LI MĐ ỞẦ
2.3.3. Hệ thống khách hàng
Ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ vì vậy khách hàng là người đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Trong điều kiện thị trường ngày nay, với sự bùng nổ các ngân hàng, để tìm kiếm được khách hàng là khá khó và phải làm sao để giữa chân họ với ngân hàng mình lâu dài. Mỗi ngân hàng sẽ đưa ra các chính sách, chiến lược về đối tường khách hàng mình mong muốn để có những sản phẩm phù hợp với những khách hàng đó.
Sau khi sáp nhập, Sacombank sẽ kế thừa hệ thống khách hàng của Southern Bank, khách hàng sẽ được cung cấp những dịch vụ mới hấp dẫn tiện nghi. Qua đó làm tăng sự gắn bó của khách hàng với ngân hàng, từ đó gián tiếp làm tăng thu nhập cho ngân hàng. Hơn nữa thông qua việc tận dụng hệ thống giao dịch cũ, ngân hàng mới có thể tiếp cận với nhiều khách hàng hơn mà không mất nhiều chi phí thiết lập chi nhánh hay phòng giao dịch mới vừa tốn kém tiền của, vừa mất rất nhiều thời gian để gây dựng niềm tin khách hàng.
Hiện tại, số lượng khách hàng hiện hữu của Sacombank là một tài sản rất giá trị. Ngân hàng phát triển cả mảng doanh nghiệp và bán lẻ nhưng chú trọng chiến lược bán lẻ hơn. Bán lẻ là một hoạt động vất vả, nhiều giao dịch nhỏ, tuy nhiên biên lợi nhuận nhóm này cao hơn. Sacombank là một đối thủ đáng gờm trong mảng bán lẻ với dịch vụ tài chính trọn gói. Ngân hàng cũng rất mạnh trong việc cung cấp dịch vụ chi lương và cho vay tiểu thương, cho vay theo nhóm (đối tác liên kết). Chính các “sản phẩm gốc” như dịch vụ chi lương và cho vay, cùng với các gói sản phẩm đã khiến tỷ lệ gắn bó của khách hàng đối với Sacombank khá cao. Sản phẩm thẻ cũng là một điểm mạnh của Sacombank với số lượng khách hàng mở thẻ riêng trong năm 2016 đạt trên 620 nghìn khách hàng. Số lượng khách hàng sử dụng ebanking liên tục tăng lên, đến cuối năm 2016 đạt 346 nghìn khách hàng. Trong những năm gần đây, Sacombank tập trung mở rộng và chiếm lĩnh thị phần tại các địa bàn trọng điểm (thành phố lớn) và khu vực nông thôn, hứa hẹn sẽ tăng thêm lượng khách hàng và thu nhập.
này giúp ngân hàng mở rộng được mạng lưới mà tiết kiệm chi phí. Đặc biệt, Sacombank mở rộng được hệ thống chi nhánh phía Bắc nhờ chuyển đối các chi nhánh của Southern Bank.
Tuy nhiên, việc mở rộng thêm về chi nhánh cũng cần xem xét yếu tố hiệu quả hoạt động của các chi nhánh đó. Theo như kháo sát thực tế, các chi nhánh, phòng giao dịch trước kia là của Sothuern Bank thì thực sự hoạt động chưa hiệu quả mặc dù đã được khoác lên tấm áo Sacombank. Giữa các chi nhánh cũ và mới chưa có sự hòa hợp nhất quán với nhau.
Trước khi sáp nhập Southern Bank, Sacombank vốn là một ngân hàng có nền tảng tốt và tình hình tài chính lành mạnh. Cổ phiếu STB đã từng là một cổ phiếu mạnh với các nhà đầu tư cá nhân lẫn các tổ chức lớn trong và ngoài nước. Còn Southern Bank vốn dĩ là một ngân hàng nhỏ, ít tên tuổi với lượng khách hàng hạn chế. Southern Bank trước sáp nhập có tỷ lệ nợ xấu cao và khối lượng tài sản không sinh lời lớn ẩn khuất đằng sau khoản lãi dự thu và các khoản phải thu khổng lồ. Từ nhân sự, số lượng khách hàng, quy trình vận hành đến chất lượng tài sản, cơ sở vật chất đều có sự khác biệt rất lớn giữa hai ngân hàng.
Chất lượng tài sản và tình hình tài chính của Sacombank chỉ thực sự có vấn đề kể từ sau khi nhận sáp nhập Southern Bank vào năm 2015. Theo mô tả của lãnh đạo ngân hàng này, hiện nay Sacombank đã có phương án tách bạch nợ xấu thành từng phần để xử lý nhằm không ảnh hưởng tới hoạt động chung của ngân hàng. Bản thân hoạt động ngân hàng Sacombank (cũ) vẫn đang ổn định và phát triển. Do phải cáng đáng thêm Southern Bank, phải chịu những khoản nợ xấu lớn nên sau khi trích lập dự phòng, lợi nhuận đã giảm đi đáng kể. Thực tế nếu tách các khoản nợ xấu của Phương Nam thì kết quả hoạt động kinh doanh của Sacombank rất ổn định, cụ thể ngân hàng đạt lãi ròng hơn 5.000 tỷ năm 2016. Về kết quả xử lý nợ, năm 2016 Sacombank đã tự xử lý được hơn 1.990 tỷ đồng nợ xấu (không bao gồm bán nợ VAMC), đồng thời thu hồi thêm hơn 516 tỷ đồng nợ đã bán cho VAMC.
Như vậy, dường như sau hai năm sáp nhập, vẫn đang tồn tại hai Sacombank trong một thực thể. Chi nhánh đang hoạt động tốt thì vẫn tiếp tục tăng trưởng và phát triển. Những Chi nhánh nào xấu, những vùng có vấn đề thì đang được ban lãnh đạo ngân hàng khoanh lại để xử lý riêng.
2.3.5. Nợ xấu làm giảm sút mạnh về lợi nhuận.
Nợ xấu từ Southern Bank không chỉ làm giảm hiệu quả kinh doanh tín dụng, qua đó làm giảm lợi nhuận của Sacombank, mà còn trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của
Sacombank thông qua việc ngân hàng này phải tăng trích lập dự phòng. Dễ thấy nhất là quý IV/2015, ngân hàng này đã phải chịu lỗ nặng ngay sau khi sáp nhập Southern Bank cũng bởi trích lập dự phòng tăng đột biến.
Tính đến hết ngày 31/12/2016, nợ xấu trên sổ sách của Sacombank đang ở mức 10.643 tỷ đồng, chiếm 5,35% tổng dư nợ tín dụng. Nếu so với mặt bằng chung ngành ngân hàng, tỷ lệ nợ xấu của Sacombank đã được liệt kê vào mức cao. Tuy nhiên trong thực tế, nợ xấu của Sacombank có thể cao hơn rất nhiều.
Theo ước tính của Công ty Cổ phần Chứng khoán Bản Việt (VCSC) trong một báo cáo cập nhật về tình hình hoạt động của Sacombank, nợ xấu trên sổ sách của Sacombank chỉ chiếm khoảng 39% tổng nợ xấu thực tế trên sổ sách đáng ra phải ghi nhận sau khi sáp nhập Southern Bank tại thời điểm kết thúc quý II/2016, tương đương số nợ xấu chưa báo cáo là khoảng 8.810 tỷ đồng.
Ngay sau khi nhận sáp nhập Southern Bank, các khoản phải thu của Sacombank tăng vọt từ mức 4.864 tỷ đồng lên mức 17.679 tỷ đồng, trong khi các khoản lãi, phí phải thu (hay còn gọi là lãi dự thu) của Sacombank tăng vọt từ mức 5.149 tỷ đồng lên mức 25.230 tỷ đồng. Tính đến hết năm 2016, các khoản phải thu của Sacombank ở mức 17.352 tỷ đồng, trong khi lãi dự thu ở mức 26.389 tỷ đồng. Các khoản phải thu và lãi dự thu từ lâu đã được giới chuyên gia đánh giá là nơi lý tưởng nhất để ẩn nợ xấu.
Theo VCSC tính toán ra rằng, tại thời điểm quý II/2016, khoảng 45% các khoản phải thu của Sacombank là các khoản phải thu được ghi nhận một cách đáng ngờ, tương đương khoảng 7.816 tỷ đồng. Trong khi đó, lãi phải thu đáng nghi ngờ chiếm tới 78% lãi phải thu trên sổ sách, tương đương tới 20.193 tỷ đồng. Như vậy, tổng các khoản phải thu và lãi phải thu nghi ngờ của Sacombank theo ước tính của VCSC lên đến khoảng 28.000 tỷ đồng. Nếu 8.810 tỷ đồng nợ xấu chưa báo cáo được Sacombank ẩn vào đây thì vẫn còn tới gần 19.200 tỷ đồng các khoản phải thu và lãi dự thu nghi ngờ.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN VIỆT NAM SAU SÁP NHẬP VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP NGÂN HÀNG.
3.1. Giải pháp năng cao hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài
Gòn Thương Tín Việt Nam sau sáp nhâp.
3.1.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như trách nhiệm đạo đức của đội ngũ cán bộ. Cần có chế độ đãi ngộ xứng đáng để thu hút chuyên viên giỏi từ các NHTM.
