5. Kết cấu đề tài
3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm mở rộng hoạt động nghiệp vụ bảolãnh
3.2.1.1. Xây dựng Chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo lãnh có tính khả thi,
phù hợp trong từng thời kỳ
Hoạch định chiến lược kinh doanh là nhân tố quyết định sự phát triển mang tính đồng bộ của một nghiệp vụ, đặt nền móng cho sự thành công trong kinh doanh. Nhiệm vụ này thuộc về ban lãnh đạo ngân hàng, nếu đưa ra chiến lược phát triển đúng đắn và mang tính khả thi cao sẽ giúp cho nghiệp vụ bảo lãnh diễn ra thuận lợi, hiệu quả và cân đối với các nghiệp vụ khác của ngân hàng. Chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo lãnh của Chi nhánh dù trong thời kỳ nào cũng phải đảm bảo thực hiện hai nhiệm vụ:
- Nắm bắt kịp thời sự thay đổi của môi trường cũng như nhu cầu của khách hàng với các loại hình bảo lãnh phù hợp.
- Đưa ra các chính sách giải pháp thích hợp để thắng đối thủ cạnh tranh với chiến lược về giá, về sản phẩm, về trình độ khoa học công nghệ
cũng như
trình độ của cán bộ bảo lãnh.
- Xác định đúng đắn quan điểm, tư tưởng về sự phát triển nghiệp vụ bảo lãnh tạo ra sự đoàn kết, thống nhất mọi nguồn lực trong chi nhánh để
thực hiện
nhiệm vụ đặt ra.
3.2.1.2. Xây dựng chiến lược khách hàng trong hoạt động bảo lãnh
Với triết lý « Khách hàng là người trả lương cho chúng ta »», Ban lãnh đạo
Thứ nhất, Chi nhánh cần xây dựng hệ thống khách hàng xương sống phù hợp với đặc điểm, địa bàn của Chi nhánh và xu thế phát triển của nền kinh tế. Trong điều kiện hiện nay, việc tập trung tiếp thị, khai thác những khách hàng hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, bưu chính viễn thông, kinh doanh trang thiết bị y tế, xăng dầu, xuất nhập khẩu được coi là những lựa chọn đúng đắn. Bên cạnh đó, việc lựa chọn những Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản có tiềm lực tài chính tốt, công trình có nguồn thanh toán đảm bảo cũng là một nguồn khai thác dồi dào các nhu cầu bảo lãnh đối với Chi nhánh bởi các Doanh nghiệp xây dựng thường phát sinh các nhu cầu bảo lãnh rất lớn.
Thứ hai, tăng cường và triển khai quyết liệt việc mở rộng, tìm kiếm khách hàng mới. Nguồn thông tin có thể tham khảo : Danh sách 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR 500) được công bố thường niên. Đây là nguồn thông tin khá hữu ích và dồi dào. Chuyên viên quan hệ khách hàng có thể lựa chọn những doanh nghiệp/ngành nghề phù hợp với địa bàn của Chi nhánh để xúc tiến chương trình tiếp thị. Ngoài ra, Lãnh đạo các phòng kinh doanh trong chi nhánh có thể thực hiện phân giao Chuyên viên quan hệ khách hàng rà soát Danh sách các Doanh nghiệp đang hoạt động theo từng tuyến phố trên địa bàn hoạt động của Chi nhánh. Trên cơ sở đó sẽ thu thập thông tin, sàng lọc để triển khai tiếp cận.
Thứ ba, mở rộng đối tượng khách hàng bảo lãnh là các thể nhân. Nhu cầu bảo lãnh của đối tượng khách hàng này thường phát sinh trong trường hợp học sinh, sinh viên đi du học, hộ kinh doanh cá thể làm đại lý cho các Tổng công ty hàng không Việt Nam, công ty bưu chính viễn thông, thức ăn gia súc... Đây là nhóm đối tượng khách hàng khá mới mẻ mà MB SGD hầu như chưa tiếp cận được. Do vậy, để tiếp cận với nhóm khách hàng này, Chi nhánh cần phải :
- Tìm kiếm và liên kết với các cơ quan có chức năng tổ chức cho các học sinh, sinh viên đi du học để giới thiệu nghiệp vụ bảo lãnh của MB SGD,
thông qua các cơ quan này để tiếp cạn các du học sinh có nhu cầu đến giao
dịch. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng phải tìm hiểu cặn kẽ yêu cầu của các cơ
quan này đối với các du học sinh để xây dựng chính sách bảo lãnh phù hợp.
