Do Bệnh viện là 1 đơn vị sự nghiệp nên còn chịu ảnh hưởng của các cơ chế, chính sách điều tiết, nên công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện còn thiếu tính chủ động, thích ứng chậm với những thay đổi của mô hình quản lý NNL hiện đại trong thời kỳ cạnh trạnh.
Chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý NNL đối với chiến lược phát triển của Bệnh viện. Chưa xây dựng được kế hoạch, dự báo phát triển NNL
của Bệnh viện trong từng giai đoạn. Chưa nhận thức được sự quan trọng của yếu tố con người ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong hoạt động của Bệnh viện.
Đội ngũ nguồn nhân lực cũng còn ảnh hưởng của cơ chế cũ nên còn thụ động trong công việc, không có sáng tạo.
Công tác xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động chưa xây dựng bảng mô tả công việc, bảng phân tích công việc nên chưa có cơ sở để đánh giá nhân viên một cách khoa học. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa phản ánh đúng năng lực thật sự của nhân viên.
Công tác đào tạo và phát triển NNL còn nhiều bất cập, các hình thức đào tạo chưa phong phú, chưa phát huy hết khả năng học hỏi, sáng tạo của nhân viên. Chính sách khuyến khích nhân viên chưa phong phú và đa dạng.
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN MẮT TIỀN GIANG
3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp
3.1.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang
Phải xác định con người là trung tâm của sự phát triển, là điều kiện tiên quyết trong chiến lược hoạt động của Bệnh viện.
Xây dựng các chính sách hợp lý để phát triển và sử dụng nguồn nhân lực, đặc biệt là việc sử dụng và trọng dụng nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác.
Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng cho người lao động. Tiến hành bố trí sắp xếp lại lao động phù hợp với tiêu chí đúng người đúng việc, khả năng thực hiện công việc đảm bảo duy trì tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm việc. Đồng thời Bệnh viện cần khắc phục tình trạng bố trí theo cảm tính, theo áp lực cấp trên, thiếu người.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc phải hoàn thiện hơn nữa. Đánh giá phải được thực hiện công bằng, công khai, khách quan, tạo ra không khí làm việc, nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình.
3.1.2. Một số quan điểm xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang
Các giải pháp được xây dựng nhằm hoàn thiện công tác quản lý NNL của Bệnh viện được hình thành dựa trên mục tiêu, định hướng và chiến lược phát triển của Bệnh viện.
Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý NNL phải khả thi và dựa trên thực tế. Tính khả thi của các giải pháp là một yêu cầu quan trọng của quá trình hình thành các giải pháp. Tính khả thi của các giải pháp thể hiện tính thực tế và có thể đạt được. Điều này phản ánh rằng các giải pháp xây dựng và được hình thành là các giải pháp dựa trên thực tế và có thể thực hiện được. Yêu cầu này của các giải pháp đòi hỏi các giải pháp xây dựng phải có cơ sở, có tính khoa học, đảm bảo hài hòa giữa các lợi ích, đảm bảo nguồn lực thực hiện.
Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý NNL phải mang tính hiệu quả.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang
3.2.1. Các giải pháp chủ yếu
Qua phân tích kết quả nghiên cứu, tác giả luận văn dựa vào vào kết quả khảo sát người lao động đang làm việc tại Bệnh viện mắt Tiền Giangở chương , để làm cơ sở hình thành giải pháp chủ yếu cho luận văn này. Kết quả phân tích cho thấy, người lao động hài lòng về công tác quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện Mắt Tiền Giang ở các mức độ khác nhau, từ nội dung “về kết quả thực hiện công việc”, với 1,9 điểm mức “không hài lòng”; “về đào tạo và thăng tiến”, với , điểm, trên mức “không
hài lòng”; “về tạo động lực và quan hệ lao động”, với ,59 điểm, trên mức “không hài lòng”; “chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và chế độ đãi ngộ”, với ,9 điểm cận mức “phân vân”; đến nội dung “về phân công và bố trí công việc” với , 8 điểm mức “phân vân”. Qua đó, tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể như sau theo thứ ưu tiên (dựa vào kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên) như sau:
3.2.1.1. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc không tốt sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng các công tác khác như: khen thưởng không chính xác, xác định không chính xác mức độ hoàn thành công việc, việc lựa chọn người để bổ nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác ... dẫn đến không khí làm việc thiếu sự thi đua, sáng tạo và nhân viên không phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân. Việc đánh giá công bằng và công khai mới mang lại hiệu quả tích cực có tác dụng khuyến khích người lao động thi đua phấn đấu hoàn thiện mình, nâng cao được chất lượng chung cho toàn Bệnh viện. Vì vậy trong thời gian tới, Bệnh viện cần tập trung vào công tác này trên các khía cạnh sau:
Bộ phận nhân sự phối hợp với bộ phận chuyên môn của Bệnh viện xây dựng hệ thống đánh giá: cấp trên đánh giá cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác,... các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động một cách khách quan, trung thực, giúp cho việc xây dựng chính sách đãi ngộ một cách công bằng, hợp lý, đúng với sức lao dộng mà họ đã cống hiến, tránh đánh giá thiên vị theo tình cảm cá nhân. Bệnh viện cần thành lập Ban giám sát để giám sát việc thực hiện đảm bảo tính công bằng, minh bạch.