Nâng cao năng lực quản lý, điều hành; nghiên cứ, phân tích, dự báo, đào tạo những chuyên gia phân tích thông tin phục vụ điều hành chính sách tiền tệ cũng như giám sát các ngân hàng do các giải pháp chính sách tiền tệ của Việt Nam hiện mới chỉ mang tính chất xử lý tình huống hơn là mang tính trung dài hạn do hạn chế về năng lực phân tích dự báo. Nâng cao hiệu quả của đội ngũ bán hàng, thông qua đào tạo, xử lý trực tiếp các thông tin yêu cầu khách hàng được phản ánh qua đội ngũ bán hàng để đẩy mạnh doanh số bán hàng.
Đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao làm nền tảng để đạt được mục tiêu đề ra. Công tác tuyển dụng và đào tạo đặt trọng tâm cho hoạt động kinh doanh và hướng đến khách hàng. Ngoài chuyên môn riêng, mỗi cá nhân sẽ được trang bị những kỹ năng cần thiết để làm hài lòng khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh, dù đang mang vai trò hỗ trợ hay trực tiếp kinh doanh. Ngoài ra, Ngân hàng cũng nâng cao mức độ gắn kết với cán bộ nhân viên để tạo động lực gắn bó và phát triển cho mục tiêu chung. Theo đó, Ngân hàng tập trung:
- Mở rộng khả năng đóng góp của nhân sự và đào tạo từ hoạt động hỗ trợ sang hoạt động kinh doanh;
- Nâng cao chất lượng nhân sự nhằm nâng cao năng suất lao động;
- Nâng cao mức độ gắn kết của cán bộ nhân viên với Ngân hàng; xây dựng chính sách đãi ngộ minh bạch và công bằng, tạo cơ hội thăng tiến, bình đẳng, đoàn kết cùng phát triển nhằm giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng;
- Hiện đại hóa hoạt động nhân sự và đào tạo.
3.1.2. Phát triển sản phẩm và dịch vụ ngân hàng.
Cần nâng cao chất lượng tín dụng gắn với tăng trưởng tín dụng, thận trọng cho vay chứng khoán, bất động sản, đẩy mạnh cho vay sản xuất. Tăng cường năng lực thẩm định dự án cho vay, năng lực quản lý vốn khả dụng.
Xây dựng những giải pháp đột phá trong công tác bán lẻ, nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động bán lẻ, thông quá việc rà soát lại tất cả các sản phẩm cho vay cá nhân, bám sát biến động của thị trường, nhu cầu khách hàng để đưa ra sản phẩm, chính sách phù hợp. Từng bước nâng cao chất lượng và đa dạng dịch vụ, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ hiện đại, mở rộng nền tảng khách hàng.
Cần chú ý tập trung mạnh hơn cho phát triển dịch vụ. Các dịch vụ truyền thống cũng như dịch vụ mới ( như thanh toán tự động, chiết khấu, ngân hàng điện tử, bao thanh toán, thẻ tín dụng, thấu chi, sản phẩm phái sinh...) phải đảm bảo chất lượng, an toàn, nhanh chóng, đơn giản thủ tục. Các ngân hàng phải không ngừng tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng khách hàng cụ thể trong từng giai đoạn
Mỗi ngân hàng cần có chiến lược marketing phù hợp, cần tăng cường hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng và các tiện ích để khách hàng nhận thức được và mong muốn sử dụng. Để có thể triển khai các sản phẩm ngân hàng hiện đại, ngân hàng cần đầu tư công nghệ hiện đại, công tác an toàn bảo mật cần được đảm bảo.
3.1.3. Xây dựng và phát triển thương hiệu.
Sacombank cần có chiến lược xây dựng, đẩy mạnh thương hiệu vì đây chính là tài sản vô hình, tạo sự khác biệt giữa các ngân hàng. Ngân hàng cần chú ý vào sự trung thành của khách hàng, sự quen thuộc trong giao dịch, văn hóa Việt Nam trong cạnh tranh với
công tác điều hành, kiểm soát. Cần ứng dụng công nghệ hiện đại thu hẹp khoảng cách với các ngân hàng khác, tránh trường hợp do thiếu vốn, chỉ ứng dụng những công nghệ khai thác tức thời, trước mắt mà không đáp ứng các cầu cao trong tương lai.
Đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo khả năng tiếp thu và quản lý tốt công nghệ, có khả năng ứng dụng khai thác các tiện ích của công nghệ, phát triển sản phẩm dịch vụ tương thích trên nền tảng công nghệ hiện đại.