- Tiếp cận với các công ty có nhu cầu mở rộng đại lý là hộ kinh doanh cá thể để giới thiệu thủ tục làm bảo lãnh cho các đại lý này.
- Trên cơ sở đánh giá tiềm năng cũng như nhu cầu bảo lãnh cho các đối tượng là thể nhân, Chi nhánh lập Tờ trình kiến nghị Ban lãnh đạo MB
có hướng
dẫn thực hiện cụ thể, phối hợp với các Khối, Phòng Hội sở có liên quan
để có
hướng dẫn triển khai một cách chuyên nghiệp, nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Thứ tư, tận dụng triệt để mối quan hệ với các cơ quan ban ngành, các khách hàng hiện tại, trên cơ sở đó tiếp cận với những khách hàng mới. Do địa bàn quận Ba Đình - nơi Chi nhánh có Trụ sở phần lớn tập trung các cơ quan hành chính sự nghiệp Nhà nước nên gây rất nhiều khó khăn cho Chi nhánh trong việc tìm kiếm khách hàng. Tuy nhiên, đây chưa hẳn đã là bất lợi. Ban lãnh đạo Chi nhánh có thể dựa trên chính mối quan hệ với các cơ quan nhà nước trên địa bàn để tiếp cận với những Doanh nghiệp mà cơ quan đó quản lý hoặc có mối liên hệ tác nghiệp thường xuyên. Đây có thể là cơ hội để Chi nhánh tiếp cận được với Doanh nghiệp có uy tín, có tiềm lực tài chính tốt. Ngoài ra, trong quá trình giao dịch với các khách hàng hiện tại, các Chuyên
và mức phí bảo lãnh cạnh tranh để thu hút khách hàng.
- Đẩy mạnh công tác Xây dựng Hạn mức bảo lãnh cho những khách hàng truyền thống, khách hàng lớn có uy tín. Những Khách hàng này được
phép yêu cầu phát hành bảo lãnh mà không cần ký quỹ hoặc thế chấp tài sản.
Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng và ít nhiều khuyến khích
khách hàng đến với các sản phẩm dịch vụ khác của ngân hàng.
- Chuyên viên quan hệ khách hàng cần thực hiện chăm sóc khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lâu năm, có doanh số bảo lãnh lớn bằng
những việc
làm thiết thực và thường xuyên : thăm và tặng quà nhân ngày lễ tết, thường
xuyên hỏi thăm, sắp xếp lịch gặp gỡ khách hàng để nắm bắt thông tin,
nhu cầu
cũng như những khó khăn của họ, từ đó có biện pháp hỗ trợ cần thiết,
kịp thời.
Ngoài ra, việc chăm sóc các cá nhân có tầm ảnh hưởng lớn trong Doanh nghiệp cũng mang lại hiệu quả đáng kể bởi đây là những người có khả năng
trực tiếp/gián tiếp tác động đến việc Doanh nghiệp đó tiếp tục hay
ngừng giao
dịch tại Ngân hàng.
- Chủ động Xây dựng mức phí bảo lãnh ưu đãi cùng với việc xét giảm mức ký quỹ cho các khách hàng lớn, uy tín, giao dịch lâu năm để tạo sự
gắn bó
thức rất hữu ích để gia tăng doanh số bảo lãnh bởi thông thường giá trị các Hợp đồng đồng bảo lãnh rất lớn. Tham gia đồng bảo lãnh, tái bảo lãnh còn là một cách để phân tán rủi ro, học hỏi kinh nghiệm các ngân hàng bạn, quảng bá hình ảnh của MB nói chung và MB SGD nói riêng đến những khách hàng tiềm năng, có uy tín và năng lực cũng như tiếp cận, mở rộng mối quan hệ hợp tác với các Ngân hàng khác trên cơ sở cạnh tranh lành mạnh, hai bên đều có lợi. Tùy theo đặc điểm từng phương án cụ thể, Chi nhánh cần tăng cường đàm phán để giành ưu thế là đầu mối đồng bảo lãnh.
3.2.1.3. Tăng cường tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của Chi nhánh đến với
khách hàng
Hiện nay, theo quy định của Ngân hàng, việc thực hiện quảng bá hình ảnh được thực hiện tập trung thông qua cơ quan Hội sở - Phòng truyền thông. Tuy nhiên, hoạt động của phòng này trong thời gian qua chưa thực sự hiệu quả. Các chiến dịch quảng bá hình ảnh Ngân hàng trên các phương tiện thông tin đại chúng hầu như không có. Các hoạt động quảng bá mới chỉ dừng lại ở việc tham gia vào một số chương trình từ thiện với số lượng rất hạn chế, sức lan tỏa đến đại bộ phận người dân chưa nhiều. Trong thời gian tới, chắc chắn hoạt động nào sẽ phải được đầu tư nhiều hơn nữa để thu được hiệu ứng tích cực hơn. Đây cũng chính là khó khăn cho MB SGD khi triển khai các hoạt động quảng bá. Tuy nhiên, chưa hẳn là không có giải pháp để tháo gỡ khó khăn này.
Để rút ngắn thời gian giải thích cho khách hàng về hồ sơ cũng như trình tự thực hiện, Chi nhánh có thể hướng dẫn khách hàng rõ ràng cụ thể về hồ sơ yêu cầu cho từng loại bảo lãnh thông qua các buổi hội thảo đột xuất hoặc các Hội nghị khách hàng thường niên. Như vậy khách hàng vừa có thời gian nghiên cứu kỹ yêu cầu của ngân hàng và chuẩn bị đầy đủ hồ sơ trước khi đến với ngân hàng đồng thời cũng cho thấy sự tận tình, chuyên nghiệp của Ngân
hàng trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ, là cơ hội để gắn kết hơn nữa mối quan hệ giữa Khách hàng với Ngân hàng.
3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động nghiệp vụ bảo lãnh
3.2.2.1. Tăng cường nhân sự cho Bộ phận thẩm định, đảm bảo giải quyết công
việc phát sinh với thời gian ngắn nhất
Ban lãnh đạo Chi nhánh cần đề xuất với Khối Tổ chức nhân sự tăng cường định biên nhân sự cho Phòng thẩm định của Chi nhánh, đảm bảo tỷ lệ định biên số lượng Chuyên viên thẩm định/Số lượng Chuyên viên quan hệ khách hàng lên 1 : 3.
Ưu tiên tuyển dụng những ứng viên có kinh nghiệm, ứng viên nam để góp phần đẩy nhanh thời gian thẩm định, giảm thời gian công việc bị đình trệ vì lý do cá nhân.
3.2.2.2. Nâng cao chất lượng công tác thẩm định, rút ngắn thời gian tác nghiệp nội bộ giữa các bộ phận liên quan
Có thể nói rủi ro đối với Ngân hàng phát hành trong nghiệp vụ bảo lãnh cũng không khác nào rủi ro trong nghiệp vụ tín dụng. Mặc dù Ngân hàng không trực tiếp giải ngân nhưng khi phát sinh nghĩa vụ (Bên được bảo lãnh không có khả năng thanh toán/thực hiện Hợp đồng, Bên được bảo lãnh sẽ tiến hành truy đòi Ngân hàng bảo lãnh). Lúc này món bảo lãnh sẽ trở thành một món cho vay bắt buộc và được coi như một khoản nợ xấu. Bên cạnh đó, việc cho vay bắt buộc cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và hình ảnh của Ngân hàng trong những giao dịch phát sinh sau này. Chính vì vậy để đảm bảo đưa ra được một quyết định bảo lãnh đúng đắn, các Chuyên viên thẩm định phải đảm bảo tuân thủ đúng qui trình thẩm định, không vì mục tiêu « tăng trưởng » mà quên đi mục tiêu « an toàn ».
thông tin về khách hàng...). Bên cạnh việc kiến nghị Ban lãnh đạo Ngân hàng hoàn thiện quy trình tín dụng, phân luồng công việc cụ thể, Chi nhánh cũng cần chủ động phân chia các nội dung công việc giữa các bộ phận liên quan đảm bảo có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, rút ngắn tối đa thời gian xử lý các giao dịch, cung cấp tới khách hàng sản phẩm dịch vụ tốt nhất với thời gian ngắn nhất.
3.2.2.3. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát chất lượng các món bảo lãnh
Công tác kiểm tra giám sát cần triển khai tích cực trên cả hai mặt : giám sát việc tuân thủ quy trình phát hành bảo lãnh của Ngân hàng và giám sát tình hình thực hiện của Khách hàng.
