3. Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích
4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu
So với các nghiên cứu trước về lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của tổ chức. Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng phù hợp nghiên cứu điển hình tại Việt Nam: Trần Thị Cảm Thúy (2011).
Cụ thể, giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này chấp nhận (H1: β = 0.197, p = 0.018 < 0.05). Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu Trần Thị Cẩm Thúy (2011) và Đặng Văn Về (2015).
Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này cũng được chấp nhận (H2: β = 0.331, p = 0.000 < 0.01). Kết quả nghiên cứu của tác giả
0.197**
0.331***
0.22**
0.088*
Lãnh đạo tạo sự thay đổi
Hấp dẫn bằng phẩm chất
Hấp dẫn bằng hành vi
Quan tâm cá nhân
Sự thỏa mãn công việc
Lòng trung thành với tổ chức
của Trần Thị Cẩm Thúy (2011). Khi yếu tố hấp dẫn hành vi không đảm bảo giá trị phân biệt và hội tụ khi phân tích ở bước EFA từ nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy. Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) khi yếu tố hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc.
Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết H3 bị bác bỏ (β = - 0,354), trái dấu với kì vọng nên bị bác bỏ. Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy, yếu tố này cũng không được chấp nhận. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu khác với nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) khi mà yếu tố này được chấp nhận.
Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu bác bỏ giả thuyết H4 (β = -0.023, p = 0.782 > 0.05). Kết quả nghiên cứu khác với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011). Yếu tố trên được chấp nhận trong nghiên cứu này, kết quả nghiên cứu giống với Đặng Văn Về.
Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu chấp nhận giả thuyết H5 (β = 0.22, p = 0.048 < 0.05). Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) và Đặng Văn Về (2015). Yếu tố trên cũng được chấp nhận trong nghiên cứu này.
Giả thuyết H6: Sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành (β = 0.088, p = 0.058 < 0.1). Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết H6 được chấp nhận. So với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) và Đặng Văn Về (2015) thì kết quả nghiên cứu giống nhau.
Tóm tắt chương 4
Chương này trình bày kết quả về mẫu nghiên cứu dưới dạng mô tả thống kê, kết quả về kiểm định các thang đo của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Sau đó kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả thuyết đã được đưa ra.
Kết quả chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy có 03 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc: Hấp dẫn bằng hành vi, quan tâm cá nhân và hấp dẫn bằng phẩm chất. Sự thỏa mãn trong công việc tác động cùng chiều đến lòng trung thành với tổ chức. Như vậy các giả thuyết H1, H2, H5 và H6 đều được chấp nhận. Chương tiếp theo sẽ tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý quản trị cũng như những hạn chế của nghiên cứu này và định hướng các nghiên cứu tiếp theo.
CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1. Kết luận
Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Dựa trên cơ sở lý thuyết, cùng với các nghiên cứu trước ở trong và ngoài nước, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm mục tiêu đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Gạch men nhà Ý.
Qua khảo sát và phân tích, kết quả nghiên cứu cho thấy, có 4 yếu tố tác động: Hấp dẫn bằng hành vi, quan tâm cá nhân, hấp dẫn bằng phẩm chất và sự thỏa mãn trong công việc. Trong đó, vai trò của sự thỏa mãn trong công việc là biến trung gian giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức. Trong đó, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành với tổ chức, dựa trên hệ số Beta chuẩn hóa là:
(1). Hấp dẫn bằng hành vi
(2). Hấp dẫn bằng phẩm chất
(3). Quan tâm cá nhân
Mô hình hồi quy có hệ số R2 = 29%, mô hình ước lượng là phù hợp với bộ dữ liệu, giải thích được 29% mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng thành của nhân viên đối với tổ chức. Các giả thuyết nghiên cứu H1, H2, H5 và H6 đều được chấp nhận tại độ tin cậy 90%, 95% và 99%.
