Hoàn thiện đánh giá kết quả tạo động lực cho NLĐ

6. Kết cấu của đề tài

3.2.4. Hoàn thiện đánh giá kết quả tạo động lực cho NLĐ

3.2.4.1. Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá

Chỉ tiêu đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong thời gian qua, việc đánh giá ở NLĐ chỉ nhằm một mục đích duy nhất là để trả tiền lương, thưởng. Do đó, hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá ... đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng. Theo tôi, mục tiêu bao trùm của các chỉ tiêu đánh giá không chỉ là đo lường kết quả thực hiện công việc của NLĐ mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện được tiềm năng của NLĐ. Từ đó, ban lãnh đạo công ty mới có giải pháp phù hợp để khai thác tiềm năng của họ. Vì vậy, xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với các chỉ tiêu sau:

- Năng suất lao động, chất lượng công việc: Năng suất lao động đóng một vai trò quan trọng không chỉ đối với một nhóm làm việc, một tổ chức, mà còn đối với một quốc gia. Năng suất chịu tác động chủ yếu của hai yếu tố là năng lực và động lực của con người:

Năng suất = f (Năng lực, động lực)

Khi động lực càng cao thì năng suất sẽ càng cao, năng suất được thể hiện qua số công việc được hoàn thành đúng thời gian của mỗi cá nhân NLĐ, khi các bộ phận trong đơn vị, các tổ, đội có ít người bởi sự vắng mặt của một số thành viên thì

mỗi thành viên có hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng thời gian không, kết quả làm việc của bộ phận mình có cao hay không.

Mục tiêu của đơn vị chính là tăng NSLĐ cho NLĐ trực tiếp thông qua việc tạo động lực làm việc cho NLĐ thông qua các công cụ tạo động lực. Từ mục tiêu này, đơn vị nên lựa chọn các biện pháp NLĐ hăng say làm việc.

- Tính chủ động sáng tạo trong công việc của NLĐ

Công ty cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý. Mục đích của hệ thống đánh giá về tính chủ động sáng tạo trong công việc là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của NLĐ đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của NLĐ. Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra tiềm năng của NLĐ. Ví dụ, có thể thêm các chỉ tiêu như: khả năng áp dụng các kiến thức, công nghệ mới và kỹ năng làm việc; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp, v.v...

- Mức độ thỏa mãn trong công việc:

Theo học thuyết của Victor Vroom (1964) đã định nghĩa: Thỏa mãn của nhân viên là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Các yếu tố tác động tới sự thỏa mãn: lương, phần thưởng, điều kiện làm việc, công việc có nhiệm vụ xác định.

Học thuyết của Herzberg (1959) chỉ ra hai nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn. Hai yếu tố của học thuyết này là những yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, lương, chế độ,… Những yếu tố thúc đẩy như: sự thừa nhận, sự thăng tiến.

Dựa vào 2 học thuyết này kết hợp cùng với học thuyết của Maslow. Công ty cần tiến hành đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty nhằm:

Một là, xác định chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại đơn vị.

Ba là, nhằm kiểm tra liệu có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của NLĐ theo các đặc trưng cá nhân (tuổi tác, trình độ, giới tính, thâm niên công tác, bộ phận) hay không?

- Kỷ luật của NLĐ

Việc NLĐ tại công ty tuân thủ kỷ luật lao động, giúp NLĐ có thể tự rèn luyện để trở thành người công dân của xã hội hiện đại, có tác phong công nghiệp, là cơ sở để họ đấu tranh với những tiêu cực trong lao động sản xuất. Trật tự, nề nếp của một tổ chức Nhà nước và ý thức tuân thủ kỷ luật của người NLĐ là những yếu tố cơ bản để duy trì quan hệ lao động ổn định, hài hòa.

Chính vì vậy, công ty cần hoàn thiện hơn nữa về nội dung của bản nội quy lao động cho phù hợp với tình hình của đơn vị, vừa mang tính linh hoạt nhưng vẫn tuân thủ đúng nguyên tắc mà Nhà nước đã quy định.

3.2.4.2. Hoàn thiện phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá kết quả tạo động lực phù hợp nhất với công ty hiện nay cần kết hợp giữa phương pháp đánh giá các chỉ tiêu định tính và đánh giá các chỉ tiêu định lượng.

Phương pháp đánh giá các chỉ tiêu định tính được thực hiện thông qua việc tham khảo các tài liệu nghiên cứu và thảo luận nhóm để xây dựng mô hình đánh giá, bảng câu hỏi chính thức.

