bán lẻ của BIDV Thái Nguyên
2.4.3.1. Những nguyên nhân khách quan
Hoạt động triển khai và thực hiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Thái Nguyên chưa được phát triển thể hiện rõ nét ở số lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ ngân hàng, điều này không chỉ là tồn tại riêng của Chi nhánh Thái Nguyên mà còn là điểm yếu của các ngân hàng thương mại trong toàn tỉnh. Nguyên nhân của sự tồn tại trên không chỉ xuất phát từ nội lực của Chi nhánh Thái Nguyên mà còn những nguyên nhân khách quan tác động đến đó là:
- Thị phần bị cạnh tranh ngày càng gay gắt
Hoạt động ngân hàng trên địa bàn chịu sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, trên địa bàn hiện đã có 25 ngân hàng thương mại hoạt động
BIDV Thái Nguyên, tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam ra đời trong hoàn cảnh cả nước đang tích cực hoàn thành thời kỳ khôi phục kinh tế để chuyển sang giai đoạn phát triển kinh tế có kế hoạch, gây dựng những tiền đề ban đầu của Chủ nghĩa xã hội. Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam đã có những đóng góp quan trọng việc quản lý vốn cấp phát kiến thiết cơ bản, cung ứng vốn cho nhiều công trình trọng điểm, then chốt của tỉnh.
Giai đoạn sau năm 1990, cùng với toàn hệ thống BIDV, BIDV Thái Nguyên chuyển sang kinh doanh đa năng tổng hợp theo chức năng của một ngân hàng thương mại. Trong giai đoạn này BIDV Thái Nguyên đã tập trung đầu tư cho những chương trình lớn, những dự án trọng điểm, các ngành then chốt của nền kinh tế như: công nghiệp luyện kim, xi măng, chế biến khoáng sản, khai thác than, may mặc...
Trong quá trình hình thành và phát triển, BIDV Thái Nguyên được biết đến như một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực bán buôn, tín dụng đầu tư xây dựng cơ bản và tài trợ dự án. Trong lĩnh vực bán lẻ, BIDV Thái Nguyên chưa có thương hiệu và mới thực sự quan tâm từ năm 2008 trở lại đây, chưa khai thác được thị trường đầy tiềm năng này với nền khách hàng đã có rất lớn.
- Nền kinh tế tỉnh chưa phát triển mạnh, cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư đồng bộ, hệ thống các siêu thị chưa phát triển mạnh, chủ yếu là các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng tiện ích, điều này đã làm hạn chế sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng.
- Dân số tập trung ở trung tâm thành phố và trung tâm huyện, điều này cũng thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên tính về phát triển lâu dài thì đặc điểm về dân số này mang lại sự hạn chế vì không phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở khắp địa bàn tỉnh.
- Cơ sở hạ tầng đầu tư chậm và thiếu đồng bộ đã ảnh hưởng đến việc triển khai công nghệ ngân hàng hiện đại.
- Tâm lý người dân vẫn chưa thoát ra được thói quen sử dụng tiền mặt và các doanh nghiệp vẫn chưa muốn công khai về thu nhập thực của nhân viên trong doanh nghiệp mình, điều đó đã gây khó khăn trong quá trình triển khai dịch vụ thanh toán lương tự động.
- Hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet như: Internet banking, home banking... còn thiếu và chậm đổi mới so với việc phát triển của các dịch vụ bán lẻ của một ngân hàng hiện đại. Vì vậy Chi nhánh rất khó khăn trong việc triển khai dịch vụ cũng như người dân ngần ngại khi sử dụng dịch vụ.
2.4.3.2. Những nguyên nhân chủ quan
- Chưa xây dựng được chiến lược phát triển thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, chuyên nghiệp với lộ trình cụ thể trong từng giai đoạn.
BIDV Thái Nguyên chưa xây dựng được chiến lược phát triển thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, chuyên nghiệp với lộ trình cụ thể trong từng giai đoạn với kế hoạch phát triển các dịch vụ đa dạng, tiện ích với quy mô tổ chức, cơ chế chính sách phù hợp, đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng bán lẻ hiện đại.
- Kênh phân phối chưa đa dạng
BIDV Thái Nguyên hiện có mạng lưới lớn thứ 3 trên địa bàn sau Agribank và Vietinbank với 7 Phòng giao dịch phân bố chủ yếu ở Thành phố Thái Nguyên. Các hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng chủ yếu thực hiện qua hệ thống mạng lưới truyền thống.
Các kênh phân phối khác BIDV Thái Nguyên còn hạn chế, mặc dù BIDV Thái Nguyên đã phát triển hệ thống ATM với 13 máy và gần hơn 100 điểm chấp nhận thẻ POS, nhưng dịch vụ thẻ của BIDV Thái Nguyên có mặt còn hạn chế: chưa có chức năng thanh toán hóa đơn, chuyển khoản ngoài hệ thống, nộp tiền mặt ..., các dịch vụ ngân hàng điện tử internet-banking,
mobile -banking đang ở giai đoạn đầu triển khai, thâm nhập thị trường chưa đáp ứng yêu cầu.
- Đội ngũ cán bộ quản lý khách hàng chưa chuyên nghiệp và chưa đào tạo đáp ứng yêu cầu ngân hàng bán lẻ. Cán bộ quản lý khách hàng phần lớn là điều chuyển từ các vị trí khác, tự đào tạo, đào tạo tại chỗ.
BIDV Thái Nguyên có đội ngũ cán bộ được đào tạo khá bài bản, có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực bán buôn. Nhưng khi chuyển sang phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đội ngũ cán bộ tín dụng trước đây chuyển sang vai trò cán bộ quản lý khách hàng, nhưng chưa được đào tạo kịp thời đáp ứng yêu cầu mới, đòi hỏi cán bộ thay đổi căn bản phương thức bán hàng chuyển từ thụ động sang chủ động, chuyển từ bán một sản phẩm sang bán đa sản phẩm, đòi hỏi phải được đào tạo đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ của BIDV và đối thủ cạnh tranh. Cán bộ quản lý khách hàng cá nhân chưa được đào tạo về tín dụng tổ chức nên chưa thẩm định, đánh giá và cấp tín dụng cho các doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ được.
Do đặc trưng ngành, BIDV luân chuyển cán bộ thường xuyên (đối với cán bộ giao dịch viên là 6 tháng, lãnh đạo phòng là 3 năm, cán bộ quản lý khách hàng là 5 năm hoặc bất thường khi có thay đổi nhân sự) dẫn đến khó khăn trong việc tìm hiểu và chăm sóc khách hàng. Cán bộ phải mất một khoảng thời gian để làm quen với địa bàn mới, khách hàng mới, đôi khi gây bối rối và khó chịu cho khách hàng vì thay đổi cán bộ quản lý.
- Đánh giá chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng chưa chính xác và hiệu quả:
Việc đánh giá sự hài lòng của khách hàng của BIDV chỉ qua các tiêu chí định tính, thiếu tiêu chí định lượng, thiếu lý do hoặc nhận xét cụ thể về từng chi tiết liên quan đến từng sản phẩm dịch vụ hoặc từng nhóm khách hàng hoặc từng bộ phận của Ngân hàng... Kết quả đánh giá không so sánh mức độ cạnh tranh hoặc không dùng để phát triển, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ được.
Qua đó, sẽ làm BIDV yếu đi so với việc đáp ứng nhu cầu khắt khe của thị truờng cũng nhu năng lực cạnh tranh.
- Đối tuợng khách hàng bán lẻ hạn chế so với thông lệ
về đối tuợng khách hàng bán lẻ của BIDV nói chung và BIDV Thái Nguyên nói riêng hiện bao gồm khách hàng cá nhân và hộ gia đình. So với đa số các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng thuơng mai cổ phần tu nhân, đối tuợng khách hàng bán lẻ rộng hơn, bao gồm khách hàng cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Do khác nhau trong việc xác định đối tuợng khách hàng, dẫn đến việc xác định phân khúc thị truờng, khách hàng tiềm năng, xây dựng chính sách khách hàng, thiết kế sản phẩm, cách thức bán hàng ... khác nhau, ảnh huởng chung đến chiến luợc phát triển dịch vụ NHBL trong cạnh tranh đối với ngân hàng khác và khai thác tiềm năng sẵn có của cả hệ thống. Đối với doanh nghiệp tu nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa chua đuợc BIDV xác định là khách hàng bán lẻ, nên đuợc sử dụng chung quy trình và bộ sản phẩm bán buôn dành cho doanh nghiệp nói chung, tuơng đối bàn bản và thủ tục hơn, nhu vậy trong phân khúc này các sản phẩm của BIDV sẽ kém cạnh tranh, linh hoạt hơn các ngân hàng khác về thời gian xét duyệt, quy trình thủ tục ruờm rà ...
