Gòn - Hà Nội sau M&A
2.2.3.1. Những kết quả đạt được
Thương vụ M&A với HBB - một Ngân hàng TMCP có thương hiệu tốt và quy mô trung bình trong hệ thống, đã giúp SHB mở rộng quy mô trên tất cả các mặt tổng tài sản, vốn điều lệ, nguồn vốn huy động, dư nợ cho vay, hệ thống
mạng lưới, nhân sự, sản phẩm dịch vụ..và đưa SHB lên một tầm cao mới.
- Quy mô vốn, tổng tài sản tăng cao
Sau sáp nhập, tổng vốn điều lệ của SHB tăng lên đáng kể, đạt 8.816 tỉ đồng (nhanh hơn rất nhiều so với các tiến trình tăng vốn điều lệ của các NHTM
cổ phần nói chung). Sau sáp nhập, vốn điều lệ của SHB đã lớn hơn vốn điều lệ của NH Quân đội (MBB), và gần xấp xỉ vốn điều lệ của Techcombank và PVbank (theo BCTC 2012 của SHB, Techcombankvà PVbank).
Nếu gộp tổng tài sản tính theo số liệu trong báo cáo tài chính có kiểm toán đến 31/12/2011 của SHB là 71 nghìn tỉ đồng, thì tổng tài sản sau sáp nhập của SHB - HBB tăng lên 116 nghìn tỉ đồng, gần xấp xỉ ngang bằng với một số ngân hàng TMCP lớn trên thị trường như MBB, SCB (theo BCTC 2012 của SHB, MBB, SCB).
Với mức vốn điều lệ và tổng tài sản lớn đã làm cho SHB tăng quy mô, tăng triển vọng mở rộng thị trường, mang lại cho ngân hàng lợi thế cạnh tranh hơn, hoặc ngang ngửa so với các ngân hàng có khối lượng tài sản tương đương. Giúp kế hoạch tăng trưởng thành một ngân hàng TMCP lớn mạnh của SHB được rút ngắn ít nhất 5 năm.
- Tổng nguồn vốn huy động và tổng dư nợ tăng trưởng tốt
Sau sáp nhập, tổng nguồn vốn huy động và tổng dư nợ của SHB đều có sự tăng lên so với thời điểm trước sáp nhập và tăng dần qua các năm tiếp theo
(theo bảng 2.17 và 2.18. Nguồn đã trích dân)
Trong năm 2014, tỉ lệ tăng trưởng tín dụng của SHB đã vươn lên cao hơn so với các ngân hàng khác như ACB, MBB, Tecombank, Sacombank
(theo bảng 2.7. Nguồn đã trích dân)
Hoạt động tín dụng và huy động vốn phát triển tốt đã giúp SHB tăng lợi nhuận, nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình.
- Nâng cao thương hiệu và uy tín
Trong gần 20 năm xây dựng và phát triển, SHB đang ngày càng vươn lên mạnh mẽ. Đặc biệt sau sự kiện sáp nhập mà thực chất là nhận lại một ngân hàng với nhiều hoạt động yếu kém là HBB, SHB đã khẳng định được uy tín và nâng cao vị thế của mình trong ngành Ngân hàng trong nước và tiến ra khu vực trong tương lai.
Sau sáp nhập, SHB đã từng bước phát triển mạnh mẽ: Năm 2012 lọt top 10 và năm 2013 lọt top 5 Ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam (ngoại trừ các ngân hàng TMCP nhà nước). Và mục tiêu của SHB phấn đấu tới năm 2015 lọt top 3 Ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Trong 03 năm từ 2012-2014, SHB liên tiếp nhận giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” do Bộ công thương trao tặng.
Với uy tín và vai trò của mình, SHB đã được nhà nước cho phép trực tiếp tài trợ vốn cho nhiều dự án lớn và trọng điểm của quốc gia. Nâng cao cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh với nhiều Tập đoàn, Tổng công ty lớn như: Tập đoàn Dầu khí, xăng dầu, điện lực, viễn thông, hóa chất, lương thực..