Công nghệ sẽ tiếp tục góp phần tích cực đưa Sacombank thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại với các sản phẩm dịch vụ đa dạng và công tác quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế qua hệ thống báo cáo quản trị (MIS) ngày càng chuyên nghiệp. Do đó:
- Khai thác tối đa tính năng của hệ thống core T24 và tiếp tục đầu tư phù hợp vào công nghệ thông tin nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh và quản trị hiện đại của Ngân hàng;
- Tiếp tục tăng cường hàm lượng công nghệ thông tin vào sản phẩm dịch vụ và gia tăng tiện ích cho khách hàng qua các sản phẩm dịch vụ thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại là một trong những giải pháp trọng tâm trong chiến lược công nghệ giai đoạn này;
- Song song, Ngân hàng cũng đề ra các giải pháp đẩy mạnh các dự án công nghệ hỗ trợ tác nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động của cán bộ nhân viên;
- Đồng thời, tận dụng hạ tầng cơ sở dữ liệu hiện đại để quản trị điều hành cũng như kiểm soát rủi ro một cách hiệu quả nhất.
3.1.5. Tăng cường liên kết giữa các NHTM trong nước.
Cạnh tranh là một yếu tố cần thiết để các ngân hàng trong nước nâng cao năng lực hoạt động. Tuy nhiên sự cạnh tranh này cần lành mạnh và giúp các ngân hàng cùng phát triển chứ không phải kìm hãm nhau trong mục tiêu giữ vững thị phần với cac ngân hàng.
Các ngân hàng cần tiếp tục tăng cường liên kết qua việc kết nối hệ thống thanh toán thẻ, cho vay đồng tài trợ, thanh toán, liên kết theo loại nghiệp vụ để sử dụng hiệu quả vốn đầu tư hạ tầng kỹ thuật. Thông tin khách hàng cần minh bạch và hỗ trợ giữa các ngân hàng giúp cho việc quản trị rủi ro tốt hơn.
Các ngân hàng cần liên kết với nhau thay vì cạnh tranh nhau trong cuộc chạy đua lãi suất huy động vốn để giúp hoạt động của các ngân hàng ổn định hơn.
3.1.6. Mở rộng thị trường.
Kênh phân phối được củng cố và khai thác hiệu quả thông qua:
Sau sáp nhập, mạng lưới hoạt động của Sacombank đạt 567 điểm giao dịch, bao phủ khắp các tỉnh/thành trong nước, Lào, Campuchia. Sacombank tiếp tục củng cố và chuẩn hóa các điểm giao dịch hiện hữu, song song phát triển thêm các điểm giao dịch mới. Dự kiến trong vòng 3 năm tới, mạng lưới hoạt động sẽ tăng lên khoảng 650 điểm giao dịch. Với lợi thế về mạng lưới này, năng lực cạnh tranh của Ngân hàng sẽ được nâng cao, quy mô hoạt động ngày càng lớn mạnh, tạo cơ hội tốt để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng thị trường;
Nghiên cứu thế mạnh của từng địa phương để định hình chức năng kinh doanh, chuyên môn hóa lĩnh vực phục vụ đối với từng điểm giao dịch; Hợp tác với các đối tác chiến lược đã có hệ thống khách hàng và mạng lưới phân phối để phối hợp bán hàng, bán chéo sản phẩm;
Đẩy mạnh phát triển kênh ngân hàng điện tử (Internet banking, Mobi banking); đồng thời, đầu tư nâng tầm hoạt động của các kênh Kiosk banking (ATM) và Contact Center (trung tâm dịch vụ khách hàng) thành trung tâm bán hàng, tạo lợi nhuận... nhằm góp phần hữu hiệu trong việc mở rộng thị phần nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng, không hạn chế về thời gian - nhân lực và vị trí địa lý,. đặc biệt là tiết giảm chi phí đầu tư - quản lý, cũng như phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và xu hướng tất yếu của cuộc sống hiện đại, văn minh;
Đẩy mạnh công tác khảo sát, nghiên cứu thị trường các nước cận biên để mở thêm điểm giao dịch, phát triển thêm thị phần Khu vực nước ngoài.
3.1.7. Giải pháp về Quản trị điều hành.
Việc quản lý tập trung và phân quyền quản lý theo chuẩn mực và tiệm cận thông lệ quốc tế là yếu tố tiên quyết để đảm bảo thực thi tổng thể chiến lược phát triển một cách
yêu cầu về các chuẩn mực quy định tại Basel II và của Ngân hàng Nhà nước. Song song, hướng đến chuẩn mực quốc tế trong công tác tư vấn pháp lý và tuân thủ pháp luật, công