THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI (SHB) SAU M&A
3.1. ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LựC CẠNH TRANH CỦANGÂN NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI SAU M&A 3.1.1. Định hướng hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
cổ
phần Sài Gòn - Hà Nội trong thời gian tới
Nền kinh tế thế giới năm 2015 được dự báo sẽ phục hồi mạnh hơn, tuy nhiên bên cạnh đó tình hình chính trị sẽ có nhiều biến động: cuộc khủng hoảng và cuộc chiến chống nhà nước hồi giáo IS ở Trung Đông, cấm vận của phương Tây với Nga..sẽ tác động đến nền kinh tế toàn cầu, trong đó có Việt Nam. Bên cạnh đó, hoạt động ngân hàng cạnh tranh tranh ngày càng trở nên gay gắt, đặc biệt giữa các nhóm ngân hàng thương mại cổ phần, các ngân hàng nước ngoài hoạt động 100% vốn tại Việt Nam và các kênh đầu tư khác.
Với nền tảng và thế mạnh sẵn có, SHB xác định chiến lược phấn đấu đến năm 2015 trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại hàng đầu tại Việt Nam, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc và quốc tế, mang đến cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. Và tầm nhìn đến năm 2020 trở thành một tập đoàn tài chính hiện đại, không ngừng phát triển và từng bước vươn ra hội nhập quốc tế. Để thực hiện mục tiêu này, SHB đã xác định mục tiêu nhiệm vụ trọng tâm của giai đoạn 2015-2020 như sau:
- Xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, có tính định hướng dài hạn với chiến lược cạnh tranh, luôn tạo ra sự khác biệt, hướng tới thị trường và khách hàng. Phấn đấu đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh
mô kinh doanh lớn nhất xét về thị phần, thị trường và số lượng khách hàng. - Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro một cách đồng bộ, có chiều sâu trên
toàn hệ thống, chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp đảm bảo cho hoạt động
được an toàn bền vững. Nâng cao công tác quản trị rủi ro, tăng cường kiểm
tra, kiểm soát trước trong và sau từng nghiệp vụ kinh doanh và khả năng cảnh
báo phát hiện sớm rủi ro đối với các hoạt động của SHB nhằm hạn chế
rủi ro
và thực hiện mục tiêu phát triển kinh doanh an toàn, bền vững. Chủ
động theo
dõi ứng phó kịp thời với diễn biến thị trường để có quyết định kịp thời, phù
hợp với diễn biến của thị trường và yêu cầu phát triển của SHB.
- Xây dựng văn hóa SHB thành yếu tố tinh thần gắn kết xuyên suốt toàn hệ thống. Xây dựng chiến lược quản trị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên
nghiệp, đảm bảo quá trình vận hành thông suốt, hiệu quả và liên tục trên toàn
hệ thống SHB.
- Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng toàn hệ thống. Tập trung cho vay các lĩnh vực, ngành hàng ít rủi ro trên
cơ sở
các điều kiện kinh tế vĩ mô trong và ngoài nước theo từng giai đoạn. Phát
triển mạnh mẽ khách hàng cá nhân nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh trở
lực cạnh tranh, bao gồm nâng cao về năng lực tài chính và năng lực hoạt động. Cụ thể như sau:
- Tăng cường năng lực tài chính:
+ Tăng quy mô vốn điều lệ và tỉ lệ an toàn vốn.
+ Tăng cường khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro: Hoạt động trên cơ sở thận trọng về tài chính và luôn nhận thức được tầm quan trọng của quản lý rủi ro, bảo toàn tài sản và duy trì khả năng thanh toán là tối cần thiết cho sự thành công của ngân hàng; phát huy tối đa nguồn lực tài chính trên nguyên tắc đảm bảo an toàn hoạt động và nâng cao khả năng sinh lời.
- Tăng cường năng lực hoạt động:
+ Tăng khả năng huy động vốn và hoạt động tín dụng, đầu tư: Có chiến lược hoạt động kinh doanh phù hợp, luôn theo sát diễn biến của thị trường trong và ngoài nước nhằm điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp trong từng giai đoạn mà mang tính chất lâu dài.
+ Phát triển sản phẩm dịch vụ khác: Phát triển và đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo lập danh tiếng về chất lượng phục phụ khách hàng, độ tin cậy, và mức giá cả cạnh tranh.