- Sự tăng cường về số lượng và chất lượng các dịch vụ ngân hàng
Trên nền tảng công nghệ hiện đại sau khi tích hợp thành công, SHB đã triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng, nhiều tiện ích ngân hàng bán lẻ hiện đại trên toàn hệ thống SHB.
- Số lượng nguồn nhân lực, mạng lưới hoạt động được phát triển và
mở rộng.
Việc sáp nhập với HBB - một ngân hàng TMCP có thương hiệu tốt và quy mô khác tại Việt Nam - đã giúp SHB rút ngắn được thời gian mở rộng mạng lưới và kênh phân phối của mình. Số lượng chi nhánh, phòng giao dịch đã tăng lên đáng kể. Mạng lưới hoạt động lan tỏa khắp Bắc, Trung, Nam đã làm cho thương hiệu SHB trở nên gần gũi, thân thiết với khách hàng hơn.
Thông qua chiến lược M&A này, SHB đã thực hiện bứt phá so với các ngân hàng trên thị trường và vượt qua các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
- Nâng cao cơ hội hội nhập kinh tế quốc tế
Thông qua sáp nhập và tiến hành cải tổ bộ máy, SHB đã xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể và dài hạn, phát triển thàng bán lẻ đa năng hiện đại và từng bước trở thành một tập đoàn tài chính đa năng, hiện đại, không ngừng phát triển và vươn ra hội nhập quốc tế.
Việc sáp nhập đã giúp SHB tăng vốn điều lệ, tăng tổng tài sản và nâng cao tỉ lệ an toàn vốn.
Bên cạnh đó, năng lực công nghệ được tích hợp điểm mạnh của 2 hệ thống công nghệ thông tin của SHB và HBB, trở thành một ngân hàng có năng lực công nghệ cao và hiện đại.
Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, mạng lưới hoạt động ngày càng mở rộng và phát triển. Các sản phẩm được đa dạng hóa và chất lượng phục vụ khách hàng cũng được chú trọng và nâng cao.
Đây chính là những tiền đề quan trọng, tạo nền móng cho SHB trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh để tiến tới hội nhập kinh tế quốc tế.
2.2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
*Những hạn chế:
Bên cạnh những điểm tích cực khi nhận lại HBB, việc sáp nhập này cũng mang đến cho SHB những khó khăn lớn trong việc giải quyết nợ xấu, lỗ lũy kế, vấn đề nhân sự và quản trị điều hành..
- Nợ xấu ở mức cao và lô lũy kế lớn.
Habubank là một ngân hàng đã rơi vào tính trạng hoạt động yếu kém, tỉ lệ nợ xấu cao, khả năng thanh khoản thấp. Do đó sau sáp nhập, tỉ lệ nợ xấu của SHB tại thời điểm 30/09/2012 lên tới 13,23% (theo đánh giá của chuẩn mực kế toán Việt Nam), và đến 32,06% nếu đánh giá đặc biệt theo quan điểm
mức độ rủi ro tiềm ẩn, trong đó nhiều nợ xấu nhóm 4 và nhóm 5. Suốt 3 năm qua, một trong những nhiệm vụ trọng tâm của SHB luôn là thu hồi nợ quá hạn, xử lý các khoản nợ xấu đuợc chuyển giao từ Habubank, nhất là khoản nợ của các doanh nghiệp nhà nuớc nhu Vinashin. Đến cuối năm 2013, tỉ lệ nợ xấu của SHB dù giảm xuống duới mức cổ đông đề ra với 4,06% nhung vẫn là mức rất cao so với mặt bằng chung.
Lỗ lũy kế của HBB chuyển lại cho SHB lên tới 1.600 tỉ đồng. Điều này khiến doanh thu lợi nhuận năm 2012 của SHB bị giảm sút mạnh so với các năm truớc đó.
Chính vì khoản lỗ lũy kế và nợ xấu lớn này mà ngay sau khi thực hiện thâu tóm HBB, thì Moody’s - Công ty đánh giá tín dụng lớn và uy tín nhất thế giới hiện nay- đã thực hiện rà soát lại đánh giá tín nhiệm của SHB và cho biết định hạng tín nhiệm tiền gửi và nhà phát hành của SHB, sức mạnh tài chính độc lập đuợc duy trì, tuy nhiên triển vọng tín nhiệm của SHB bị xếp mức “tiêu cực” và có nguy cơ bị hạ điểm tín dụng.