- Công nghệ ngân hàng đang trong giai đoạn đầu tu, chua có tính nổi trội so với thị truờng.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM- CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA BIDV
Chính phủ chỉ đạo Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các Bô, ngành liên quan nhanh chóng xây dựng Đề án tái cơ cấu các TCTD giai đoạn 2 (2016 - 2020). Mục tiêu tái cơ cấu các TCTD giai đoạn 2 (2016 - 2020) được xác định rõ trong Quyết định 254/QĐ-TTg: “Đến năm 2020, phát triển được hệ thống các TCTD đa năng theo hướng hiện đại, hoạt động an toàn, hiệu quả vững chắc với cấu trúc đa dạng về sở hữu, quy mô, loại hình có khả năng cạnh tranh lớn hơn và dựa trên nền tảng công nghệ, quản trị ngân hàng tiên tiến phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng”. Trên tinh thần đó, phát huy vai trò là một định chế hàng đầu của Việt Nam, luôn tiên phong đi đầu trong thực hiện các chủ trương, chính sách của Nhà nước, trong năm 2016, BIDV đã chủ động kế thừa, phát huy và tiếp tục nỗ lực thực hiện tốt hơn, tích cực hơn những nội dung tái cơ cấu. BIDV đã đạt được những kết quả tích cực trong tái cơ cấu về mặt hoạt động theo hướng ổn định, bền vững và đa dạng hơn.
Bước ngoặc trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của BIDV trong thời gian gần đây là bắt đầu quan tâm đến phát triển thị trường dịch vụ bán lẻ. Theo đó, cuối 2016, dư nợ tín dụng bán lẻ dự kiến chạm mốc 178.000 tỷ đồng, tăng 28,1% so với năm 2015, chiếm 24,5% tổng dư nợ tín dụng, cải thiện 1,8% so với năm 2015. Huy động vốn từ khách hàng cá nhân ước đạt 446.000 tỷ đồng, tăng 24,2% so với năm 2015, chiếm tỷ trọng 56,1% tổng huy động vốn, cải thiện 2,37% so với năm trước. Số khách hàng doanh nghiệp của BIDV cũng dự kiến đạt 205.300 khách hàng (tăng hơn 8% so với 2015,
chiếm tỷ trọng 30% tổng lượng doanh nghiệp Việt Nam). Trong đó, số lượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ ước đạt 119.000 khách hàng (chiếm tỷ trọng 58% tổng số khách hàng doanh nghiệp của toàn hệ thống; tăng 30% so với 2015, vượt trội so với tốc độ tăng 17% về số doanh nghiệp vừa và nhỏ của cả nền kinh tế). Số khách hàng cá nhân tăng 10% so với 2015, đạt trên 8,5 triệu khách hàng, tương ứng khoảng 9% dân số. (Nguồn:
http://tapchinganhang.gov.vn). Tuy nhiên, do bề dày lịch sử hoạt động, nên sự quyết tâm của BIDV chưa thật sự mạnh mẽ, thực trạng cho thấy BIDV vẫn hướng về thị trường bán buôn là các doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp lớn, đây vẫn là chiến lược khả thi đối với BIDV vì BIDV đang hoàn toàn có lợi thế về vốn so với các ngân hàng thương mại khác. Nhưng chiến lược này sẽ không còn hiệu quả khi thị trường xuất hiện những ngân hàng nước ngoài có vốn lớn hơn hàng chục, hàng trăm lần và có hệ thống công nghệ hiện đại. Các ngân hàng nước ngoài sẽ tranh thủ cung ứng vốn cho những khách hàng lớn, những dự án lớn và dần dần sẽ chiếm lĩnh thị trường bán buôn. Vì vậy tương lai của ngân hàng sẽ thuộc về thị trường dịch vụ bán lẻ vì hiện tại BIDV vẫn có uy tín trên thị trường và có một vị thế cạnh tranh tốt. Trước các yếu tố bất lợi xảy ra, để BIDV có thể vượt lên dẫn đầu và tạo một vị thế mạnh trong tương lai thì chiến lược phát triển thị trường bán lẻ là phù hợp với BIDV trong thời gian tới. Muốn vậy, BIDV phải thay đổi từ quan điểm, định hướng phát triển và chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng quy trình, chính sách phát triển, chính sách khách hàng, chính sách marketing.. .theo hướng phù hợp với yêu cầu của ngân hàng bán lẻ hiện đại.