Công tác đánh giá cán bộ viên chức không chỉ đánh giá được năng lực công tác của cán bộ mà còn là cơ sở để chi tiền lương tăng thêm, khen thưởng cuối năm, đây là nguồn thu nhập cao hơn thu nhập từ tiền lương theo Quy định của Nhà nước. Do đó công tác đánh giá là hết sức quan trọng và được cán bộ viên chức quan tâm hàng đầu. Tác giả đề xuất bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc (Phụ lục ).
3.2.1.2.Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay ở Bệnh viện vẫn có tình trạng người lao động sau khi được cử đi đào tạo về hoặc tự đào tạo, bằng cấp được nâng cao nhưng vẫn làm công việc như cũ, đi học chỉ để lấy bằng. Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn chưa hoàn thiện, mới chỉ dừng lại ở giai đoạn đánh giá những người được cử đi đào tạo đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa học, bằng các kết quả kiểm tra ngay sau khóa học, cần phải gắn liền đánh giá công tác đào tạo với hiệu quả ứng dụng thực tế sau đào tạo.
Do có tình trạng trên là do công tác đào tạo và phát triển NNL tại Bệnh viện còn nhiều tồn tại cần khắc phục:
+ Nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo cần được xác định đúng:
Muốn vậy cần lập kế hoạch đào tạo trước khi xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn người cử đi đào tạo. Đơn vị cần tìm ra kỹ năng người lao động còn thiếu là gì, cần bổ khuyết những kỹ năng gì. Để làm được điều đó cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích trong công tác, căn cứ vào định hướng chung về NNL của đơn vị.
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, Bệnh viện cần:
- Phân tích sự hợp lý của chương trình đào tạo trong mối liên hệ với kế hoạch phát triển của bệnh viện và các nguồn lực sẵn có của bệnh viện.
- Phân tích lao động tìm ra sự thiếu hụt kỹ năng, kiến thức, khả năng của người lao động, loại trừ đi các nguyên nhân khác liên quan đến động lực làm việc, phân công không phù hợp..
- Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và các kiến thức, kỹ năng nào cần được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ đáp ứng được các yêu cầu công việc, thực hiện công việc tốt hơn.
- Phải xác định đúng đối tượng được đào tạo, vì việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo giúp đơn vị tránh lãng phí đồng thời đảm bảo hiệu quả của hoạt động đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo rằng người lao động sau quá trình đào tạo sẽ đáp ứng được các yêu cầu của công việc mà đơn vị giao cho. Đối tượng cần đào tạo phải là những người thiếu những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của họ, và họ phải có đủ khả năng tiếp thu các kiến thức mới trong quá trình đào tạo.
+ Bố trí công việc sau đào tạo:
Mục tiêu quan trọng nhất của đào tạo là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và muốn làm được điều này cần tổ chức lao động một cách khoa học và hợp lý nhất là với những người được cử đi đào tạo về. Việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động tại đơn vị cần gắn chặt với công tác tổ chức, sắp sếp, bố trí người lao động.
Người lao động sau khi đi đào tạo về có thể được thuyên chuyển tới các phòng ban khác hoặc những công việc đòi hỏi có trình độ chuyên môn cao mới thực hiện được. Điều này sẽ tạo sự hứng khởi, phấn đấu vì công việc của người lao động, năng suất lao động sẽ tăng lên. Tuy nhiên, được cử đi đào tạo không đồng nghĩa với thuyên chuyển công việc hay bổ nhiệm, thăng chức,...Để khắc phục hạn chế này, đơn vị có thể giao thêm khối lượng công việc và tăng thêm tính trách nhiệm trong nội dung công việc ấy đối với người lao động để họ có thể sử dụng được các kiến thức mới, nâng cao hiệu quả công việc.
+ Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Việc đánh giá hiệu quả sau khi đào tạo ở Bệnh viện hiện nay hầu như chưa thực hiện được. Do đó để đánh giá chất lượng NNL sau khi được đào tạo, Bệnh viện cần phải tổ chức kiểm tra, việc thuyên chuyển công tác chỉ được thực hiện sau khi người lao động đã trải qua kiểm tra và kết quả được lãnh đạo xác nhận.
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác tạo động lực và quan hệ lao động
Bệnh viện cần đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị, cải thiện môi trường làm việc, xây dựng bầu không khí dân chủ, tương trợ lẫn nhau, động viên, khen thưởng kịp thời tạo điều kiện thuận lợi nhất cho đội ngũ y, bác sỹ trong thực hiện nhiệm vụ.
Một môi trường làm việc văn hóa trong Bệnh viện phải được xây dựng từ hai phía, cả về đội ngũ y, bác sỹ và phía bệnh nhân, người nhà bệnh nhân. Đôi khi bệnh nhân và người nhà bệnh nhân không có thiện cảm với đội ngũ y, bác sỹ mặc dù hiện nay vẫn có rất nhiều y, bác sỹ có tâm, có tài, có nhiệt huyết điều này làm cho những cố gắng của họ chưa được công nhận xứng đáng.
Khi đã xây dựng được môi trường văn hóa lành mạnh thì tất cả y, bác sỹ nói riêng và đội ngũ cán bộ y tế nói chung sẽ có cơ hội cống hiến nhiều hơn nữa cho Bệnh viện, sẽ là động lực để học nâng cao trí lực và tâm lực với nghề góp phần phát triển bệnh viện trong tương lai.
Bệnh viện nên tổ chức những buổi giao lưu toàn bộ nhân viên trong bệnh viện, có thể mời chuyên gia tâm lý để truyền đạt, để họ có cơ hội hiểu nhau hơn, thông cảm cho nhau hơn từ đó dẫn đến tâm lý thoải mái trong công việc, cùng cố gắng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ.
Lãnh đạo nên quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng, hoàn cảnh gia đình và chí hướng để từ đó có những điều chỉnh trong cách quản lý sao cho phù hợp. Trong những buổi họp khoa, phòng, cần có những ý kiến thẳng thắn, nhìn thẳng vào vấn đề, đưa ra những ý kiến đóng góp thiết thực, tránh tâm lý e dè, sợ bị trù dập từ đó giúp tập thể khoa, phòng cũng như cá nhân cán bộ, viên chức có tinh thần làm việc thoải mái hơn, cảm thấy được tôn trọng hơn.
Đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực hiện nay tại Bệnh viện nằm trong phòng Tổ chức Hành chính và Tài vụ, đây chính là bộ phận tham mưu, đề xuất cho lãnh đạo bệnh viện các chính sách nhân lực nói chung và chính sách nâng cao chất lượng đội ngũ y, bác sỹ nói riêng. Bệnh viện nên bố trí đúng người có trình độ chuyên môn phù hợp, tạo điều kiện cho người phụ trách công tác tổ chức cán bộ được tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện về chuyên môn, nghiệp vụ hoặc tạo điều kiện để họ được tham gia học tập nâng cao trình độ chuyên môn.
Hiện nay, Bệnh viện vẫn chưa tạo được một đội ngũ quản trị nhân lực chuyên nghiệp, mà vẫn còn y, bác sỹ làm công tác tổ chức, cần tiến hành tuyển dụng thêm đội ngũ chuyên trách công tác tổ chức để đội ngũ y, bác sỹ làm công tác chuyên môn khám, chữa bệnh giúp họ phát huy hết khả năng của mình đảm bảo tay nghề ngày càng được nâng cao.
3.2.1.4. Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, chế độ đãi ngộ cho nhân viên
Kết quả phân tích chỉ ra rằng để hoàn thiện công tác quản lý NNL, Bệnh viện cần thực hiện tốt hơn nữa các công tác quản lý NNL, trong đó công tác tiền lương, tiền thưởng cần được quan tâm đầu tiên, Trước hết, Ban Giám đốc cần nhận thức được rằng chế độ tiền lương, tiền thưởng là yếu tố quan trọng tác động đến chất lượng NNL. Đây là yếu tố đảm bảo lợi ích người lao động từ đó tạo tinh thần, động lực và thái độ của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả lao động. Đặc biệt là đối với đặc thù của lĩnh vực y tế thì nó càng có ảnh hưởng lớn đối với sự hài lòng của bệnh nhân cũng như hình ảnh của bệnh viện.
Chế độ tiền lương, phụ cấp mà Bệnh viện đang áp dụng đã đầy đủ theo quy định của Nhà nước, tuy nhiên Bệnh viện vẫn chưa thực hiện được chế độ thanh toán tiền nghỉ phép hàng năm theo thông tư số 1 1/ 011/TT-BTC ngày 0/10/ 011 của Bộ tài chính mà chỉ giải quyết cho nghỉ phép. Để giải quyết tình trạng thiếu nhân lực nhất là đội ngũ y, bác sỹ như hiện nay thì Bệnh viện nên thực hiện thanh toán theo thông tư 141/2011/TT-BTC và chi trả tiền ngoài giờ nếu y, bác sỹ không ra trực và mức chi trả có thể cao hơn mức lương mà cán bộ viên chức được nhận để khuyến khích cán bộ viên chức ở lại làm việc.
Về khen thưởng, Bệnh viện cần xây dựng Quy chế thi đua khen thưởng cụ thể đối với từng đối tượng. Ngoài việc thưởng thường xuyên theo Luật Thi đua khen thưởng, cần xây dựng thêm các hình thức thưởng và đưa ra các mức thưởng hợp lý