+ Đẩy mạnh công nghệ thông tin: lấy công nghệ thông tin làm cơ sở để phát triển mô hình ngân hàng hiện đại.
+ Phát triển nguồn nhân lực: Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của cán bộ, nhân viên, khuyến khích sự cống hiến xuất sắc, thưởng công xứng đáng với thành tích và tạo điều kiện cho họ có cơ hội phát triển toàn diện.
Để đạt được những mục tiêu trên, SHB cần phải có những đường lối, chính sách cụ thể và phù hợp, đảm bảo phát huy được thế mạnh của ngân hàng, hạn chế điểm yếu và tận dụng tất cả các cơ hội.
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI SAU M&A
3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính
3.2.1.1. Nâng cao quy mô vốn điều lệ:
Theo chuyên gia tài chính, ngân hàng mà ít vốn giống như người mở cửa hàng mà không có hàng bày ra bán. Vốn điều lệ là cơ sở để ngân hàng mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển nhiều sản phẩm, dịch vụ mới. Vốn cũng là điều kiện để hút khách hàng, đứng vững trước rủi ro. Việc tăng vốn điều lệ sẽ giúp các ngân hàng tăng trưởng nhanh hơn về quy mô kinh doanh và khả năng sinh lời. Vì vậy các ngân hàng đang không ngừng phát triển về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ. Mặc dù sau sáp nhập với HBB, SHB đã tăng vốn điều lệ lên ~ 9.000 tỉ. Tuy nhiên, so với các ngân hàng trong khu vực như các ngân hàng khối cổ phần nhà nước (Vietinbank, Agribank, BIDV, Vietcombank) và các ngân hàng thương mại cổ phần khác như Sacombank, Eximbank, SCB, MB, ACB..thi SHB vẫn ở mức thấp hơn. Năm 2015 sẽ đánh dấu một loạt các thương vụ mua bán, sáp nhập các ngân hàng, do đó nhiều ngân hàng sẽ có vốn điều lệ tăng cao. Để cạnh tranh và để hoàn thành mục tiêu phát triển thành ngân hàng bản lẻ đa năng hiện đài và tầm nhìn đến năm 2020 trở thành một tập đoàn tài chính hiện đại, vươn ra hội nhập quốc tế, thì việc đầu tiên là SHB phải tăng mức vốn điều lệ, ít nhất là hơn 10.000 tỉ vào năm 2015. Việc tăng vốn điều lệ được thực hiện thông qua các hình thức như:
Thứ nhất là, tăng vốn chủ sở hữu bằng cách phát hành cổ phiếu: Ở các nước, việc phát hành cổ phiếu hay chứng khoán cao cấp để gia tăng vốn chủ sở hữu là một biện pháp phổ biến được nhiều ngân hàng áp dụng. Hiện tại ở nước ta lượng vốn trong dân cư còn rất nhiều, nhưng các ngân hàng mới thu hút được bằng các hình thức huy động tiền gửi, phát hành kì phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi. Với các hình thức huy động này đã không tạo nền tảng vốn vững chắc cho các ngân hàng, đồng thời còn đe dọa đến khả năng chi trả đối với ngân hàng khi thị trường có biến động. Từ đó vấn đề dặt ra là ngân hàng phải làm sao thu hút được nguồn vốn này dưới dạng phát hành cổ phiếu hoặc chứng khoán cấp cao nhằm bổ sung cho vốn chủ
sở hữu đang eo hẹp hiện nay. Tuy nhiên SHB có sự bất lợi khi tiến hành phát hành cổ phiếu do uy tín và niềm tin của công chúng còn ở mức chua cao cùng với điều kiện thị truờng chứng khoán ở nuớc ta hiện nay đang có nhiều biến động. Do đó ban lãnh đạo SHB phải có những chính sách hợp lý khi quyết định phát hành thêm cổ phiếu.
