LI MĐ ỞẦ
3.1.3. Xây dựng và phát triển thương hiệu
Sacombank cần có chiến lược xây dựng, đẩy mạnh thương hiệu vì đây chính là tài sản vô hình, tạo sự khác biệt giữa các ngân hàng. Ngân hàng cần chú ý vào sự trung thành của khách hàng, sự quen thuộc trong giao dịch, văn hóa Việt Nam trong cạnh tranh với
công tác điều hành, kiểm soát. Cần ứng dụng công nghệ hiện đại thu hẹp khoảng cách với các ngân hàng khác, tránh trường hợp do thiếu vốn, chỉ ứng dụng những công nghệ khai thác tức thời, trước mắt mà không đáp ứng các cầu cao trong tương lai.
Đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo khả năng tiếp thu và quản lý tốt công nghệ, có khả năng ứng dụng khai thác các tiện ích của công nghệ, phát triển sản phẩm dịch vụ tương thích trên nền tảng công nghệ hiện đại.
Công nghệ sẽ tiếp tục góp phần tích cực đưa Sacombank thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại với các sản phẩm dịch vụ đa dạng và công tác quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế qua hệ thống báo cáo quản trị (MIS) ngày càng chuyên nghiệp. Do đó:
- Khai thác tối đa tính năng của hệ thống core T24 và tiếp tục đầu tư phù hợp vào công nghệ thông tin nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh và quản trị hiện đại của Ngân hàng;
- Tiếp tục tăng cường hàm lượng công nghệ thông tin vào sản phẩm dịch vụ và gia tăng tiện ích cho khách hàng qua các sản phẩm dịch vụ thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại là một trong những giải pháp trọng tâm trong chiến lược công nghệ giai đoạn này;
- Song song, Ngân hàng cũng đề ra các giải pháp đẩy mạnh các dự án công nghệ hỗ trợ tác nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động của cán bộ nhân viên;
- Đồng thời, tận dụng hạ tầng cơ sở dữ liệu hiện đại để quản trị điều hành cũng như kiểm soát rủi ro một cách hiệu quả nhất.
3.1.5. Tăng cường liên kết giữa các NHTM trong nước.
Cạnh tranh là một yếu tố cần thiết để các ngân hàng trong nước nâng cao năng lực hoạt động. Tuy nhiên sự cạnh tranh này cần lành mạnh và giúp các ngân hàng cùng phát triển chứ không phải kìm hãm nhau trong mục tiêu giữ vững thị phần với cac ngân hàng.
Các ngân hàng cần tiếp tục tăng cường liên kết qua việc kết nối hệ thống thanh toán thẻ, cho vay đồng tài trợ, thanh toán, liên kết theo loại nghiệp vụ để sử dụng hiệu quả vốn đầu tư hạ tầng kỹ thuật. Thông tin khách hàng cần minh bạch và hỗ trợ giữa các ngân hàng giúp cho việc quản trị rủi ro tốt hơn.
Các ngân hàng cần liên kết với nhau thay vì cạnh tranh nhau trong cuộc chạy đua lãi suất huy động vốn để giúp hoạt động của các ngân hàng ổn định hơn.
3.1.6. Mở rộng thị trường.
Kênh phân phối được củng cố và khai thác hiệu quả thông qua:
Sau sáp nhập, mạng lưới hoạt động của Sacombank đạt 567 điểm giao dịch, bao phủ khắp các tỉnh/thành trong nước, Lào, Campuchia. Sacombank tiếp tục củng cố và chuẩn hóa các điểm giao dịch hiện hữu, song song phát triển thêm các điểm giao dịch mới. Dự kiến trong vòng 3 năm tới, mạng lưới hoạt động sẽ tăng lên khoảng 650 điểm giao dịch. Với lợi thế về mạng lưới này, năng lực cạnh tranh của Ngân hàng sẽ được nâng cao, quy mô hoạt động ngày càng lớn mạnh, tạo cơ hội tốt để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng thị trường;
Nghiên cứu thế mạnh của từng địa phương để định hình chức năng kinh doanh, chuyên môn hóa lĩnh vực phục vụ đối với từng điểm giao dịch; Hợp tác với các đối tác chiến lược đã có hệ thống khách hàng và mạng lưới phân phối để phối hợp bán hàng, bán chéo sản phẩm;
Đẩy mạnh phát triển kênh ngân hàng điện tử (Internet banking, Mobi banking); đồng thời, đầu tư nâng tầm hoạt động của các kênh Kiosk banking (ATM) và Contact Center (trung tâm dịch vụ khách hàng) thành trung tâm bán hàng, tạo lợi nhuận... nhằm góp phần hữu hiệu trong việc mở rộng thị phần nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng, không hạn chế về thời gian - nhân lực và vị trí địa lý,. đặc biệt là tiết giảm chi phí đầu tư - quản lý, cũng như phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và xu hướng tất yếu của cuộc sống hiện đại, văn minh;
Đẩy mạnh công tác khảo sát, nghiên cứu thị trường các nước cận biên để mở thêm điểm giao dịch, phát triển thêm thị phần Khu vực nước ngoài.
