Việc ra đời ủy ban ALL CO là có ý nghĩa quan trọng trong công tác QTRRTK . ALL C O là nhà hoạch định ra các chiến lược đối với công tác quản trị rủi ro dựa trên các mục tiêu từng thời kì, đồng thời chỉ đạo cho các bộ phận c ó liên quan để thực hiện các quyết định về quy mô, cơ cấu, danh mục, rủi ro đối với TSN - TSC của ngân hàng .
Như đã phân tích ở phần hạn chế tồn tại của chương 2, việc ủy b an ALL C O chưa hoàn thiện và chưa thực hiện hết các chức năng quản trị thanh khoản là một trong các hạn chế l ớn của ACB . Do đó, ngân hàng c ần nhanh ch ng hoàn thiện y an , tiến hành th nghiệm và áp ng các chiến
lư c o đ ra đ đảm ảo hả năng thanh hoản cho ngân hàng ồng
th i, hi hoàn thiện y an , trong quá trình hoạt động ngân hàng c n phải tách iệt đư c chức năng hoạt động độc lập của v i ộ phận h
trợ ALL C O và b ắt buộc các chi nhánh phải tuân thủ theo quy định của ALL C O, để việc đo lường rủi ro của ALL C O thực hiện dễ dàng và có hiệu quả.
Ngoài ra, ACB cũng c ần đổi mới và hoàn thiện thêm mô hình quản trị thanh hoản ngày càng hiện đại, thành lập thêm ph ng chức năng chuyên trách gồm các bộ c ó năng lực, kinh nghiệm và chuyên môn trong quản trị rủi ro thanh khoản; đồng thời đưa ra các quyết định rõ ràng về phân cấp chức năng và nhiệm vcho từng ộ phận hông ị chồng ch o lên nhau và c trách nhiệm c ng phối h p đồng ộ thực hiện các chiến lư c quản l thanh hoản đã đề ra. Việc hoạch định các chính sách quản trị thanh khoản và phê duyệt các quyết định v quản trị nên đư c giao cho cấp cao nhất c th m quy n của ngân hàng.
nhóm người đảm nhiệm. Chính sự phân chia rõ ràng về trách nhiệm với các kế hoạch thực hiện cụ thể giúp những cán bộ nhân viên trong ngân hàng c ó liên quan đến quản trị rủi ro thanh khoản b iết được chính xác những công việc
họ phải làm trong từng trường hợp dư thừa hay thiếu hụt thanh khoản . T uy nhiên, việc cơ cấu lại mô hình tổ chức theo hướng hiện đại c ần phải c ó các bước đệm, thực hiện chuyển đổi từng bước để không gây ra sự xáo trộn và ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng .
Trong quá trình hoạt động, thực hiện báo cáo thanh khoản của các chi nhánh đã gây khó khăn việc dự báo thanh khoản của hệ thống. ủy ban ALCO nên có những hướng dẫn cụ thể để chi nhánh dễ dàng thực hiện. Mặt khác, yêu c ầu các phòng giao dịch, chi nhánh tuân thủ chặt chẽ các thời điể m báo cáo, cũng như độ chính xác của thông tin trong báo cáo thanh khoản định kỳ.
ủy ban ALCO nên xây dựng chi tiết các kịch bản thử nghiệm khủng hoảng thanh khoản để xem xét mức độ phản ứng, xử lý của các bộ phận.
3.2.3. Nâng ca o chất lượng kiểm to án nội b ộ và tăng cường cô ng tác quản trị rủi ro trong ngân hàng
Khi quy mô càng mở rộng, thì quyền hạn và trách nhiệm càng phải phân chia cho nhi u cấp và nhi u bộ phận, nên mối quan hệ gi a các bộ phận chức năng và nhân viên càng tr nên phức tạp, quá trình truy n đạt và thu thập thông tin phản hồi càng chậm, tài sản lại phân tán ở nhi ều nơi trong nhi ều hoạt động khác nhau, rất khó quản lý, do đó đò i hỏi phải có hệ thống KTKSNB h u hiệu hơn
Trong cơ cấu tổ chức của ngân hàng được phân tích ở chương 2, hệ thống i m soát nội ộ của chưa phát huy đư c hết hiệu quả ông tác
kiểm soát nội bộ là hoạt động rất quan trọng đối với ngân hàng vì nó đảm bảo việc i m tra chấp hành đ ng các quy định cho tất cả các nghiệp v trong ngân hàng ì vậy, ngoài đổi m i mô hình tổ chức quản l thanh hoản,
cũng cần xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với quy trình QTRRTK để c ó thể đánh giá lại một cách thường xuyên và độc lập về hiệu quả, đưa ra được các cảnh b áo phù hợp .
Một hệ thống ki ể m soát nội bộ c ần c ó đủ các yếu tố: môi trường ki ể m soát chặt chẽ; quá trình nhận dạng và đánh giá rủi ro thanh khoản chính xác, kịp thời; các chính sách và quy trình đối với hoạt động ki ểm soát phải được thiết lập; và hệ thống thông tin quản l c hiệu quả tốt
Với các chức năng ki ể m tra, đánh giá, xác nhận, tư vấn và đào tạo, kiểm toán nội bộ trong NHTM khi được vận hành tốt sẽ giúp ki ểm tra, đánh giá độ tin cậy, t nh hiệu lực, hiệu quả của công tác quản trị rủi ro; th m định tính xác thực của thông tin quản lý, thông tin tài chính cũng như kiến nghị các biện pháp sửa chữa, khắc phục sai s ót, xử lý các sai phạm; do đó giảm thiểu các rủi ro xảy ra trong ngân hàng
Thường xuyên quán triệt tư tưởng, quan đi ể m của lãnh đạo ACB: B ộ máy K S NB giúp Tổng Giám đốc phát hiện, ngăn ngừa kịp thời việc không tuân thủ quy trình, quy chế nội ộ c th n đến rủi ro đ nâng cao hiệu quả kinh doanh trong toàn hệ thống.
- Tăng cường công tác K SNB định kỳ và đột xuất, nhất là tổ chức các đợt kiểm tra chéo để s ớm phát hiện các dấu hiệu sai phạm và c ó hướng giải quyết dứt đi ể m, không để ké o dài . Qua đó cán bộ ki ể m tra c ó thể học tập kinh
nghiệm l n nhau đ nâng cao nghiệp v và năng chuyên môn
- C ó kế hoạch bồi dưỡng và nâng cao phẩm chất đạo đức của cán bộ kiểm tra, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ năng ki ểm tra của từng ngư i, gi p họ c đủ năng lực, trình độ, ph m chất, đạo đức đáp ứng yêu c u nhiệm v trong tình hình m i
Để tăng cường hoạt động KSNB, quản trị rủi ro, ACB c ần xây dựng và ban hành thêm các quy trình kiểm toán chặt chẽ, lập các sổ tay quản trị rủi ro,
sổ tay ki ể m toán...
Thường xuyên thực hiện thanh tra, giám sát theo định kì hoặc đột xuất đối với công tác quản trị các rủi ro như rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro hoạt động.
Ngoài ra, nên xây dựng các hạn mức rủi ro cho toàn hệ thống, theo từng nghiệp vụ và từng thời kì; từ đó xác định rõ các giới hạn hoạt động cho từng bộ phận, từng phò ng ban và từng nhân viên .