Thứ hai là, tăng vốn chủ sở hữu bằng cách phát hành trái phiếu chuyển đổi:
Đây là một biện pháp đuợc nhiều ngân hàng quan tâm. Lợi thế của biện pháp này là tạo ra nguồn vốn có thể sử dụng lâu dài và không làm thay đổi quyền sở hữu của các cổ đông, phần trả lãi tính vào chi phí truớc thuế, do vậy làm giảm thuế phải nộp. Tuy nhiên, lãi suất của trái phiếu lại không phụ thuộc vào kết quả kinh doanh cuối cùng của ngân hàng. Vì vậy, đòi hỏi ngân hàng phải có kế hoạch sử dụng hiệu quả nguồn vốn từ phát hành trái phiếu chuyển đổi để tỷ lệ sinh lời của tài sản đuợc tài trợ bằng phát hành trái phiếu lớn hơn chi phí trả cho trái phiếu thì lợi nhuận sau thuế sẽ tăng lên.
Thứ ba là, thu hút nhà đầu tư chiến lược trong và ngoài nước tham gia góp vốn mua cổ phần: Thông qua việc thu hút, lựa chọn nhà đầu tu chiến luợc tham gia góp vốn mua cổ phần sẽ giúp ngân hàng tăng quy mô vốn chủ sở hữu và đem lại nhiều sự hỗ trợ, hợp tác tích cực từ phía nhà đầu tu chiến luợc trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ngoài ra có thể học hỏi, tiếp nhận kỹ năng quản trị ngân hàng tiên tiến và nhận chuyển giao công nghệ hiện đại phục vụ hoạt động ngân hàng nhằm thúc đẩy khả năng thanh toán, phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Để giải pháp này phát huy hiệu quả, SHB cần xây dựng tiêu chí rõ ràng và có chính sách thích hợp để thu hút, lựa chọn nhà đầu tu chiến luợc tham gia góp vốn, mua cổ phần. Tùy theo nhu cầu phát triển và năng lực đàm phán, SHB sẽ đua ra tiêu chí cụ thể về nhà đầu tu chiến luợc, tiêu chí lựa chọn có thể gồm: nhà đầu tu chiến luợc là tập đoàn kinh tế hoặc doanh nghiệp lớn có thực lực tài chính để góp vốn đầu tu lâu dài, có thể hỗ trợ ngân hàng trong hoạt động kinh doanh (mở tài khoản tiền gửi, sử dụng các dịch vụ của ngân hàng, kết hợp hoặc tạo điều kiện cho ngân hàng trong việc cung ứng các sản phẩm ngân hàng; hỗ trợ khi ngân hàng gặp
khó khăn như gửi thêm tiền hoặc không rút tiền hoặc vận động tổ chức, cá nhân khác không rút tiền khi ngân hàng gặp khó khăn về chi trả, góp thêm vốn vào khi ngân hàng có nhu cầu); việc chuyển giao kỹ năng quản trị và công nghệ hoạt động ngân hàng tiên tiến theo quy định và thông lệ quốc tế nhằm giúp ngân hàng nâng cao năng lực quản trị, kiểm soát và phát triển, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
3.2.1.2. Nâng cao khả năng sinh lời
Bên cạnh đó mức sinh lời của ngân hàng cũng sẽ được nâng cao thông qua việc
kiểm soát chi phí chặt chẽ. Ngân hàng cần có những đánh giá về mức sinh lời trên một
nhân viên, chi phí nhân viên, đánh giá hiệu suất của từng nhân viên. Năng suất lao động là yếu tố then chốt để quyết định thắng lợi trong cạnh tranh cho ngân hàng.
3.2.1.3. Nâng cao khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro.
Trong nền kinh tế thị trường, các ngân hàng thương mại luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh cũng như với các rủi ro tiềm tàng. Sự thành công hay thất bại của một ngân hàng trên thương trường phụ thuộc rất nhiều vào vị thế của ngân hàng đó và khả năng phòng chống lại các rủi ro có thể xảy ra. Vì vậy để tăng cường sức mạnh cạnh tranh và chống đỡ được các biến động của thị trường thì SHB phải giải quyết tốt hàng loạt các mối quan hệ và các vấn đề khác ngay trong nội tại của ngân hàng. Một trong những vấn đề phổ biến nhất đó là nợ quá hạn trong kinh doanh. Để nâng cao chất lượng tài sản của ngân hàng, vấn đề đầu tiên cần xác định là phải tích cực xử lí các khoản nợ xấu tồn động, đề giải phóng năng lực kinh doanh và xây dựng chiến lược nhằm ngăn chặn nợ xấu mới phát sinh. Giải quyết nợ xấu đang tồn đọng sẽ giúp cho ngân hàng làm sạch bảng tổng kết tài sản, tiến dần đến các chuẩn mực quốc tế. Mặt khác khi giải quyết khối lượng vốn vay này, ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội sẽ giảm được nhiều chi phí trong kinh doanh, làm tăng lợi nhuận của ngân hàng, từ đó sức cạnh tranh của ngân hàng nâng lên đáng kể. Những giải pháp cơ bản cho vấn đề này là:
- Xử lý dứt điểm nợ tồn đọng bằng việc cơ cấu lại nợ quá hạn, phân loại nguyên nhân phát sinh để có hướng xử lí như phát mại tài sản thế chấp, bắt buộc thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh, sử dụng nguồn dự phòng bù đắp. Đối với các trường
những khó khăn, tạo nguồn trả nợ cho ngân hàng.