3.1.7. Giải pháp về Quản trị điều hành.
Việc quản lý tập trung và phân quyền quản lý theo chuẩn mực và tiệm cận thông lệ quốc tế là yếu tố tiên quyết để đảm bảo thực thi tổng thể chiến lược phát triển một cách
yêu cầu về các chuẩn mực quy định tại Basel II và của Ngân hàng Nhà nước. Song song, hướng đến chuẩn mực quốc tế trong công tác tư vấn pháp lý và tuân thủ pháp luật, công tác phòng chống rửa tiền, phòng chống tham nhũng
3.2. Bài học kinh nghiệm cho hoạt động sáp ngân hàng.
3.2.1. Cần có chiến lược và kế hoạch hợp lý cho việc mua lại và sáp nhập đểtận dụng cơ hội tận dụng cơ hội
Từ những số liệu phân tích, có thể thấy tầm quan trọng của sáp nhập đối việc mở rộng phạm vi hoạt động của các ngân hàng. Tiết kiệm chi phí nhờ tăng quy mô là một mục tiêu tiên quyết mà các ngân hàng hướng tới khi thực hiện các thương vụ sáp nhập, bên cạnh đó là những mục tiêu như giành thị phần, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và phân tán rủi ro. Các ngân hàng cần xác định rằng việc sáp nhập không phải vì mục tiêu trước mắt là tăng lợi nhuận hay gia nhập nhanh chóng vào lĩnh vực kinh doanh mới. Mà sáp nhập đem lại hiệu quả tốt nhất khi đó là một phần của một quy trình kinh doanh thường xuyên, lâu dài và ổn định chứ không phải những thỏa thuận làm tăng lợi nhuận trong ngắn hạn.
3.2.2. Lường trước những rủi ro khi thực hiện các thường vụ sáp nhập.
Khi sáp nhập, các ngân hàng vấp phải rất nhiều rào cản. Đó là những rào cản tự nhiên như sự khác biệt về văn hóa, sở thích, thói quen của người tiêu dùng. Đó còn là rào cản về chính trị như chính sách thuế, hay các quy định hành chính. Đó là những rào cản về văn hóa công ty giữa hai ngân hàng. Nhiều ngân hàng đã phải rút khỏi những thương vụ sáp nhập vì gặp phải những rủi ro này.
Khi thực hiện một cuộc sáp nhập, trong nhiều trường hợp, ban lãnh đạo công ty cần có sự thống nhất và thông qua của các cổ đông. Thủ tục này phải được tiến hành nếu Điều lệ công ty quy định hay do Hội đồng quản trị yêu cầu. Việc này xuất phát từ khả năng có thể phát sinh khi vụ sáp nhập có khả năng gây ảnh hưởng đến lợi nhuận từ cổ phiếu của các cổ đông, về giá trị hay mức cổ tức. Nhiều trường hợp những công ty đang làm ăn thua lỗ thì giá cổ phiếu sẽ tăng khi có tin tức sáp nhập, nhưng còn đối với công ty đang làm ăn có lãi thì mọi sự dường như không tốt lắm bởi cổ phiếu có thể sụt giá do tâm lý lo ngại và thắc mắc của các nhà đầu tư. Tâm lý chung của các cổ đông vẫn là thắc mắc tại sao khi đang làm ăn có lãi, công ty lại phải sáp nhập với một công ty khác?
3.2.3. Đảm bảo lợi ích tối đa của khách hàng.
Khi hai ngân hàng sáp nhập thành công thì giá trị thu được sẽ lớn hơn tổng giá trị của chúng. Phần chệnh lệch là nhờ giảm chi phí trùng lặp, mở rộng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận, kết hợp thế mạnh và hạn chế nhược điểm của nhau, tiết kiệm đáng kể
chi phí cơ hội. Tuy nhiên, vấn đề cần được quan tâm nhất khi tiến hành sáp nhập ngân hàng chính là quyền lợi của người gửi tiền được bảo vệ ra sao. Qua đó đã rút ra được bài học:
• Quan tâm đến công tác truyền thông ngay sau khi hoàn tất sáp nhập nhằm củng cố niềm tin cho người lao động, khách hàng và cổ đông. Xây dựng cơ chế chia sẻ thông tin với các nội dung như cách thức, phương tiện truyền tin. Những thông tin nào cần chia sẻ, mức độ chi tiết, tần suất và tính bảo mật thông tin, cũng như đối tượng công bố và tiếp nhận thông tin... Điều này sẽ giúp bạn hạn chế rủi ro tin đồn và tâm lý bất ổn của các chủ thể liên quan đến hoạt động sáp nhập gây ra.
• Nghiên cứu kỹ văn hóa doanh nghiệp của nhau để quá trình sáp nhập có thể hạn chết tối đa xung đột về văn hóa, chủ động thực hiện các bện pháp hòa nhập văn hóa, từ dố tránh được sự ức chế tâm lý của người lao động.
• Hình thành đội ngũ quản lý có năng lực, nhân vên chuyên nghiệp và nhiệt tình, đóng góp cho hoạt động của ngân hàng sau sáp nhập hiệu quả hơn bằng cách đánh giá, cơ cấu lại nguồn nhân lực hiện hữu của mỗi bên.
KẾT LUẬN.
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới, áp lực từ cạnh tranh không chỉ từ các ngân hàng trong nước mà còn trên thế giới sẽ buộc các ngân hàng phải tái cấu trúc nhằm nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động, do đó trong tương lai gần hoạt động M&A trong lĩnh vực tài chính ngân hàng sẽ ngày càng diễn ra mạnh mẽ. Để hoạt động M&A diễn ra thật sự thành công, các ngân hàng cần đánh giá mức độ hiệu quả hoạt động được cải thiện đạt được từ quá trình này cũng như các nhân tố tác động để có các điều chỉnh kịp thời. Khóa luận:” Đánh giá ảnh hưởng của sáp nhập tới hoạt động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Việt Nam” tập trung nghiên cứu sự tác động của sáp nhập tới hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Việt Nam thông qua mô hình Camels. Kết quả cho thấy ngoài những lợi thế về gia tăng quy mô tài sản, chi nhánh và nguồn nhân lực thì Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Việt Nam đang trong giai đoan khó khăn khi phải gánh một lượng lớn nợ xấu từ Ngân hàng TMCP Phương Nam và làm cho lợi nhuận của ngân hàng giảm sút một cách đáng kể.
Từ hoạt động của ngân hàng và những thách thức mà ngân hàng gặp phải sau sáp nhập, khóa luận có đứa ra một số gợi ý nhằm giúp các nhà quản trị ngân hàng có thêm nguồn thông tin để năng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng trong giai đoạn sau sáp nhập.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.
1. Báo cáo tài chính của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Việt Nam giai đoạn 2011-2016.
2. Báo cáo tài chính của Ngân hàng TMCP Phương Nam giai đoạn 2011-2014. 3. Giáo trình Quản trị Ngân hàng Thương mại - GS.TS Nguyễn Văn Tiến( 2015). 4. Phan Diễn Vĩ( 2013), “Sáp nhập, hợp nhất và mua bán ngân hàng thương mại cổ
phần ở Việt Nam, Trường đại học ngân hàng”, TP. Hồ Chí Minh.
5. Josep L. Bower, 2002. A managerial perspective on banking M&A. College of Business, Harvard University.
6. Cartwright S., Cooper C.L., Jordan J., 1996. Managerial Preferences in
international Mergers and Acquisitions parters. Strategic Change magazine, 4, pp. 263 - 269.
7. Merger and Acquisitions Basics in banking and finance. Triangle Tech magazine, 11, pp 11-23.