Công tác giám sát việc tuân thủ quy trình, quy chế nhằm đảm bảo các khâu nghiệp vụ được tiến hành đúng theo luật pháp, đúng theo quy định của ngân hàng. Từ trước đến nay, khâu kiểm tra giám sát đối với các phương án bảo lãnh thường không được chú trọng. Việc tăng cường kiểm tra giám sát sẽ giúp Chi nhánh phát hiện kịp thời các sai phạm, có biện pháp giải quyết đúng đắn, phát hiện ngay những bất hợp lý trong từng khâu để có những điều chỉnh cho phù hợp. Để thực hiện tốt công tác này, Chi nhánh cần :
- Thực hiện kiểm tra định kỳ và đột xuất tính tuân thủ tại tất cả các khâu, các bộ phận thực hiện trong quy trình hoạt động nghiệp vụ bảo lãnh,
đảm bảo 100% hồ sơ được kiểm tra.
- Triệt để xử lý những sai phạm ngay khi phát hiện.
3.2.2.4. Chú trọng công tác tổ chức đào tạo cán bộ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Với bất cứ ngành nghề hay doanh nghiệp nào, yếu tố nguồn nhân lực luôn là yếu tố được quan tâm hàng đầu, đặc biệt đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh doanh dịch vụ ngân hàng - tài chính nói riêng.
các Ngân hàng đều có những điểm tương đồng thì chỉ tiêu chất lượng dịch vụ là chỉ tiêu hàng đầu để các Ngân hàng gia tăng sức mạnh cạnh tranh cho mình. Không ai khác - chính những cá nhân tham gia vào hoạt động Ngân hàng là những người quyết định chất lượng dịch vụ cung cấp đến Khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng chính là thước đo hoàn hảo cho chất lượng dịch vụ của một Ngân hàng. Chính vì vậy, yêu cầu về việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ ngày cảng trở nên cấp thiết. Giải pháp cho MB SGD trong vấn đề này là : Thứ nhất, phát huy mạnh mẽ năng lực điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng. Ban lãnh đạo chính là trụ cột, là người chèo lái con thuyền Chi nhánh trước những sóng gió thương trường. Chính vì vậy, bản thân các nhà lãnh đạo phải là những cá nhân tài giỏi vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ, nhanh nhạy nắm bắt mọi biến động của thị trường, sáng suốt trong việc quyết định, nắm bắt thời cơ, tỉnh táo linh hoạt trước các thách thức. Do đó, các cán bộ lãnh đạo cũng phải không ngừng tích luỹ kiến thức, bồi dưỡng thêm kiến thức mới để có thể là tấm gương cho cán bộ nhân viên khác noi theo.
Thứ hai, đối với đội ngũ cán bộ nghiệp vụ cần tiến hành tiếp tục đào tạo, đào tạo lại hoặc củng cố tăng cường nghiệp vụ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp dưới nhiều hình thức :
- Phối hợp với Trung tâm đào tạo tổ chức các khóa học kỹ năng mềm theo định kỳ hàng năm nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ, xây dựng
hình ảnh
nhân viên MB SGD chuyên nghiệp, tận tình.
- Tăng cường giao lưu, giáo dục ý thức chăm sóc Khách hàng tới toàn bộ cán bộ nhân viên để mỗi cán bộ nhân viên coi việc chăm sóc khách hàng
như chăm sóc người thân trong gia đình.
- Khuyến khích cán bộ nhân viên học tập, nghiên cứu sáng tạo qua các hội thi phong trào thi đua cán bộ giỏi.
- Cập nhật thường xuyên cho các cán bộ nghiệp vụ những thay đổi trong các văn bản quy phạm pháp luật để có những điều chỉnh phù hợp trong việc
thực hiện quy trình nghiệp vụ bảo lãnh.
3.2.2.5. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, cải thiện điều kiện làm việc
Một ngân hàng có cơ sở vật chất khang trang, hiện đại sẽ là Ngân hàng để lại những dấu ấn sâu đậm đối với Khách hàng đến giao dịch, tạo được niềm tin rất lớn nơi khách hàng, góp phần nâng cao năng suất lao động, duy trì mối quan hệ gắn bó lâu dài của cán bộ nhân viên với Ngân hàng.
3.2.2.6. Xây dựng chính sách thưởng, phạt công bằng
Hiện nay, theo chính sách chung của MB, MB SGD đã cơ bản thực hiện trả lương theo từng vị trí công việc trên cơ sở đánh giá năng lực và sự đóng góp
của từng cá nhân với tổ chức, xóa bỏ chủ nghĩa bình quân trong cơ chế tiền lương. Tuy nhiên, để thu hút được những người có năng lực kinh nghiệm gắn bó lâu dài với Chi nhánh cũng như thu hút nhân lực từ các tổ chức khác, MB SGD cần xem xét một số giải pháp cụ thế sau :
- Khen thưởng kịp thời và xứng đáng với những cá nhân có thành tích