- Theo dõi sát sao các khoản nợ đã cho vay nhưng chưa đến hạn, xây dựng hệ thống thông tin về khách hàng cũng như theo dõi chặt chẽ tình hình kinh
doanh của
khách hàng.
- Đối với các khoản nợ quá hạn nhưng vẫn có khả năng thu hồi ngân hàng cần tiến hành đôn đốc sát sao, phối hợp với khách hàng để tìm ra phương án trả
nợ. Đối
với các khoản nợ tồn đọng không có đảm bảo nhưng con nợ vẫn đang hoạt động,
ngân hàng nên bán lại nợ hoặc trong một số trường hợp thích hợp và có thể tiến
hành chuyển đổi nợ thành vốn góp liên doanh (sau đó ngân hàng có quyền chuyển
nhượng phần vốn góp này). Đối với các khoản nợ có đảm bảo, ngân hàng nên chủ
động tích cực xử lý, khai thác tài sản đảm bảo nợ vay để bù đắp thiệt hại cho các
khoản vốn bị mất. Bên cạnh việc tìm cách phát mại tài sản đảm bảo nợ chưa bán được ngân hàng cần có kế hoạch sử dụng tài sản ấy để có thể thu hồi được
khoản nợ.
Ngoài giải pháp xử lý nợ xấu cũng như ngăn chặn các khoản nợ xấu phát sinh, để lạnh mạnh hóa tài chính ngân hàng nên mở rộng và đa dạng hóa các hình thức đầu tư như đầu tư vào trái phiếu, tín phiếu kho bạc, thuê mua tài chính, liên doanh liên kết... Các hoạt động này sẽ giúp cho ngân hàng phân tán rủi ro mà vẫn đảm bảo lợi nhuận.
Công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ, quản trị rủi ro từng nghiệp vụ ngân hàng nhằm nâng cao khả năng cảnh báo phát hiện sớm rủi ro đối với các hoạt động của SHB phải được chú trọng. Đảm bảo từng quy trình nghiệp vụ đều được
tuệ cao của tập thẻ lãnh đạo, quản lý và chuyên gia ngân hàng. Có định huớng chiến luợc rõ ràng, toàn diện sẽ nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra sự phát triển bền vững cho ngân hàng.
Xây dựng chiến luợc kinh doanh trên cơ sở đánh giá thực tế phát triển kinh doanh hiện tại và ít nhất trong 03 năm quá khứ, đặt trong bối cảnh chung của nền kinh tế trong nuớc và quốc tế, của hoạt động ngân hàng. SHB phải đánh giá đuợc thực lực của mình và khả năng của các đối tác cùng tham gia cạnh tranh trên thị truờng là ngân hàng nuớc ngoài và đối tác cung cấp sản phẩm tuơng đồng.
Việc phân tích môi truờng kinh tế và thể chế kinh doanh tác động đến phát triển kinh doanh đối với SHB là cần thiết. Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tình hình kinh tế tài chính có nhiều biến động nhu hiện nay. Cần dự báo các rủi ro có thể xảy ra do bất ổn của nền kinh tế thế giới và trong điều kiện NH Việt Nam thực hiện các cam kết quốc tế theo lộ trình.
Đặt ra các mục tiêu chiến luợc tổng quát và cụ thể từng lĩnh vực, trong đó xác định mục tiêu, chuơng trình trọng tâm, trọng điểm cho từng lộ trình thực hiện, quan tâm những lĩnh vực, loại hình dịch vụ mà sự phát triển của nó có ý nghĩa thực hiện