5.2. Hàm ý quản trị
5.2.1. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi
Bảng 5.1. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng hành vi
Nội dung biến quan sát Số quan
sát
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn 1. Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin,
những giá trị quan trọng nhất của họ
180 3.56 1.159
2. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
180 3.52 1.049
3. Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức
180 3.42 1.108
4. Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức
180 3.32 1.005
Năng lực và đạo đức cá nhân là những yếu tố tạo nên uy tín của lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo thể hiện ở bản lĩnh tự tin, quyết đoán dẫn dắt tổ chức trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Đạo đức cá nhân thể hiện lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo đức, kết quả của những quyết định có đạo đức, những vấn đề về đạo đức kinh doanh như quyền lợi của khách hàng, quyền lợi của nhân viên, của tổ chức.
Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng thường là những vấn đề hiển nhiên tồn tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu đúng bản chất. Việc định hướng, xây dựng tương lai phát triển cần phải hoàn thành trong từng giai đoạn để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Vì vậy, các lãnh đạo của công ty xác định rõ giá trị cốt lõi của tổ chức. Điều này giúp trả lời câu hỏi tại sao tổ chức tồn tại và có ý nghĩa sâu xa, là động lực định hướng phát triển của tổ chức.
Nhà lãnh đạo phải biết được thực trạng của tổ chức để đặt ra những mục tiêu, cách thức thực hiện sao cho phù hợp với từng giai đoạn. Mục tiêu phải được xác định rõ ràng và kế hoạch thực hiện phải cụ thể. Các mục tiêu trong từng giai đoạn cần hướng đến tương lai giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ chức.
Người lãnh đạo phải theo đuổi tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đã đề ra. Hướng dẫn cho nhân viên áp dụng mọi phương pháp: giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền đạt cảm xúc, nhắc lại,...sao cho nhân viên hiểu thấu đáo được tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức. Khi nhân viên thấy được tương lai của mình và tiềm năng phát triển của tổ chức, họ sẽ tham gia nhiệt tình vào các hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Hơn nữa, lãnh đạo cần phải truyền đạt bài học kinh nghiệm hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt đẹp mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
5.2.2. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất
Bảng 5.2. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất
Nội dung biến quan sát Số quan
sát
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ. 180 3.37 1.068
Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
180 3.41 1.147
Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.
180 3.56 1.154
Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin
Tinh thần hy sinh thể hiện người lãnh đạo luôn đặt mục tiêu, lợi ích của tổ chức, của nhóm lên trên mục tiêu, lợi ích cá nhân. Phải biết hy sinh lợi ích bản thân cho mục tiêu chung, cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
Năng lực lãnh đạo, đạo đức cá nhân và tinh thần hy sinh là những tố chất tạo nên hình mẫu người lãnh đạo. Những phẩm chất, hành vi này sẽ hấp dẫn, gây ảnh hưởng và trở thành động lực của người theo sau. Vì người theo sau luôn xem lãnh đạo là hình mẫu để họ noi theo, nên với những phẩm chất tạo nên hình tượng tốt đẹp thật sự, người lãnh đạo sẽ là định hướng của người theo sau, là niềm tự hào, hãnh diện, ngưỡng mộ, kính trọng, thán phục của người theo sau mà từ đó ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ.
5.2.3. Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân
Bảng 5.3. Thống kê mô tả thang đo quan tâm cá nhân
Nội dung biến quan sát Số quan
sát
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị. 180 2.29 1.022
Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.
180 2.50 1.011
Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị.
180 2.61 1.106
Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình.
180 2.73 .939
Việc hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên ví người lãnh đạo như một người cố vấn đang lắng nghe và thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới mà cho họ lời khuyên chân thành, đúng đắn. Hay lãnh đạo giống như một người thầy quan tâm đến học trò của mình, tức là lãnh đạo phải nhận ra khả năng, nhu cầu, ước muốn của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu
cầu phát triển để có thể phát triển tiềm năng của họ lên mức cao hơn, để họ có thể đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến nhân viên là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ, là xem nhân viên như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Lãnh đạo cần lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, cần tiếp xúc, trò chuyện thân mật với nhân viên để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của họ, đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng, sự thỏa mãn có thể xem là biến trung gian toàn phần giữa các thành tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành. Nên ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành là ảnh hưởng gián tiếp. Trong khi đó, nguồn lực của tổ chức thì có giới hạn. Do đó nghiên cứu kiến nghị rằng, thay vì người lãnh đạo phải tìm các biện pháp vừa để tác động đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên, vừa để tác động đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên, thì người lãnh đạo hãy tập trung vào việc làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc của họ. Bởi vì khi lãnh đạo tập trung làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc thì người lãnh đạo sẽ có được nhiều thời gian, sức lực hơn và quan tâm đúng mực hơn tới vấn đề này. Do đó, nhân viên có thể sẽ được thỏa mãn nhiều hơn. Và khi thỏa mãn được nhiều hơn họ tự khắc sẽ trung thành nhiều hơn với tổ chức.
5.3. Một số kiến nghị khác
Để các giải pháp về việc hoàn thiện phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Gạch men nhà Ý được thực hiện thì tác giả có một số kiến nghị đối với ban lãnh đạo Công ty như sau:
Khi tuyển dụng nhân sự Công ty, ngoài năng lực chuyên môn nghiệp thì còn phải quan tâm đến phẩm chất chất đạo đức, ý thức gắn kết với công việc
và với tổ chức của các ứng viên. Đặc biệt là những vị trí quan trọng trong Công ty như trưởng phòng và giám đốc.
Ban lãnh đạo Công ty cần phải thường xuyên tổ chức tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý nhân sự cho những người lãnh đạo, nếu được thì nên cử lãnh đạo đi học tập kinh nghiệm từ các tổ chức khác.
Hoàn thiện xây dựng bộ tiêu chuẩn văn hóa của công ty. Vấn đề xây dựng văn hóa Công ty không phải dễ, mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém, nếu thực hiện được điều này thì có thể phát huy được năng lực và thúc đảy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Công ty nên tổ chức các cuộc gặp gỡ giữa nhân viên và lãnh đạo, để lãnh đạo giải đáp những thắc mắc của nhân viên, đồng thời truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên để nhân viên học tập và áp dụng vào công việc. Ngoài ra Công ty nên thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo theo khối chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có đầy đủ năng lực chuyên môn nghiệp vụ để tư vấn, giúp đỡ người theo sau. Khảo sát nhu cầu đào tạo sẽ giúp công ty xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển đáp ứng kì vọng của nhân viên.
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để mọi người trong Công ty đều có cơ hội phấn đấu đạt được thành tích mà Công ty yêu cầu và Công ty cần phải có phần thường xứng đáng để khích lệ tinh thần phấn đấu của họ. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại Công ty phải thực hiện định kỳ hàng tháng, quý và năm và được đánh giá bởi người lãnh đạo trực tiếp. Công tác đánh giá phải công khai minh bạch, người đánh giá phải giải thích được cơ sở của việc đánh giá một cách hợp lí.
Nghiên cứu mẫu nhỏ chỉ có 180 đối tượng khảo sát, do đó khó phản ánh chính xác vấn đề nghiên cứu đặt ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy R2 = 29% cho thấy mô hình chỉ giải thích được 29% sự biến thiên của lòng trung thành với tổ chức. Điều này cho thấy còn có các nhân tố ngoài mô hình tác động đến biến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên mà đề tài không đề cập tới. Trong nghiên cứu tiếp theo cần khám phá các yếu tố để tạo nên một bức tranh tổng thể về lòng trung thành của nhân viên.
Thứ hai, nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Gạch men nhà Ý. Do đó kết quả nghiên cứu sẽ tổng quát hơn nếu được nghiên cứu tại các tỉnh thành khác.
Kiến nghị đầu tiên là việc sử dụng thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass để có thể xác định phong cách lãnh đạo thường xuyên cũng như đánh giá được ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
Nếu có điều kiện, người làm nghiên cứu nên sự dụng phương pháp chọn mẫu xác suất để mẫu có tính đại diện hơn cho tổng thể. Và có thể nghiên cứu trong những khu vực khác hay các lĩnh vực hoạt động khác như y tế, giáo dục, phi lợi nhuận, hành chánh, quân sự,...để có thể đối chứng kết quả.
Và cuối cùng là các nghiên cứu về ảnh hưởng giới tính lãnh đạo cần