Phương pháp đánh giá các chỉ tiêu định tỉnh được dựa trên thông tin thu thập được từ các bảng câu hỏi khảo sát cán bộ công nhân viên, người lao động trong toàn đơn vị. Áp dụng phương pháp thang đo Likert với 5 mức độ từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý” được sử dụng để đo lường tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ đối với nội dung thang đo.

Phương pháp đánh giá được tiến hành theo trình tự:

Một là, lấy mẫu đánh giá (lấy số lượng NLĐ để điều tra khảo sát), chiếm từ 15 - 20% tổng số lao động trong đơn vị.

Ba là, thu thập và xử lý số liệu điều tra được bằng Excel và phân tích bằng phần mềm Microsoft Word.

Việc đánh giá kết quả tạo động lực nên do người quản lý trực tiếp đánh giá và NLĐ tự đánh giá. Bởi vì người quản lý trực tiếp là người hiểu rõ công việc của nhân viên, do đó có thể đánh giá chính xác nhất. Hơn nữa trong việc trao đổi thông tin đánh giá giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi.

Để việc đánh giá kết quả tạo động lực có hiệu quả thì chi nhánh cần phải tổ chức huấn luyện thêm các kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá. Ngoài ra, ban lãnh đạo đơn vị cũng nên thảo luận với NLĐ về nội dung và phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, chu kỳ thực hiện đánh giá. Điều quan trọng hơn trong đánh giá kết quả tạo động lực là cần chỉ ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc và đề ra các chỉ tiêu mới cho NLĐ.

3.3. Các kiến nghị hoàn thiện công tác tạo động lự làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Toyota Nha Trang

Sau một thời gian tìm hiểu và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Toyota Nha Trang, tác giả xin đề xuất một số kiến nghị như sau:

Nhà nước cần có kế hoạch điều chỉnh mức lương tối thiểu vùng cho người lao động làm việc tại các doanh nghiệp khu vực ngoài Nhà nước, đồng thời tổ chức thanh tra và kiểm tra thường xuyên các hoạt động trả lương của doanh nghiệp cho người lao động để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

Cần đẩy mạnh đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết phục vụ công việc cho người lao động một cách tốt nhất.

Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Toyota Nha Trang cần quan tâm và tạo điều kiện nhiều hơn nữa về môi trường làm việc, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, mối quan hệ nhân viên với lãnh đạo… được thỏa mái, sẽ tạo được động lực làm việc tích cực từ người lao động.

Thường xuyên tổ chức lấy ý kiến về mức độ hài lòng với các chế độ, chính sách cũng như công việc của công ty, trên cơ sở những ý kiến đó, lãnh đạo tổ chức

đánh giá và có kế hoạch điều chỉnh cho phù hợp, mang lại sự hài lòng cao hơn cho người lao động.

Tóm tắt chương 3

Trên cơ hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động trong chương 1, kết hợp với việc phân tích, đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Toyota Nha Trang, tác giả tiến hành đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tại công ty trong thời gian tới, các giải pháp gồm: Xác định nhu cầu của NLĐ, hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất, hoàn thiện hệ thống khuyến khích tinh thần và hoàn thiện đánh giá kết quả tạo động lực cho NLĐ tại công ty.

KẾT LUẬN

Về mặt lý luận: “Nguồn nhân lực – chìa khóa của sự thành công”, điều đó thực sự đúng trong giai đoạn hiện nay và ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trước cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Vấn đề tạo động lực lao động có vai trò tất yếu trong công tác quản trị nhân lực. Trong các doanh nghiệp, các cơ quan Nhà nước thì công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho đội ngũ NLĐ, giúp họ hăng say làm việc, nâng cao trình độ để đổi mới phương pháp làm việc, mang đến hiệu quả cho doanh nghiệp. Mặt khác, còn giúp cho đội ngũ NLĐ yên tâm làm việc, gắn bó lâu dài với đơn vị hơn.

Về mặt thực tiễn: Để đảm bảo được nguồn lực NLĐ của đơn vị luôn ổn định và có hiệu quả làm việc cao, Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Toyota Nha Trang đã có khá nhiều động thái tích cực thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến các công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ NLĐ tại công ty. Các công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ tại đơn vị được lãnh đạo công ty áp dụng và triển khai đã nhận sự đồng thuận, nhất trí cao của số đông NLĐ trong đơn vị, bên cạnh đó cũng còn một số chính chưa thật sự hiệu quả, điều này đòi hỏi thời gian tới lãnh đạo công ty cần có xem xét và thay đổi một số chính sách cho phù hợp để NLĐ thấy hài lòng cao, an tâm công tác nâng cao hiệu quả làm việc của Công ty.

- Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại đơn vị: Hầu hết các giải pháp mà lãnh đạo công ty đã áp dụng để tạo động lực làm việc cho đội ngũ NLĐ chưa thật sự mang lại hiệu quả ở một số nội dung, các giải pháp đưa ra yêu cầu phải có thời gian nghiên cứu từ nhu cầu thực tế của NLĐ giải pháp phải mang tính gần gũi và xác thực với NLĐ hơn. Bên cạnh đó, Lãnh đạo công ty cũng nên tham khảo một số chính sách của các đơn vị khác để học hỏi, cải tiến và áp dụng tại đơn vị mình.

Do kiến thức còn hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi sai sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Thầy cô và các bạn để có thể được hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Mai Quốc Chánh (1999), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

2. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008). Giáo trình kinh tế nguồn nhân

lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

3. Công ty Cổ phần Toyota Nha Trang, Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 2017-2019.

4. Công ty Cổ phần Toyota Nha Trang, Báo cáo tình hình số lượng người lao

động qua các năm từ 2017-2019.

5. Lê Thị Kim Chi (2002), Luận án Triết học Vai trò động lực của nhu cầu

và vấn đề chủ động định hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức các nhu cầu, Viện Triết học, Hà Nội.

6. Trần Kim Dung (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê. 7. Cảnh Chí Dũng, Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự gắn với thực thi

chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Quản lý Nhà nước - Học viện

Hành chính,số 199 (8-2012), trang 77 - 79.

8. Cảnh Chí Dũng, Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công

lập, Tạp chí Cộng sản, http: //www.tapchicongsan.org.vn/Home/Tri-thuc-viet- nam/Tri-thuc/2012/17378/Mo-hinh-tao-dong-luc-trong-cac-truong-dai-hoc-cong- lap.aspx

9. Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của các công chức các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Nam Trực - tỉnh Nam Định, Luận văn Học viện

Hành chính Quốc gia.

10. Lê Thanh Hà (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã

hội, Hà Nội.

11. Nguyễn Thị Hạnh (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Vận tải Thăng Long, Luận văn Quản trị nhân lực, trường Đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội.

12. Nguyễn Thị Thuý Hằng (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mai Vĩnh Thành, Luận văn Quản trị nhân lực, trường Đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội.

13. Trần Thị Thanh Huyền (2006), Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Công nghệ viễn thông - tin học, Luận văn Quản

trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

14. Lê Kim Huệ (2015), Tạo động lực lao động tại Bệnh viên Tâm thần Hà

Nội, Luận văn Quản trị nhân lực, trường Đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội

15. Nguyễn Thị Hương (2015), Tạo động lực cho người lao động tại công ty

Cổ phần Môi trường và Dịch vụ Đô thị Thành phố Ninh Bình, Luận văn Quản trị nhân lực, trường ĐH Lao động – Xã hội, Hà Nội.

16. Lê Ngọc Hưng (2012), Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện toán và truyền số liệu, Luận văn Quản trị kinh doanh, Học viện Công nghệ

Bưu chính Viễn thông, Hà Nội.

17. Phan Thanh Khôi (1992), Luận án Triết học Động lực của trí thức trong

lao động sáng tạo ở nước ta hiện nay, Học viện Nguyễn Ái Quốc, Hà Nội.

18. Lê Đình Lý (2012), Luận án Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An), Hà Nội

19. Ngô Thị Loan (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, Tổng cục IV, Bộ Công an, Luận văn Quản trị nhân lực, trường đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội.

20. Đoàn Thị Hồng Nhung (2015), Tạo động lực lao động tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc phòng, Luận văn Quản trị nhân lực, trường Đại học Lao động – Xã

hội, Hà Nội.

21. Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức Nhà nước, Luận văn Quản lý Hành chính công, Học viện Hành Chính, Hà Nội.

22. Nguyễn Thế Phong (2010), Luận án Kinh tế Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh nông sản khu vực phía Nam, Trường

23. Phạm Hồng Quang(2010), Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học trong điều kiện hiện nay, Tạp chí Giáo dục số 242.

24. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

25. Ngô Thị Tâm (2015), Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình, Luận văn Quản trị nhân lực, trường Đại học

Lao động Xã hội, Hà Nội.

26. Nguyễn Tiệp (2008), Giáo trình Quan hệ lao động, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

27. Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức,