1.1 .Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự
3.4. Giải pháp hồn thiện cơng tác đãi ngộ của VietinBank Vân Đồn
3.4.3. Các giải pháp khác
- Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ theo hiệu quả làm việc: Một cơ chế đãi ngộ theo hiệu quả làm việc cần phải tính đến những phần thưởng có giá trị tinh thần hay tạo điều kiện để người lao động có những trải nghiệm sống mới, từ đó họ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống và hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn, kết quả cuối cùng là nâng cao được hiệu quả công việc chung. Trong cơ chế đãi ngộ theo hiệu quả làm việc, các công ty thường trả lương cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, không nên lệ thuộc quá nhiều vào cách làm này bởi vì các chỉ tiêu đó chỉ phản ánh phạm vi hẹp trong cơng việc của từng vị trí và do một số chỉ tiêu có trọng số cao hơn nên nhân viên có khuynh hướng chỉ tập trung vào những chỉ tiêu đó. Hệ quả là một số nhân viên vẫn có thể được đánh giá cao về hiệu quả làm việc nhưng lại có thái độ làm việc chưa tốt hoặc ngược lại, một số nhân viên tuy chưa đạt thành tích cao nhưng rất nhiệt tình, cầu tiến và sẵn sàng học hỏi. Vì thế, khi đánh giá thành tích của từng cá nhân, các doanh nghiệp nên xem xét cả kết quả công việc lẫn cách thức mà người lao động đạt được kết quả ấy. Một nhân viên đạt kết quả làm việc tốt nhưng có thái độ tiêu cực thì có thể gây tổn hại cho mơi trường làm việc khơng kém gì một nhân viên có kết quả làm việc kém.
- Những lợi ích về tài chính cũng như phi tài chính nay khơng cịn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động nữa. Họ có xu hướng đầu quân cho những doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp cho họ những gói phúc lợi đáp ứng các nhu cầu cá nhân một cách toàn diện hơn, đồng thời ln đánh giá đúng thành tích làm việc của họ.
- Tiến hành khảo sát, thăm dị ý kiến của nhân viên, từ đó có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Nhà quản lý có thể nắm rõ mong muốn, nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự cơng bằng trong cách tính lương, chế độ đãi ngộ khác… Điều này giúp Ngân hàng có thể tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. Các chỉ tiêu, trọng số đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên có lấy ý kiến đóng góp của tồn thể cán bộ nhân viên nhằm đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch và phù hợp với từng vị trí.
- Đối với bất kỳ một tổ chức nào người lãnh đạo ln có vai trị cực kỳ quan trọng. Mọi hoạt động diễn ra đều cần sự điều hành của người lãnh đạo, công tác đãi ngộ được thực hiện có hiệu quả chỉ khi người lãnh đạo có sự quan tâm và nhận thức về vai trị quan trọng của nó. Để tạo sự khâm phục, tạo niềm tin cho người lao động, người lãnh đạo cần ra quyết định sáng suốt biết nhìn xa trơng rộng, gần gũi và thân thiện với nhân viên để hiểu về nhân viên.
Đối với các trưởng phịng trong chi nhánh cần ln thể hiện mình trước nhân viên về phong cách làm việc, chuẩn mực, cởi mở, chan hịa, rèn luyện tính cẩn thận chu đáo và luôn sẵn sàng giúp đỡ nhân viên trong q trình thực hiện cơng việc cũng như trong đời sống.
Phịng tổ chức hành chính cần phát huy hết vai trị của mình, các hoạt động của phịng tổ chức hành chính khơng nên xem xét đơn thuần chỉ là các chức năng, nhiệm vụ nhằm tổ chức quản lý nhân viên mà còn nhằm thực hiện những mong muốn lợi ích của người lao động phục vụ những mục đích cua họ, thúc đẩy họ làm việc với năng suất cao. Để thực hiện được điều này phòng cần xây dựng kế hoạch, chương trình tạo động lực đối với những thay đổi trong tổ chức.
- Bộ phận nhân sự và các bộ phận nghiệp vụ cần có sự phối kết hợp chặt chẽ để xác định sớm những nhân viên có ý định nhảy việc (thay đổi cư xử, phong độ làm việc sa sút, có những lời than phiền đột ngột; tham khảo mức lương, vị trí ở ngân hàng khác với thái độ mong muốn, thái độ rút lui trong cơng việc, bản thân họ
đã đi...) để có phương án ứng phó hiệu quả cũng như đưa ra những phương án điều chỉnh chế độ đãi ngộ phù hợp.