6. Kết cấu của đề tài
1.6.2. Bài học cho Việt Nam
Từ kinh nghiệm rút ra từ những thương vụ M&A cả thành công và thất bại trên thế giới trong lịch sử tại những đất nước với những bối cảnh tương đồng như đặc điểm ở Việt Nam như ở Mỹ và Nhật Bản khi phải đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008, ngân hàng nợ xấu chồng chất, thị trường bất động sản hoàn toàn vỡ tan, số lượng các ngân hàng quá lớn trong khi hoạt động không hiệu quả, nhiều ngân hàng thua lỗ; hay giống như ở thị trường Trung Quốc những năm 2002, Việt Nam cũng đã và đang tiến sâu vào quá trình hội nhập, khi sự cạnh tranh với các định chế tài chính nước ngoài thâm nhập vào ngày càng lớn, các ngân hàng và các nhà hoạch định tài chính Việt Nam cần rút ra cho mình những bài học để áp dụng đúng với từng thời thế.
Thứ nhất, các ngân hàng cần có một đội ngũ chuyên môn chất lượng cao để tư vấn tư việc lựa chọn ngân hàng mục tiêu đến việc xác định mức giá hợp lý cho cả hai bên. Các thương vụ M&A thành công kể trên không bao giờ chỉ bao gồm sự tham gia của hai bên ngân hàng mà thường cần sự xuất hiện của các công ty chuyên tư vấn và định giá tài sản. Dưới sự tư vấn của các tổ chức chuyên môn này sẽ giúp các ngân hàng hạn chế được những rủi ro có thể gặp phải trong quá trình tiến hành thương vụ, giúp các bên tìm hiểu kỹ các vấn đề pháp lý, về việc chuyển đổi tài sản, về quyền và nghĩa vụ của
các bên, về chính sách thuế,... Vì đặc thù hoạt động của ngân hàng chịu sự kiểm soát và chi phối rất lớn về luật của nhà nước. Đây có thể là những vấn đề gây cản trở và làm thất
bại một thương vụ nếu không có sự chuẩn bị kỹ càng và đi theo đúng tiến trình.
Thứ hai, đối với những ngân hàng hoạt động yếu kém, việc tiến hành M&A là một giải pháp tối ưu để tái cấu trúc hoạt động của các ngân hàng này. Việc mua lại thay vì cho phá sản sẽ giúp tránh được sự hoang mang của thị trường, sự mất niềm tin của người dân hay hiệu ứng domino có thể gây nên sự xáo trộn cho toàn bộ hệ thống NHTM.
Thứ ba, từ kinh nghiệm từ sự phát triển của ngân hàng ICBC ta thấy rằng đối với việc mua bán sáp nhập bên cạnh việc phát triển đa dạng hóa các danh mục sản phẩm hoàn toàn mới, việc phát triển từ những sản phẩm truyền thống, vấn đề thương hiệu có ảnh hưởng rất quan trọng đến niềm tin của khách hàng, từ đó tạo nên sự trung thành của khách hàng. Khi có được lòng tin của khách hàng thì sau khi tiến hành M&A, hình ảnh của ngân hàng sẽ ngày càng được nâng cao hơn, giá trị của ngân hàng trong mắt khách hàng được coi trọng hơn và từ đó tạo tiền đề cho việc phát triển thêm sản phẩm ra các thị trường tiềm năng mới.
Thứ tư, từ sự kết hợp giữa các ông lớn với nhau để tạo thành những tập đoàn tài chính khổng lồ trên thế giới. Đối với tiến trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, mỗi ngân
hàng cần phải xác định mục tiêu dài hạn của mình để tận dụng M&A đúng thời điểm để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, trước hết để tối đa hóa lợi nhuận, tận dụng lợi ích từ quy mô, sau là để cạnh tranh với sự xâm nhập của các ngân hàng nước ngoài trong
bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng.
Thứ năm, chuẩn bị kỹ các vấn đề hậu M&A. Ý nghĩa thực sự của một thương vụ M&A phải được đánh giá qua chất lượng đạt được sau đó. Ngay từ khi bắt đầu thương vụ, các bên đã phải xây dựng những chiến lược để tận dụng được điểm mạnh của đối phương về sản phẩm, về công nghệ, và về nhân lực với cả ban quản trị và đội ngũ nhân viên chuyên môn cao.
Một vấn đề khác rất quan trọng đó là văn hóa làm việc, nó ảnh hưởng rất lớn để tâm lý nhân sự, tác động trực tiếp tới năng suất lao động và hình ảnh của ngân hàng. Phải
tìm được cách dung hợp văn hóa của hai bên một cách hài hòa nhất thì chất lượng công việc mới được đảm bảo và nâng cao. Cần nghiên cứu kỹ văn hóa doanh nghiệp của nhau
để quá trình M&A có thể hạn chế tối đa xung đột về văn hóa, chủ động thực hiện các biện pháp hòa nhập văn hóa, từ đó tránh được sự ức chế tâm lý của người lao động.
Một ví dụ điển hình nhất về việc không chuẩn bị kỹ cho quá trình hậu sáp nhập đó
chính là thương vụ thất bại giữa Bank of America và Montgomery Securities vào năm 1997
khi không có chính sách giữ lại những nhân viên có chuyên môn cao và sự bất đồng trong
văn hóa mà hầu hết các chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities đều ra đi vì bất đồng
quan điểm, nhiều người chuyển sang làm việc cho các ngân hàng đối thủ. Do đó, ngay từ
những bước đầu của tiến trình M&A, các bên đã phải lập kế hoạch chiến lược phát triển rõ
ràng cả về sản phẩm, nhân sự, quản trị và tìm hiểu văn hóa làm việc của nhau.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Những vấn đề đã nghiên cứu trong chương 1 đã cho thấy cái nhìn tổng quan về hoạt
động mua bán, sáp nhập nói chung và của riêng lĩnh vực ngân hàng nói riêng. Đưa ra các
phương thức tiến hành M&A trên thị trường, những lợi ích mà hoạt động này đem lại đối
với các ngân hàng. Sơ lược về quy trình để tiến hành một thương vụ M&A, thực trạng hoạt
động M&A trên thế giới, từ đó đưa ra những bài học cho Việt Nam để có thể chủ đông chuẩn bị cho hoạt động M&A trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Qua những vấn đề trên, giúp
ngân hàng đưa ra cái nhìn rõ ràng hơn về vấn đề này, để từ đó có được những chiến
CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM