Công tác hoạch định nguồn nhân lực: đây là hoạt động mà Bệnh viện ít quan tâm hơn so với những hoạt động khác trong công tác quản lý NNL. Hiện nay, Bệnh viện đang cố gắng hoàn thiện công tác này nhằm giúp cho hoạt động quản lý NNL đạt hiệu quả cao. Công tác hoạch định NNL có vai trò vô cùng quan trọng, làm tiền đề cho mọi công tác khác trong quản lý
Công tác phân công, bố trí lao động: Bệnh viện đã bố trí cơ bản phù hợp với ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động. Đặc biệt là việc tin tưởng và mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm nhiều cán bộ lãnh đạo phòng ban là những người trẻ tuổi để phát huy nhiệt huyết cống hiến, dám làm và dám chịu trách nhiệm.
Công tác đào tạo, phát triển ngày càng được quan tâm, đặc biệt là các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc hiện tại của người lao động. Bệnh viện đã đầu tư nhiều cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong những năm qua, luôn tạo điều kiện cho người lao động yên tâm học tập nâng cao trình
độ thể hiện qua việc hưởng những chế độ đãi ngộ theo quy chế của Bệnh viện như trợ cấp tiền sinh hoạt phí đi học, thưởng theo thành tích học tập ....
Về chế độ tiền lương, đãi ngộ: thực hiện đúng và đầy đủ theo quy định của Nhà nước về vấn đề lương bổng và quyền lợi khác cho người lao động. Thực hiện đóng BHXH, BHYT, BHTN theo luật định, chế độ cho người lao động đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác cho người lao động. Nhìn chung, mức lương, thưởng và các chế độ của nhân viên hiện nay đảm bảo nhu cầu cuộc sống ổn định.
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được chú trọng nhằm kịp thời phát hiện những hạn chế, sai sót để điều chỉnh kịp thời, nâng cao chất lượng công việc.
Môi trường làm việc mà chủ yếu là mối quan hệ lao động tại Bệnh viện được lãnh đạo quan tâm, kịp thời nắm bắt tư ưởng, tình cảm, nguyện vọng của CBCNV để cải tạo môi trường làm việc văn minh, bầu không khí đoàn kết.
2.4.2. Nh ng tồn tại, hạn chế
Công tác hoạch định nguồn nhân lực: chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho công tác tuyển dụng, bố trí lao động. Công tác phân tích và dự báo nhu cầu nhân lực không được coi trọng, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính thay thế giải quyết tình huống. Chưa xây dựng được định mức lao động phù hợp với tình hình thực tế tại Bệnh viện.
Công tác phân công, bố trí lao động còn mang tính chủ quan. Việc bố trí lao động chưa phù hợp với năng lực và sở trường công tác cần được quan tâm và khắc phục. Chưa có bảng phân tích công việc và bảng mô tả công việc vì vậy công tác bố trí, sử dụng và đánh giá nhân viên thường mang tính hình thức hơn là đi sâu và hiệu quả công việc.
Việc tuyển dụng được thực hiện khi phát sinh thiếu lao động. Như vậy Bệnh viện vẫn đang ở thế bị động trong công tác tuyển dụng chưa có nghiên cứu dự báo, theo dõi tình hình biến động nhân sự để từ đó có kế hoạch tuyển dụng khoa học và hiệu quả.
Công tác đề bạt, bổ nhiệm: chủ yếu còn dựa vào thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán
bộ ở từng vị trí, cũng như chưa có tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc. Công tác quy hoạch cán bộ chưa thật sự quan tâm đúng mức, dẫn đến việc bổ nhiệm chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý điều hành.
Công tác đào tạo đôi khi chưa thật sự hiệu quả do đơn vụ chưa xây dựng được quy hoạch và kế hoạch đào tạo cũng như chưa thực hiện công tác đánh giá lao động để làm căn cứ cho việc cử đúng người đi đào tạo và nội dung cần đào tạo.
Việc bố trí lao động sau đào tạo vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Nhiều lao động sau khi được cử đi đào tạo hoặc tự đào tạo nâng cao trình độ, bằng cấp được nâng cao nhưng vẫn chưa được bố trí công việc phù hợp.
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc: còn mang tính hình thức, chưa có thang điểm đánh giá cụ thể, việc giám sát không thường xuyên, mục tiêu đánh giá chủ yếu là để chú trọng việc lương, thưởng. Kết quả đánh giá chưa sử dụng hữu ích trong công tác quản lý của Bệnh viện, với phương thức đánh giá này rất dễ dẫn đến sự bất mãn trong nhân viên khi kết quả đánh giá không phù hợp với năng lực làm việc.
Về chế độ tiền lương, đãi ngộ: cơ chế tiền lương theo quy định, còn thu nhập tăng thêm chi theo 1/ theo hệ số lương, 1/ theo thành tích trong công việc nhưng chỉ mang tính hình thức vẫn còn mang tính chất cào bằng, chưa công bằng dẫn tới tình trạng người giỏi, người có trách nhiệm cũng như người làm yếu kém, không kích thích nhân viên sáng tạo, không có sự cố gắng trong công việc. Bệnh viện phải thay đổi để ngày càng hoàn thiện đáp ứng tâm tư nguyện vọng của nhân viên.
Về tạo động lực và quan hệ lao động: vẫn còn một bộ phận không nhỏ CBVC còn thụ động, ý thức kinh doanh và thái độ phục vụ, làm việc chưa cao, chưa ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc.
2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế
Do Bệnh viện là 1 đơn vị sự nghiệp nên còn chịu ảnh hưởng của các cơ chế, chính sách điều tiết, nên công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện còn thiếu tính chủ động, thích ứng chậm với những thay đổi của mô hình quản lý NNL hiện đại trong thời kỳ cạnh trạnh.
Chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý NNL đối với chiến lược phát triển của Bệnh viện. Chưa xây dựng được kế hoạch, dự báo phát triển NNL
của Bệnh viện trong từng giai đoạn. Chưa nhận thức được sự quan trọng của yếu tố con người ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong hoạt động của Bệnh viện.
Đội ngũ nguồn nhân lực cũng còn ảnh hưởng của cơ chế cũ nên còn thụ động trong công việc, không có sáng tạo.
Công tác xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động chưa xây dựng bảng mô tả công việc, bảng phân tích công việc nên chưa có cơ sở để đánh giá nhân viên một cách khoa học. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa phản ánh đúng năng lực thật sự của nhân viên.
Công tác đào tạo và phát triển NNL còn nhiều bất cập, các hình thức đào tạo chưa phong phú, chưa phát huy hết khả năng học hỏi, sáng tạo của nhân viên. Chính sách khuyến khích nhân viên chưa phong phú và đa dạng.
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN MẮT TIỀN GIANG
3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp
3.1.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang
Phải xác định con người là trung tâm của sự phát triển, là điều kiện tiên quyết trong chiến lược hoạt động của Bệnh viện.
Xây dựng các chính sách hợp lý để phát triển và sử dụng nguồn nhân lực, đặc biệt là việc sử dụng và trọng dụng nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác.
Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng cho người lao động. Tiến hành bố trí sắp xếp lại lao động phù hợp với tiêu chí đúng người đúng việc, khả năng thực hiện công việc đảm bảo duy trì tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm việc. Đồng thời Bệnh viện cần khắc phục tình trạng bố trí theo cảm tính, theo áp lực cấp trên, thiếu người.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc phải hoàn thiện hơn nữa. Đánh giá phải được thực hiện công bằng, công khai, khách quan, tạo ra không khí làm việc, nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình.
3.1.2. Một số quan điểm xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang
Các giải pháp được xây dựng nhằm hoàn thiện công tác quản lý NNL của Bệnh viện được hình thành dựa trên mục tiêu, định hướng và chiến lược phát triển của Bệnh viện.
Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý NNL phải khả thi và dựa trên thực tế. Tính khả thi của các giải pháp là một yêu cầu quan trọng của quá trình hình thành các giải pháp. Tính khả thi của các giải pháp thể hiện tính thực tế và có thể đạt được. Điều này phản ánh rằng các giải pháp xây dựng và được hình thành là các giải pháp dựa trên thực tế và có thể thực hiện được. Yêu cầu này của các giải pháp đòi hỏi các giải pháp xây dựng phải có cơ sở, có tính khoa học, đảm bảo hài hòa giữa các lợi ích, đảm bảo nguồn lực thực hiện.
Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý NNL phải mang tính hiệu quả.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang
3.2.1. Các giải pháp chủ yếu
Qua phân tích kết quả nghiên cứu, tác giả luận văn dựa vào vào kết quả khảo sát người lao động đang làm việc tại Bệnh viện mắt Tiền Giangở chương , để làm cơ sở hình thành giải pháp chủ yếu cho luận văn này. Kết quả phân tích cho thấy, người lao động hài lòng về công tác quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện Mắt Tiền Giang ở các mức độ khác nhau, từ nội dung “về kết quả thực hiện công việc”, với 1,9 điểm mức “không hài lòng”; “về đào tạo và thăng tiến”, với , điểm, trên mức “không
hài lòng”; “về tạo động lực và quan hệ lao động”, với ,59 điểm, trên mức “không hài lòng”; “chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và chế độ đãi ngộ”, với ,9 điểm cận mức “phân vân”; đến nội dung “về phân công và bố trí công việc” với , 8 điểm mức “phân vân”. Qua đó, tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể như sau theo thứ ưu tiên (dựa vào kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên) như sau:
3.2.1.1. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc không tốt sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng các công tác khác như: khen thưởng không chính xác, xác định không chính xác mức độ hoàn thành công việc, việc lựa chọn người để bổ nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác ... dẫn đến không khí làm việc thiếu sự thi đua, sáng tạo và nhân viên không phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân. Việc đánh giá công bằng và công khai mới mang lại hiệu quả tích cực có tác dụng khuyến khích người lao động thi đua phấn đấu hoàn thiện mình, nâng cao được chất lượng chung cho toàn Bệnh viện. Vì vậy trong thời gian tới, Bệnh viện cần tập trung vào công tác này trên các khía cạnh sau:
Bộ phận nhân sự phối hợp với bộ phận chuyên môn của Bệnh viện xây dựng hệ thống đánh giá: cấp trên đánh giá cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác,... các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động một cách khách quan, trung thực, giúp cho việc xây dựng chính sách đãi ngộ một cách công bằng, hợp lý, đúng với sức lao dộng mà họ đã cống hiến, tránh đánh giá thiên vị theo tình cảm cá nhân. Bệnh viện cần thành lập Ban giám sát để giám sát việc thực hiện đảm bảo tính công bằng, minh bạch.
Công tác đánh giá cán bộ viên chức không chỉ đánh giá được năng lực công tác của cán bộ mà còn là cơ sở để chi tiền lương tăng thêm, khen thưởng cuối năm, đây là nguồn thu nhập cao hơn thu nhập từ tiền lương theo Quy định của Nhà nước. Do đó công tác đánh giá là hết sức quan trọng và được cán bộ viên chức quan tâm hàng đầu. Tác giả đề xuất bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc (Phụ lục ).
3.2.1.2.Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay ở Bệnh viện vẫn có tình trạng người lao động sau khi được cử đi đào tạo về hoặc tự đào tạo, bằng cấp được nâng cao nhưng vẫn làm công việc như cũ, đi học chỉ để lấy bằng. Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn chưa hoàn thiện, mới chỉ dừng lại ở giai đoạn đánh giá những người được cử đi đào tạo đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa học, bằng các kết quả kiểm tra ngay sau khóa học, cần phải gắn liền đánh giá công tác đào tạo với hiệu quả ứng dụng thực tế sau đào tạo.
Do có tình trạng trên là do công tác đào tạo và phát triển NNL tại Bệnh viện còn nhiều tồn tại cần khắc phục:
+ Nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo cần được xác định đúng:
Muốn vậy cần lập kế hoạch đào tạo trước khi xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn người cử đi đào tạo. Đơn vị cần tìm ra kỹ năng người lao động còn thiếu là gì, cần bổ khuyết những kỹ năng gì. Để làm được điều đó cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích trong công tác, căn cứ vào định hướng chung về NNL của đơn vị.
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, Bệnh viện cần:
- Phân tích sự hợp lý của chương trình đào tạo trong mối liên hệ với kế hoạch phát triển của bệnh viện và các nguồn lực sẵn có của bệnh viện.
- Phân tích lao động tìm ra sự thiếu hụt kỹ năng, kiến thức, khả năng của người lao động, loại trừ đi các nguyên nhân khác liên quan đến động lực làm việc, phân công không phù hợp..
- Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và các kiến thức, kỹ năng nào cần được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ đáp ứng được các yêu cầu công việc, thực hiện công việc tốt hơn.
- Phải xác định đúng đối tượng được đào tạo, vì việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo giúp đơn vị tránh lãng phí đồng thời đảm bảo hiệu quả của hoạt động đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo rằng người lao động sau quá trình đào tạo sẽ đáp ứng được các yêu cầu của công việc mà đơn vị giao cho. Đối tượng cần đào tạo phải là những người thiếu những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của họ, và họ phải có đủ khả năng tiếp thu các kiến thức mới trong quá trình đào tạo.
+ Bố trí công việc sau đào tạo:
Mục tiêu quan trọng nhất của đào tạo là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và muốn làm được điều này cần tổ chức lao động một cách khoa học và hợp lý nhất là với những người được cử đi đào tạo về. Việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động tại đơn vị cần gắn chặt với công tác tổ chức, sắp sếp, bố trí người lao động.
Người lao động sau khi đi đào tạo về có thể được thuyên chuyển tới các phòng ban khác hoặc những công việc đòi hỏi có trình độ chuyên môn cao mới thực hiện được. Điều này sẽ tạo sự hứng khởi, phấn đấu vì công việc của người lao động, năng