong trường hợp này, kiểm toán báo cáo tài chính được xem như là trách nhiệm của các kiểm toán viên độc lập và vai trò của KTNB là hỗ trợ các KTV độc lập.
1.3.2 Bài học thứ hai: Kiểm toán nội bộ và chức năng tư vấn
Một vấn đề liên quan đến KTNB đó là KTNB được sử dụng như là các nhà tư vấn nội bộ. Kết quả cuộc khảo sát tại các ngân hàng đã chỉ ra rằng: 75 - 95% thời gian các KTV nội bộ tập trung vào công việc KTNB, 5 - 12% vào
đào tạo và 0 - 20% vào hoạt động tư vấn. Liên quan đến chức năng tư vấn, các KTV nội bộ được phỏng vấn đều nhấn mạnh rằng họ không có nhiệm vụ tham gia vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Những phản hồi từ các ngân hàng cũng chỉ ra rằng hoạt động tư vấn bị hạn chế đối với đóng góp ý kiến liên quan đến những hoạt động kiểm soát cho những dự án lớn, cụ thể. Các ngân hàng đều nhận thức được tầm quan trọng của việc đảm bảo bất kỳ hoạt động tư vấn nào của KTNB đều không phương hại đến trách nhiệm và tính độc lập của họ.
1.3.3 Bài học thứ ba: Mục tiêu và nhiệm vụ của kiểm toán nội bộ
Báo cáo về KTNB của Ủy ban Basel chỉ ra rằng Ban Giám đốc của các ngân hàng có trách nhiệm cuối cùng nhằm đảm bảo rằng các nhà quản lý cấp cao đã thiết lập và duy trì một hệ thống KTNB thỏa đáng và có hiệu quả, có một hệ thống đo lường để đánh giá các rủi ro trong mọi hoạt động của ngân hàng, có một hệ thống gắn rủi ro với các cấp độ vốn của ngân hàng và có biện pháp phù hợp nhằm giám sát sự tuân thủ các quy định pháp luật và chính sách nội bộ. Ban Giám đốc nên đánh giá hệ thống KTNB và các thủ tục đánh giá nguồn vốn ít nhất một năm một lần. Các nhà lãnh đạo cấp cao trong ngân hàng có trách nhiệm xây dựng các phương pháp hỗ trợ việc xác định, đo lường, giám sát rủi ro có thể xảy ra trong ngân hàng. Các nhà lãnh đạo cấp cao cần báo cáo cho Ban Giám đốc về phạm vi và hiệu quả của hệ thống KTNB và các thủ tục đánh giá nguồn vốn ít nhất mỗi năm một lần.
1.3.4 Bài học thứ tư: Nguyên tắc của kiểm toán nội bộ KTNB là bộ phận thường trực và mang tính liên tục.
Báo cáo của Ủy ban Basel cho thấy mỗi ngân hàng nên có một bộ phận KTNB thường trực. Các nhà lãnh đạo cấp cao cần đảm bảo rằng tất cả các phương pháp đo lường đều được áp dụng để ngân hàng có thể hoàn toàn tin tưởng bộ phận KTNB hoạt động hữu hiệu và phù hợp với quy mô và bản chất hoạt động của mình.
26
Tất cả các ngân hàng được khảo sát đều khẳng định rằng họ đã thiết lập một bộ phận KTNB thường trực. Điều này được thực hiện thông qua việc so sánh kết quả làm việc của KTNB với kế hoạch đã đặt ra.
Kiểm toán nội bộ hoạt động độc lập, khách quan và không thiên vị.
Nghiên cứu của Ủy ban Basel đã nhấn mạnh về tầm quan trọng của chức năng KTNB phải đảm bảo tính độc lập, khách quan và không thiên vị.
Tất cả các ngân hàng tham gia khảo sát đều khẳng định rằng bộ phận KTNB đều độc lập với các hoạt động được kiểm toán và các thủ tục kiểm soát hàng ngày. Quyền hạn của bộ phận KTNB được nêu trong điều lệ KTNB và ngay trong những quy định của Ban Kiểm soát. Điều lệ KTNB mở rộng phạm vi và quyền hạn của bộ phận KTNB trong ngân hàng. Điều lệ KTNB được phê duyệt bởi Ban Giám đốc hoặc cấp có thẩm quyền tương đương. Điều lệ KTNB được phổ biến đến tất cả nhân viên trong ngân hàng hoặc đăng tải trên mạng nội bộ. Tuy nhiên, tại một số ngân hàng, điều lệ KTNB chỉ được thông báo hạn chế đến một số người bao gồm nhân viên KTNB và ban lãnh đạo.