3.2. MỤC TIÊU CỦA BIDV
3.2.1. Mục tiêu chung
Là Ngân hàng có lịch sử lâu đời nhất Việt Nam, sau 20 năm đổi mới, BIDV đã đạt được những thành tựu nổi bật, đóng vai trò là ngân hàng chủ lực trong các lĩnh vực đầu tư phát triển đất nước.
Với những giá trị truyền thống và nội tại đã được đúc kết, BIDV sẽ luôn không ngừng đổi mới để trở thành một trong 20 ngân hàng hàng đầu Đông Nam Á vào năm 2030.
Trong lĩnh vực ngân hàng điện tử, BIDV đã đầu tư phát triển nền tảng công nghệ hiện đại và toàn diện với mục tiêu:
+ Cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại, nhanh chóng và hiệu quả
+ Mở rộng kênh giao dịch với Ngân hàng, gia tăng tiện ích tối đa cho Khách hàng
+ Đảm bảo bảo mật thông tin và an toàn hệ thống
+ Thường xuyên cải tiến, nâng cấp, ứng dụng công nghệ hiện đại + Là người bạn đồng hành tin cậy của khách hàng
Khách hàng mục tiêu: bao gồm khách hàng dân cư (cá nhân, hộ gia đình) có thu nhập ổn định và mức thu nhập từ trung bình trở lên; khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, Doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ...
Sản phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng, tập trung chủ yếu phát triển một số sản phẩm chiến lược như: thẻ, ngân hàng điện tử, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng cho vay SXKD.
3.2.2. Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2016-2018
- Tín dụng: Phấn đấu tín dụng bán lẻ chiếm trên 20% trên tổng dư nợ - Huy động vốn dân cư chiếm 85% tổng nguồn vốn huy động
- Dịch vụ thẻ: Số lượng thẻ phát hành mới hàng năm đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 45%/năm (tính trên tổng số thẻ phát hành mới trong năm), phí thu được tăng 42%/năm.
- Dịch vụ phi tín dụng (WU, BSMS, POS, IBMB, thanh toán, bảo hiểm...): nâng dần tỷ trọng của các dịch vụ phi tín dụng trong tổng thu dịch vụ phấn đấu đến năm 2018 chiếm 15% trong tổng thu dịch vụ.
- Phát triển sản phẩm bán lẻ: tăng cường phát triển các sản phẩm bán lẻ, đa dạng hoá danh mục sản phẩm.
- Quy mô và tăng trưởng nền khách hàng: phấn đấu tốc độ tăng trưởng khách hàng bình quân đạt 45%/năm cho cả giai đoạn.
- Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL tại Chi nhánh, mạng lưới kênh phân phối: Tăng cường thêm nguồn lực cho khối bán lẻ, mở rộng mạng lưới kênh phân phối. Phấn đấu đến năm 2018, Chi nhánh sẽ cho thành lập thêm 1 chi nhánh cấp I trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, lắp đặt thêm từ 3- 5ATM, phát triển hệ thống POS lên thành 200 máy.
- Hiệu quả hoạt động: Quy mô và tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh: Phấn đấu đến năm 2018 thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ sẽ đóng góp khoảng 40% vào tổng thu nhập của chi nhánh.
3.3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂNHÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV THÁI NGUYÊN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV THÁI NGUYÊN
3.3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng cơ sở vật chất
3.3.1.1 Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch
❖Mở rộng thuê các mặt bằng chuyên dụng văn phòng
Thực trạng hiện nay, hầu hết các PGD của BIDV Thái Nguyên đều thuê lại nhà dân, vốn không chuyên dụng cho văn phòng nên không đảm bảo công