b. Nguyên nhân
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân a Tồn tạ
a. Tồn tại
Mặc dù đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong năm 2018, xong VIB vẫn còn một số những hạn chế gây cản trở đến năng lực cạnh tranh của mình.
- Vốn chủ sở hữu vẫn còn ở mức thấp so với các ngân hàng khác trong cùng hệ thống, khiến khả năng cạnh tranh cũng như chống đỡ rủi ro của ngân hàng chưa cao.
- Thị phần của ngân hàng còn rất nhỏ cả về quy mô tổng tài sản, dư nợ hay vốn huy
động.
- Các sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân còn chưa đa dạng, chưa có nhiều ưu
đãi hay các dòng sản phẩm dành cho các đối tượng khách hàng khác nhau.
- Mặc dù đã có những phát triển về công nghệ thông tin nhưng sự tiện lợi mang đến
cho khách hàng vẫn chưa so sánh được với một số ngân hàng như VPBank hay TPBank.
- Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch tuy đã phát triển nhưng vẫn còn chưa đủ rộng và lớn.
b. Nguyên nhân
* Nguyên nhân khách quan
- Môi trường kinh tế vĩ mô chưa ổn định và môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt trong bối cảnh hội nhập. Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường làm xuất hiện ngày
càng nhiều các ngân hàng thương mại, làm thị phần của mỗi ngân hàng bị thu
* Nguyên nhân chủ quan
- Mặc dù lãi suất đầu vào và đầu ra của VIB khá cạnh tranh trên thị trường, tuy nhiên các sản phẩm mà VIB cung cấp lại chưa có sự đa dạng, chưa mang lại
nhiều khác
biệt. Điều này dẫn đến việc khách hàng sẽ ưu tiên tìm hiểu sản phẩm của các
ngân hàng
khác để phù hợp với nhu cầu cũng như được hưởng những chương trình ưu đãi
hấp dẫn
hơn. Hơn nữa, các hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu, sản phẩm chưa được
đẩy mạnh, chưa phổ biến, chưa thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Trong
khi đó,
tin quảng cáo, các chương trình khuyến mãi của một số ngân hàng như Techcombank,
Vietcombank luôn dễ dàng được nhìn thấy trên các trang mạng xã hội với khối lượng
tương tác lớn từ khách hàng. Đây là hai nguyên nhân khiến thị phần của ngân
hàng còn
rất nhỏ so với các ngân hàng khác.
- Tiềm lực tài chính còn hạn chế chính là nguyên nhân khiến cho VIB chưa thể đầu
tư, phát triển nền tảng công nghệ để áp dụng được những công nghệ tân tiến nhất nhằm
đem đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng cũng như cạnh tranh với các ngân
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 khóa luận đã giải quyết được các vấn đề:
Khái quát những nét chung và tình hình hoạt động của ngân hàng TMCP Quốc tế
Việt Nam - VIB.
Phân tích thực trạng, các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của VIB dựa trên cơ sở lý luận chương 1.
Đưa ra các thành tựu đạt được và hạn chế còn tồn tại, đánh giá năng lực cạnh tranh của VIB.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM 3.1. Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Quốc Te Việt Nam 3.1.1. Định hướng phát triển của VIB
* Định hướng về ngân hàng bán lẻ
VIB tiếp tục tập trung vào việc phát triển các chiến lược sau đây: - Tăng trưởng mạnh mẽ tín dụng và huy động tiền gửi.
- Dan đầu thị trường về bán mới Thẻ tín dụng và Bảo hiểm.
- Xây dựng mô hình tương tác nhằm thiết lập quan hệ win - win với khách hàng. * Định hướng về ngân hàng số
Ngân hàng số được xác định là hướng đi chiến lược và cần đầu tư lâu dài tại VIB,
mục tiêu phát triển ngân hàng số trong thời gian tới bám sát yêu cầu được Ban lãnh đạo đề ra là trở thành Ngân hàng hàng đầu có sản phẩm, dịch vụ công nghệ số tại Việt Nam với 3 định hướng cụ thể:
- Tăng trưởng khách hàng: tiếp tục cải tiến và đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống được bán trên kênh công nghệ số, số hóa quy trình bán hàng trực tuyến,
cải tiến
hoạt động Digital marketing để rút ngắn quy trình bán hàng và tăng độ thuận tiện
đối với
khách hàng.
- Số hóa các dịch vụ ngân hàng giao dịch và các hoạt động bán hàng: tiếp tục cải tiến và phát triển các dịch vụ giao dịch ngân hàng dành cho khách hàng ngoài
trên các
kênh công nghệ số, cũng như tạo ra các công cụ bán hàng, công cụ tiềm kiếm
thông tin
* Định hướng về khối khách hàng doanh nghiệp
- Tăng trưởng quy mô kinh doanh: tăng quy mô tín dụng phù hợp với định hướng toàn ngân hàng
- Chủ động cân đối nguồn vốn và tăng hiệu quả sử dụng vốn: tập trung tăng trưởng
nhanh huy động vốn, đảm bảo chủ động cả về qui mô và cơ cấu nguồn để đáp
ứng nhu
cầu vay vốn của khách hàng.
- Tối ưu hóa nguồn lực và tăng hiệu quả hoạt động của VIB: thông qua việc tăng cường ứng dụng các sản phẩm công nghệ số và tăng bán chéo giữa khối KHDN
với khối
ngân hàng bán lẻ và Khối nguồn vốn.
- Hướng tới chuẩn mực quốc tế: khối KHDN đảm bảo tuân thủ các chuẩn mực Basel II theo quy định của NHNN, tiếp tục quản lý rủi ro chặt chẽ, mục tiêu
kiểm soát
tỷ lệ nợ quá hạn không vượt quá 0,3%.