Điều này không những gây áp lực cho SHB trong việc giải quyết nợ xấu tồn đọng mà còn ảnh huởng đến uy tín và năng lực hoạt động của ngân hàng.
- Chất lượng nguồn nhân sự chưa đồng đều
Sau sáp nhập, SHB đã tiếp nhận 1.528 nhân sự từ HBB về làm việc tại SHB, nâng tổng số cán bộ nhân viên của ngân hàng đến cuối năm 2012 lên 4.994 nguời. Điều này sẽ gây nên những hạn chế về: Chất luợng nguồn nhân lực sau sáp nhập; Trình độ và chất luợng nguồn nhân sự mới từ HBB chuyển sang chua đồng đều với nguồn nhân sự cũ của SHB.
Nếu không kịp thời khắc phục những điều này, thì đội ngũ nhân viên cảm thấy rời rạc mất niềm tin, ngân hàng sau sáp nhập sẽ là một khối lỏng lẻo, có quá
nhiều phần tử khác nhau trong mối liên kết dẫn đến sự đổ vỡ của văn hoá kinh doanh gián tiếp ảnh huởng bất lợi đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Để đưa ra được các giải pháp phù hợp để khắc phục hạn chế, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, ban lãnh đạo SHB phải mất thời gian nghiên cứu và một khoản chi phí lớn để tổ chức đào tạo, bồi dưỡng quy trình, nghiệp vụ cho cán bộ từ HBB sang.
- Hệ thống công nghệ thông tin chưa có sự hợp nhất giữa 2 ngân hàng
Hệ thống Ngân hàng lõi (Core Banking System) là phần mềm ứng dụng xử lý dữ liệu để xử lý tất cả các giao dịch và cập nhật trên số dư tài khoản vào cơ sở dữ liệu khách hàng triên hệ thống máy chủ. Hệ thống Ngân hàng lõi thường bao gồm các phân hệ tài khoản tiền gửi, cho vay, giao diện với các sổ kế toán nói chung và công cụ báo cáo. Thông qua đó, ngân hàng phát triển thêm nhiều dịch vụ, sản phẩm và quản lý nội bộ chặt chẽ, hiệu quả hơn. Về bản chất đây là hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro ... trong hệ thống ngân hàng. Về đặc điểm, core banking chính là hạt nhân toàn bộ hệ thống thông tin của một hệ thống ngân hàng.
HBB và SHB đều có những hệ thống ngân hàng lõi riêng. Để hoạt động giữa hai ngân hàng sau sáp nhập được thống nhất, xuyên suốt và có tính đồng bộ thì việc đầu tiên là phải kết hợp 2 chương trình này thành một khối thống nhất. Đây cũng là một bài toán lớn với SHB. Việc tích hợp 2 phần mềm ngân hàng lõi này phải vừa đảm bảo tận dụng được ưu điểm của cả 2 hệ thống, vừa không gây lãng phí chi phí khi sử dụng chồng chéo. SHB sẽ tốn khoảng thời gian nhất định khi muốn vận hành một hệ thống core banking mới, bao gồm việc “làm mới” ngân hàng, cải tổ toàn bộ hoạt động từ tổ chức, đào tạo người, quy trình làm việc. Do đó, trong khoảng thời gian đầu sáp nhập, hệ thống khách hàng hiện hữu của ngân hàng bị sáp nhập sẽ vẫn được quản lý dưới hệ thống core banking cũ. Việc này chắc chắn sẽ gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc quản trị và điều hành ngân hàng do cùng lúc quản lý hai hệ
thống khách hàng riêng rẽ.
- Quản trị điều hành chưa phù hợp với mô hình ngân hàng mới.