Mỗi ngân hàng dược khảo sát có các biện pháp khác nhau trong việc đảm bảo tính khách quan và không thiên vị của KTNB. Các biện pháp thưởng được áp dụng nhất gồm: các công việc khác nhau được luân phiên cho các KTV nội bộ khác nhau; KTV nội bộ không tham gia vào các hoạt động kinh doanh của ngân hàng; điều lệ KTNB phải công nhận tính độc lập của KTNB và những KTV nội bộ được chuyển từ bộ phận khác sẽ không kiểm toán công việc cũ của bộ phận mình đã làm trong một thời gian nhất định.
Phạm vi hoạt động và tổ chức bộ phận KTNB
Khảo sát cho thấy mọi hoạt động và bộ phận trong ngân hàng đều thuộc phạm vi của KTNB. Ủy ban Basel đã điều tra về cách thức tổ chức bộ phận KTNB, đặc biệt với những ngân hàng đa quốc gia có quy mô lớn và những ngân hàng là một phần của tập đoàn tài chính.
Theo phản hồi từ cuộc điều tra, mô hình phổ biến đối với bộ phận KTNB là mô hình tập trung. Tại những chi nhánh của ngân hàng lớn hơn có thể có bộ phận KTNB kết hợp với KTNB của Hội sở. Tại những ngân hàng nhỏ hơn hoặc là bộ phận của một tập đoàn lớn, KTNB có thể được thuê ngoài từ bộ phận KTNB của cả tập đoàn.
Tại những ngân hàng lớn trong cuộc điều tra, KTNB thường được tổ chức dọc theo bộ phận kinh doanh. Trưởng nhóm KTNB theo bộ phận kinh doanh sẽ báo cáo cho Trưởng bộ phận KTNB của tập đoàn.
1.3.5 Bài học thứ năm: Phương pháp làm việc và các loại hình kiểm toán nội bộ
Hoạt động của KTNB bao gồm các khâu sau: lập kế hoạch kiểm toán dựa trên định hướng rủi ro, xem xét và đánh giá những thông tin có được, trao đổi về những kết quả phát hiện được, theo dõi việc thực hiện những kiến nghị. Các ngân hàng được khảo sát đều khẳng định họ thực hiện đúng quy trình trên. Ban lãnh đạo bộ phận KTNB có trách nhiệm lập kế hoạch KTNB dựa trên mức độ rủi ro. Những kế hoạch kiểm toán được phê duyệt bởi nhà lãnh đạo cao cấp của ngân hàng hoặc HĐQT (hoặc Ủy ban kiểm toán), tùy thuộc vào mô hình quản trị của từng ngân hàng. Nội dung KTNB tại các ngân hàng này bao gồm các loại hình kiểm toán: kiểm toán thông tin kinh tế tài chính, kiểm toán tuân thủ, kiểm toán hoạt động và kiểm toán quản lý. Kiểm toán quản lý thường ít được thực hiện như các hoạt động kiểm toán khác.
Kết luận chươngl
Chương 1 của luận văn đã nêu tổng quan về kiểm toán nội bộ, đặc biệt là kiểm toán nội bộ trong ngân hàng thương mại. Đồng thời cũng làm rõ về bản chất, chức năng, nhiệm vụ và các hình thức kiểm toán nội bộ trong hoạt động ngân hàng. Mặt khác, chương 1 cũng trình bày được về kinh nghiệm hoạt động kiểm toán nội bộ ngân hàng tại một số nước trên thế giới, thông qua đó rút ra được phương thức kiểm toán nội bộ hiệu quả đối với hoạt động ngân hàng.
28
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KIEM TOÁN NỘI Bộ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu
Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 05/1990 đã tạo dựng một khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối cảnh đó, NHTMCP Á Châu (Ngân hàng Á Châu) - tên giao dịch quốc tế là Asia Commercial Joint Stock Bank (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cấp ngày 24/04/1993, và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành NHTMCP hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào thời điểm đó “ Ngân hàng bán lẻ với khách hàng là mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một đính hướng rất mới đối với ngân hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB.
Vốn điều lệ của ACB ban đầu là 20 tỷ đồng, sau đó đã được tăng dần và đến cuối năm 2009 là 6.055 tỷ đồng. Kế hoạch tăng vốn điều lệ theo quy mô hoạt động của ACB sẽ đạt 13.205 tỷ đồng vào năm 2012.
--- , z∑ τ∑ > 2 1 1, 51 1 6 0, 49 --- 7, 39 44,347 9,350 10,855 15,417 24,247 ĩ=i _I=>______■ r—1____□______________
Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng vốn điều lệ của ACB qua các thời kỳ
(Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009)
ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa.
Chiến lược tăng trưởng ngang thể hiện qua ba hình thức:
C Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: hiện nay trên phạm vi tòan quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới.
C Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh: hiện nay, ACB xây dựng mối quan hệ với các định chế tài chính khác, như các tổ chức phát hành thẻ (Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Nhà Rồng), công ty chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, các đại lý chi trả kiều hối...
C Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sát nhập: ACB từng bước xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sát nhập khi điều kiện cho phép.
Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện,
lập Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính tòan diện.
2.1.2 Một số kết quả hoạt động từ năm 2004 - 2009
Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ và nguồn lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, trong điều kiện ngành ngân hàng có những bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, ACB đã có những bước phát triển nhanh, ổn định, an tòan và hiệu quả trong 17 năm hoạt động.
Điều này được thể hiện bằng các chỉ số tài chính tín dụng của ACB qua các năm như sau:
Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản qua các thời kỳ
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000
Nă m
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 338,643
0
(Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009)
Hoạt động huy động vốn của ACB đã đạt được nhiều kết quả khả quan, tốc độ tăng trưởng của vốn huy động đều đặn qua các năm.
Biểu đồ 2.3: Tình hình vốn huy động qua các thời kỳ
(Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009)
Trong các năm qua, hoạt động tín dụng của ACB luôn đạt mức tăng trưởng tốt. Tính đến 31/12/2009, dư nợ cho vay đạt 129.227 tỷ đồng, tăng 37% so với năm 2008. Các sản phẩm tín dụng của ACB đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi thành phần kinh tế.
Biểu đồ 2.4: Tình hình tăng trưởng dư nợ vay qua các năm
(Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009)
Hầu hết các chỉ tiêu hoạt động năm 2009 đều vượt mức kế hoạch đặt ra từ đầu năm. Theo đó, ACB vẫn đang duy trì vị thế ngân hàng đứng đầu khối thương mại cổ phần về lợi nhuận, tổng tài sản, dư nợ tín dụng và tiền gửi khách hàng.
32
Biểu đồ 2.5: Lợi nhuận trước thuế qua các năm
(Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009)
Thành công lớn trong năm 2009 không chỉ mang lại cho ACB thế và lực mới, nhất là về tài chính, công nghệ ngân hàng và nguồn nhân lực có chất lượng, mà quan trọng hơn là để lại những bài học quí báu về quản trị ngân hàng, giúp ACB tiến nhanh hơn trong những năm tiếp theo. Các tiến bộ tích cực mà ACB đã đạt được có thể kể đến như:
Về cơ cấu tổ chức và quản lý: Riêng trong năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối, xây dựng mô hình chi nhánh theo định hướng bán hàng. Tăng them 51 chi nhánh và phòng giao dịch.
Về vốn hoạt động: trong bối cảnh dự trữ bắt buộc tăng và cạnh tranh gay gắt trong huy động tiền gửi khách hàng, trái phiếu trung dài hạn phát hành với lãi suất thấp đã góp phần ổn định nguồn vốn hoạt động của ACB, đáp ứng được cả hai yêu cầu là tăng trưởng nguồn vốn và đảm bảo hiệu quả. Việc đa dạng hóa cả tài sản có lẫn tài sản nợ là bước tiến trong quá trình xây dựng kết cấu bảng tổng kết tài sản của ACB ngày một an tòan và vững mạnh hơn.
Về phát triển sản phẩm và tiện ích: Năm 2009 cũng chứng kiến nỗ lực đa dạng hóa danh mục sản phẩm của ACB. Một loạt sản phẩm tiết kiệm và tín