Bộ máy quản trị của SHB vốn chỉ quen điều hành ngân hàng có quy mô vốn nhỏ và chua từng phát sinh nợ xấu lớn. Do đó sau khi sáp nhập với HBB, ban quản trị trong thời gian đầu cũng sẽ gặp phải những “lúng túng” trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh của ngân hàng hậu sáp nhập.
Bộ máy quản trị mới cần phải có năng lực, tu duy, tầm nhìn để giải quyết đuợc những quá trình khó khăn trong quá trình hoạt động hậu sáp nhập. Do đó đặt ra cho SHB bài toán quản trị về việc phải có sự cải tổ và lựa chọn hợp lý trong bộ máy lãnh đạo.
*Nguyên nhân
Để dẫn tới những hạn chế nêu trên là do những nguyên nhân chính sau đây:
Thứ nhất là do đầu tu quá lớn vào nhóm khách hàng bị phá sản nên HBB
phát sinh nợ xấu và lỗ lũy kế rất lớn.
Nguyên nhân dẫn đến việc HBB có những khoản nợ xấu và lũy kế rất lớn là do HBB đã tập trung cho vay nhóm khách hàng Vinashin. Tổng số tiền HBB bỏ ra cho các công ty thuộc Tập đoàn Vinashin là hơn 3.300 tỉ đồng (trong đó du nợ cho vay hơn 2.700 tỉ đồng và mua trái phiếu doanh nghiệp 600 tỉ đồng). Việc tập trung quá nhiều vào nhóm khách hàng này (tuơng đuơng 83% vốn điều lệ) dẫn đến khi Vinashin phá sản thì HBB cũng lâm vào tính trạng khó khăn. ước tính riêng chi phí huy động vốn hàng năm của HBB để phải trả để duy trì du nợ này phát sinh lên đến ~ 500 tỉ đồng/năm.
Một trong những doanh nghiệp góp phần việc kéo HBB vào khó khăn đó là khoản đầu tu không nhỏ vào công ty đang có nguy cơ phá sản là Công ty CP thủy sản Bình An với số tiền ~ 470 tỉ đồng.
Ngoài ra, do khủng hoảng kinh tế, sản xuất trì trệ và doanh thu giảm sút nên nhiều khách hàng khác của HBB cũng gặp khó khăn trong công tác trả nợ
Thứ hai là do lượng nhân sự quá lớn mà SHB nhận lại từ HBB.
Sau sáp nhập, SHB đã có 1.528 nhân sự từ HBB chuyển sang HBB, chiếm
tới hơn 50% tổng số nhân sự hiện tại của SHB, bao gồm cả đội ngũ lãnh đạo và
cán bộ công nhân viên. Số lượng nhân sự đông, trong khi có sự khác biệt về văn
hóa doanh nghiệp, về môi trường làm việc và các quy trình hoạt động ngân hàng.
Điều này dẫn tới nguồn nhân sự mới từ HBB chuyển sang chưa bắt kịp với công
việc và chưa hòa hợp với môi trường làm việc mới.
Thứ ba là việc hợp nhất hệ thống ngân hàng lõi của SHB và HBB sẽ tốn
nhiều thời gian và tiền bạc. Chi phí để triển khai hệ thống Corebanking cho một ngân hàng là rất đắt đỏ, trung bình từ 1 trUSD trở lên. Và SHB cũng phải tốn một khoảng thời gian nhất định khi muốn vận hành một hệ thống corebanking mới. Do đó, trong khoảng thời gian đầu sáp nhập, hệ thống khách hàng hiện hữu của ngân hàng bị sáp nhập sẽ vẫn được quản lý dưới hệ thống core banking cũ. Việc này chắc chắn sẽ gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc quản trị và điều hành ngân hàng do cùng lúc quản lý hai hệ thống khách hàng riêng rẽ.
Thứ tư là do bộ máy quản trị chưa có kinh nghiệm trong việc quản lý
một ngân hàng vừa sáp nhập với quy mô vốn lớn nhưng nợ xấu ở mức cao.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu về quá trình sáp nhập của 2 ngân hàng SHBbank và Habubank. Đồng thời, tác giả đã phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của ngân hàng SHB trước và sau khi sáp nhập. Từ đó, tác giả
CHƯƠNG 3